|
مديريت برمبناي حضور فيزيكي در محيط كار
مترجمان: زهره بهراميان و رامتين مدني
امروزه برخي از شكستهاي سازمانهاي تجاري ناشي از اتخاذ تصميمهاي نادرست مديران سازمان ذيربط بوده و اين اشتباهات ناشي از فقدان اطلاعات پيراموني براي اخذ تصميمهاي مناسب است. اشتباه بزرگي كه عدهاي از مديران مرتكب ميشوند محصول اتكاي كامل به سيستمهاي اطلاعاتي طراحي شده در سازمان تحتنظر خود او است. در اينگونه موارد مديران اغلب براي اخذ تصميمهاي مديريتي، اطلاعات لازم را صرفاً ازطريق اطلاعات توليد شده توسط اين سيستمها دريافت ميكنند. احتمال دارد كه اين سيستمها بسياري از اطلاعات را به دلايل گوناگون تغيير ماهيت داده و آنها را به مديران منتقل كنند.
بدينخاطر است كه در علم مديريت امروز توصيه اكيد به مديران، روسا و سرپرستان واحدهاي سازماني اين است كه علاوه بر دريافت اطلاعات از طريق سيستمهاي اطلاعاتي، حضور فيزيكي و نظارت شخصي بر محيط كار و افراد زيردست ضروري است و از اين بابت تكنيكي علمي توسط متخصصان فن تحتعنوان <مديريت برمبناي نظارت و حضور فيزيكي مداوم و پيوسته در محيط كار> توسعه داده شده است.
صاحبنظر علم تجارت، ادوارد دمينگ گفته است: اگر منتظر باشيد تا مردم (كارمندان) بهسراغتان بيايند فقط مسائل و مشكلات كوچك را پيدا خواهيدكرد. شما بايد به طرف آنها برويد و مشكلات را كشف كنيد چرا كه در بسياري از موارد مشكلات و مسائل بزرگ و عمده اغلب درجايي بروز ميكند كه انتظارش را نداريد.
يكي از مهمترين ابزارهايي كه يك مدير ميتواند براي انجام موثر فعاليتها بهكارگيرد، تكنيكي است كه از آن تحتعنوان <مديريت برمبناي حضور و سركشي مداوم و مستمر در محيط كار>MBWA - نامبرده ميشود. تكنيكي كه در بعضي موارد به آن <مديريت قابل رويت و يا مديريت برمبناي گردش در محيط كار> اطلاق ميگردد.
سالها قبل من بهعنوان يك مدير در شركتي كه كاركنان آن براي تامين خدمات و توليد محصولات شديداً تحتفشار قرار داشتند، مشغول بهكار شدم. در آن شركت، مسئول 200 نفر پرسنل بودم. روز كاري من نوعاً از برگزاري جلسه با تيم مديريت براي تشريح و مطرح كردن وظايف داخلي و بهدنبال آن برگزاري جلسه با مشتريان، تشكيل ميشد. شغل من درحقيقت مطالعه بر روي مديريت بحران بود و من بهندرت قادر به ترك دفتر كارم ميشدم.
اما دو مساله اتفاق افتاد كه به من در تغيير آن وضعيت كمك كرد. اول اينكه شروع به سازماندهي مجدد حوزه كاري تحت مديريت خود كردم و دستورالعملهاي كاري محدوده مسئوليت خود را با كمك منشي آغاز كردم. دوم آنكه از نتايج و ماحصل زماني حاصل از تغيير سازماندهي مجدد اداره خود استفاده كرده و به تمرين مديريت برمبناي حضور موثر و دائم در محيط كاري پرداختم.
من تقريباً نصف روزم را بيرون از دفتر ميگذراندم و با هر فردي كه من مسئول آن بودم بهطور جداگانه ملاقات ميكردم. من در جلو ميز يا محيط كاري فرد توقف كرده، مينشستم و براي درك چگونگي انجام كارها با ايشان گپ دوستانهاي ميزدم. خيلي زود متوجه شدم كه بيشتر افراد، اگرچه كارها را با نهايت تلاش و سختي انجام ميدهند اما چندان موثر و بهرهور نيستند. اين صحنه يك بينظمي و كسالت عمومي را نمايش ميداد.
زماني كه من در ابتدا، استفاده از تكنيك مديريتي موردنظر را شروع كردم همه افراد به من ظنين بودند. آنها از اين مساله متحير بودند كه چرا من بهسراغ آنها ميروم و بهدنبال پيداكردن چه چيزي هستم‚ اما اين بدگماني آنها زماني ازبين رفت كه دريافتند من بهطور منظم به محل كارشان مراجعه كرده و به كار آنها علاقه واقعي نشان ميدهم. بهزودي آنها موضوعهايي را مطرح كردند كه به ارتقا بهرهوري در سيستم و فعاليتهاي آنها منتهي ميگرديد. به صحبتهاي آنها گوش ميدادم و سعي ميكردم به نيازهاي آنها پاسخ بدهم.
چنانچه به نيازي پاسخ نميدادم در برخورد مجدد با ايشان احساس نارضايتي ميكردم. بهكارگيري روش مديريت برمبناي حضور دائم و هميشگي در محيط كار (MBWA) مرا مجبور ميكرد كه در برخورد و مواجهه با موضوعاتي كه در محيط كار خود پرورش و رشد داده بودم كارآمدتر باشم و واكنشهاي مناسبتر و بيشتري به آنها نشان بدهم.
من دريافتم اكثر افرادي كه تحت مديريت من فعاليت ميكنند هيچ ايدهاي براي انجام موثرتر و بهرهورتر كارها ندارند. البته اين بدان معني نبود كه آنها سخت كار نميكردند و درحقيقت آنها حتي بيش از حد موردنياز فعاليت ميكردند. ليكن حقيقت اين بود كه من دريافتم چنانچه بتوانم آنها را در بهبود نحوه انجام فعاليتهايشان كمك كنم، بيشترين نتايج را بهعنوان يك مدير از تلاشهايم خواهم گرفت. از اين روش بهعنوان همان مديريت برمبناي حضور دائم در محيط كار(MBWA) ميتوان نام برد.
بدينترتيب من گوش ميكردم و واكنش نشان ميدادم و آنها را هدايت ميكردم كه چگونه فعاليتهاي خود را به بهترين وجه سازماندهي كرده تا بتوانند بهترينها را بهدست آورند.
به آنها كمك كردهام كه چگونه فرايندهاي كاري خود را سازماندهي كنند و درجهت بهبود و توسعه آن گام بردارند. من همچنين آنها را در ارتقاي مهارتهاي سازماندهي در حوزههاي كاريشان و كاربردي كردن آن روشها كمك كردم.
من گوش ميدادم، نگاه ميكردم و بعد از كشف يك وضعيت
سازماندهينشده سعي ميكردم دلايل بنيادي آن را پيدا كنم. ماحصل كوشش من اين بود كه افراد نميتوانند وضعيتي وراي شرايط واقعي خود را ببينند.
بهعنوان مثال: امكان داشت كه از فردي درخواست كنم كه ميزش را مرتب كند. در مواقعي كه به ميز اين فرد نگاه ميكردم در درجه اول به اين مساله پي ميبردم كه آن فرد واقعاً به بعضي از چيزها و مسائل پي نبرده و حتي متوجه بههمريختگي و بينظمي موجود نشده است.
<نظارت و ديدن چگونگي انجام كار توسط افراد و چارهانديشي جهت رفع و گريز از وضعيتهاي ناخوشايند، كليدي براي آشكارسازي مشكلات و حل آنهاست>.
درنتيجه من وجود شكافها و سياهچالهها در سازمان را باور كردم. اغلب اتفاق افتاده كه بعضي از كارها (نامهها و...) را به داخل واحد سازماني خود براي اقدام يا انجام كاري ارجاع شده و سپس اين دستورات گم شدهاند و شما هرگز آنها را مجدداً نخواهيد ديد. اين سياهچالهها معمولاً همان فايلها، كشوها و يا قفسههاي ميز كاركنان هستند. كاغذها و مدارك بهسادگي و با فشار بدون آنكه به آنها رسيدگي شده و پرداخته شوند به داخل اين سياهچالهها فرستاده ميشوند.
معمولاً به مسائل مهم بهدلايلي نظير عادات كاري ناشايست، مسامحهكاري و امروز و فرداكردن، ندانستن اينكه واقعاً چه كاري بايد انجام شود، برنامهريزي ضعيف، سازماندهي ضعيف و مديريت بحران، رسيدگي نشده و پرداخته نميشود.
در بررسيهايم بهندرت دليل پايين بودن بهرهوري را در سوءنيت يا كمكاري ميديدم. اغلب افراد اختيار و توانايي حل و رفع مشكلات را درجهت ارتقاكاري خود نداشته و نميدانند كه چطور اين مشكلات كاري را منعكس كنند. و يا اينكه احساس ميكنند كارهايشان را بدون هيچ فايده سازماني انجام داده و هدف و نتيجه خاصي از انجام كارشان عايد نميشود و هر ايدهاي در رابطه با بهبود وضعيت كاري خود دارند عملاً بدون پاسخ مانده و به اصطلاح عاميانه <به ديوار برخورد خواهدكرد>. بدينجهت دست از تلاش خود برميدارند.
قوانين سليقهاي، سياستهاي ضعيف كاري و فرايندهاي كاري ناكارآ و غيرموثر، احساسي منفي را درميان افراد ايجاد ميكند، حذف اين قوانين و ايجاد استانداردهاي جديد كاري تقريباً هميشه روحيه و بهرهوري آنها را بهبود خواهدبخشيد.
چه پيامدهاي مثبتي خواهد داشت چنانچه مشكلات بهظاهر حل نشدني براي كاركنان در بسياري از موارد در حوزه اختيارات سرپرست واحد حلوفصل شود، بهعنوان مثال: اگر كارمندي براي انجام بهتر و سريعتر فرايند كاري خود نياز به يك كامپيوتر داشت، سرپرست بتواند مجوز خريد آن را به سرعت صادر كرده و كلاً نيازمنديهاي كاري افراد را درحد امكان برآورده سازد.
تجربيات من دراين زمينه بهصورت مقالهاي نيز در مجله افق تجارت (BUSINESS HORIZONS MAGAZINE) تحت عنوان <محو نظام اخلاقي كاري در غرب> آورده شده است. در آن مقاله اشاره كردم كه آنچه اغلب مردم آن را دوست نداشته و از آن بيزارند معمولاً خود<كار> نبوده بلكه در درجه اول ناديدهانگاشتن افراد بوده و در درجه دوم اينكه به آنها توضيح داده نميشود چرا آن جنبه معين در مشاغل آنها ضروري است. در آن مقاله به تلاشهاي شركتPIZZA HUTS براي بهبود وضعيت و شرايط كاري كاركنانش اشاره كردم كه براي اين منظور از كاركنانش درخواست كرده است كه هريك پيشنهادها و راهحلهاي طراحي مجدد فرايندهاي كاري خود را ارائه كنند. بهطوري كه خيلي از افراد عقيده دارند كه اين استراتژي تحت عنوان حذف كارهاي زايد، 40% افزايش فروش اين شركت را بههمراه داشته است.
من ازطريق اين تكنيك مديريتي يك راه موثر براي هدايت افراد در انجام كارهايشان پيدا كردم. بدينترتيب كه بهسراغ تمامي افراد رفته و يكيك موارد و مسائلشان را بررسي و سپس حلوفصل ميكردم. در اين حالت هر فردي ميتوانست بهسرعت و در وهله اول، مسامحهكاريها و امروز و فرداكردنها، سوءتعبيرها، سوءتفاهمها و قوانين سليقهاي را شناسايي و معرفي كند.
البته من اين مشكلات و مسائل را بهسادگي و تنها توسط پرسش و پاسخ پيدا نميكردم چرا كه اگر افراد ميدانستند و متوجه ميشدند مشكل چيست، حتماً آن را حل ميكردند. بدينمنظور من ميبايست فرايندي را كه بهواسطه آن كارهايشان را انجام ميدادند مشاهده ميكردم تا دريابم چه چيزي باعث ايجاد مشكل در كارهايشان ميشود.
كري گليسون اصرار ميورزد كه براي بهرهگيري واقعي از تكنيكMBWA شما نميبايست حتماً يك رهبر سازماني با كارآيي و كفايت بالا باشيد چرا كه خود او زماني كه شروع به استفاده از تكنيك فوق كرد در اين زمينه تازهكار بود.
او ميگويد <عقل سليم، سكوي پرتاب اين قضيه بوده> و <مشكلات سازماني اغلب بسيار آشكار هستند>.
او ميگويد <بديهي است تمامي پيشنهادات شما بهعنوان راهحلهاي اصلي و كاربردي پذيرفته نخواهندشد اما سرانجام اين پيشنهادات بهعنوان يك نيروي برانگيزاننده به سمت وضعيتها و رويدادهاي واقعي اثر كرده و كار خواهندكرد.
مديران ميتوانند تكنيكMBWA را بهوسيله خواندن كتابهايي در زمينه سازماندهي و يا حتي استفاده و كار بر روي تخصيص منابع و نيروي انساني بهبود بخشند اما مهمترين عامل در بهبود اين مقوله تمرين كردن و ممارست است. او ميگويد <هرچقدر كه با وضعيتهاي بيشتر و متنوعتري دستوپنجه نرم كنيد به اجراي بهتر تكنيكها دست خواهيد يافت و از كليه مثالهاي خوب و بد اطرافتان درسهاي بسياري فراخواهيدگرفت و افرادي را در اطرافتان خواهيد ديد كه عملكردها و افكار خوبي دارند كه ميتوانيد درباره ايدههايتان با آنها مشورت كنيد.
چگونه ميتوانيد روشMBWA را بهكار گيريد‚ تنها لازم است مديران قادر باشند از چشمهايشان به خوبي استفاده كنند، ببينند، بپرسند و ارتباط برقرار كنند. مهمترين عنصر اين است كه شما بهطور واقعي نگاه كنيد و پيشنهاد بهبود ارائه و باتوجه به آنها تصميمگيري كنيد.
آيا كارمندان درقبال نگاههاي موشكافانه و بررسيهاي شما واقعاً عكسالعمل مثبت نشان ميدهند‚ گليسون ميگويد <من واقعاً ميتوانم بگويم كه افراد بسيار كمي وجود دارند كه تاكنون رئيس، مدير و يا سرپرست آنها به دفتر و محل كارشان آمده باشد. چنانچه اين كار بهطور مستمر انجام شود، مديران ميتوانند 75% از اين مشكلات را حلوفصل كنند>.
<بازهم ميگويم: آنچه كه به واقع مردم از آن متنفرند اغلب خود<كار> نبوده بلكه ناديده انگاشتن آنها در جريان انجام كار است .>
اين مقاله برگرفته از كتابي تحت عنوان <برنامه كارايي و كفالت كاركنان> است كه كري گليسون بنيانگذار موسسه تكنولوژي تجارت نويسنده آن است.
| 
