از سال 1987 كه طرح <ارتباط مستقيم ماهوارهاي> شركت موتورولا (MOTOROLA) در اداره ثبت اختراعات آمريكا ثبت شد تا سال 1999 كه اسناد ورشكستگي شركت مجري طرح (ايريديوم) تسليم دادگاه گرديد تنها 12 سال طول كشيد. بدينترتيب شكوهمندترين پروژه قرن، در غبار تاريخ كسبوكار محو شد. امروز ديگر مطالعه استراتژي ايريديوم(IRIDIUM) و تحليل علل شكست آن تاثيري در سرنوشت كار ندارد وليكن بدون شك درسهاي عبرتآموز آن ميتواند مفاهيم مديريتي ارزشمندي را به ارمغان داشته باشد.
الگوي مورداستفاده در اين مقاله، الگوي <استراتژي اثربخش> است. بدينوسيله ابعاد مهم استراتژي ايريديوم مورد تجزيهوتحليل قرار گرفته و مفاهيم ارزشمندي از بكارگيري رويكرد استراتژي درعمل آشكار ميگردد. مفاهيمي كه ميتواند در اثربخشي تصميمگيريهاي استراتژيك مديران موثر باشد. موتورولا امروز يك شركت 30 ميليارد دلاري است. سابقه اين شركت به سال 1928 بازميگردد و در طول اين مدت همواره محصولات و خدمات او سرآمد تكنولوژي روز دنيا بوده است. در سال 1986 مديرعامل بخش فضايي موتورولا پيشنهاد كرد تا با تكيه بر قدرت تكنولوژيك و سابقه فعاليت شركت در ساخت زيرمجموعههاي ماهواره، به اجراي يك پروژه مستقل فضايي بپردازند. بررسي اين ايده به يك گروه سه نفره از مهندسان واگذار شد. در سال 1987 طرح ايجاد يك منظومه، متشكل از 77 ماهواره براي برقراري ارتباطات مستقيم مخابراتي نقطهبه نقطه در سطح كرهزمين آماده شد. نام اين پروژه به دليل تشابه عدد اتمي عنصر ايريديوم با تعداد ماهوارههاي اين پروژه، ايريديوم گذاشته شد (بعدها تعداد ماهوارههاي اين منظومه به 66 ماهواره كاهش يافت). پروژه در پاييز 1989 پس از بررسيهاي فني و تجاري لازم تصويب شد و يك تيم 20نفره براي اجراي آن شكل گرفت. در سال 1990 پروژه رسماً اعلام و شركت ايريديوم با سرمايهگذاري اوليه شركت موتورولا ايجاد شد. براساس برآورد كارشناسان موتورولا، 400 هزار مشترك براي رسيدن به نقطه سربه سر اقتصادي كافي بود و ايريديوم اميدوار بود كه سهم قابل توجهي از 8 ميليون نفر افراد حرفهاي دائمالسفر كه نيازمند اين خدمات بودند را به خود اختصاص دهد. سرمايه لازم براي انجام اين پروژه 5/3 ميليارد دلار برآورد شده بود كه درعمل به 5 ميليارد دلار رسيد. اين سرمايه ازطريق واگذاري سهام ايريديوم به شركتهاي متعددي از كشورهاي ژاپن، آلمان، آمريكا، ايتاليا، چين، كانادا، تايلند، هندوستان و... تامين و كار پروژه عملاً آغاز گرديد. در سال 1998 پس از 9 سال كار فشرده سرانجام 66 ماهواره در ارتفاع تقريبي 775 كيلومتري از سطح زمين در مدار قرار گرفت و از نوامبر همان سال بهرهبرداري از سيستم آغاز شد. حالا ديگر همه چيز به بازار بستگي داشت.
از همان ابتدا، كار بازاريابي سيستم ايريديوم با مشكل مواجه شد. تا ماه مه 1999 تنها 10 هزار نفر يعني حدود 20% برآورد اوليه به استفاده از سيستم ايريديوم روي آوردند. تا ماه اوت 1999 تعداد مشتركان به 20 هزار نفر رسيد كه از 200 هزار مشترك پيشبيني شده فاصله قابل توجهي داشت. مشتريان سيستم ايريديوم عمدتاً كساني بودند كه در نقاط دورافتادهاي مانند سكوهاي نفتي، كشتيهاي ماهيگيري، جنگلهاي دورافتاده آفريقا و يا قطبهاي منجمد زمين به فعاليت مشغول بودند و اين بازار به مراتب از بازاري كه موردنظر ايريديوم قرار داشت محدودتر بود.
پروژه ايريديوم از پشتوانه تكنولوژيك و كيفيت بالاي شركت موتورولا برخوردار بود، چندين شركت معتبر دنيا سرمايه و توان عملياتي خود را در انجام اين پروژه به مشاركت گذاشته بودند. خلاقيت و نوآوري (به عنوان يكي از عوامل مهم موفقيت استراتژيها) در ابعاد مختلف پروژه بهكار گرفته شده بود. پس چگونه سرانجام كار، اينگونه با شكست مواجه شد‚ نگرش استراتژيك، ابعاد ارزشمندي از چگونگي امر را آشكار ميسازد. موتورولا يك شركت خوشنام و معتبر و محصولات و خدمات او همواره يادآور كيفيت و تكنولوژي پيشرفته است. موتورولا علاوه بر سيستمهاي مخابراتي و تجهيزات الكترونيك نظامي، براي ساليان متمادي عهدهدار طراحي و ساخت زيرمجموعههاي پيشرفته ماهواره براي شركتهاي بزرگي مانند لاكهيد(LOCKHEED) بوده است. در اوايل سال 1986 يك سوال آرماني در ذهن رهبران شركت شكل گرفت: آيا ميتوان با تكيه بر تكنولوژي پيشرفته و سوابق اجرايي، موتورولا را به يك توليدكننده اصلي محصولات و خدمات ماهوارهاي تبديل ساخت‚ همزمان با اين فكر يك ايده فرصتساز از راه ميرسد: <شبكه مخابرات جهاني>. در آن زمان حوزه مخابرات سيار تنها به مرز كشورها محدود ميشد. دليل اين امر فقدان يك پروتكل واحد براي برقراري ارتباطات بين كشورها بود. حتي در اروپا نيز استاندارد واحدي براي اين كار وجود نداشت. درحالي كه تقاضا براي اين امر وجود داشت و يك <تقاضاي برآورده> نشده به معناي يك <فرصت> براي كسبوكار است. يك سيستم يكپارچه مخابراتي كه بتواند استاندارد واحدي را براي ارتباطات بينالمللي و بين قارهاي فراهم آورد، هم راهكار موثري براي اين تقاضاي روزافزون بود و هم فرصتي براي دستيابي موتورولا به جايگاه يك شركت اصلي ماهوارهاي. براساس برآورد اوليه كارشناسان، يك بازار 12 ميليون نفري براي مخابرات ماهوارهاي و يك سهم 40 درصدي براي موتورولا ابعاد مهم اين فرصت بود. در سال 1995 استيون دورفمان(S.DORFMAN) مديرعامل شركت هيوز(HUGHES) اين فرصت را تا 25 ميليون مشترك نيز برآورد كرده بود. اين يك فرصت استثنايي بود. شركت ايريديوم با اختصاص بودجهاي بالغ بر 140 ميليون دلار يك مبارزه تبليغاتي گسترده را بهاجرا گذاشت و ايده اصلي خود را مطرح ساخت: يك ارتباط بيحد و مرز براي <هركس، هركجا، هر زمان>. براساس الگوي استراتژي بروس هندرسون (B.HENDERSON) (پايهگذار مشاوران بوستون(BCG - يك استراتژي ميبايستي قادر باشد تا سه سوال مهم را پاسخ دهد. <چه چيزي، براي چه كسي و چگونه> و اكنون اين امكان براي موتورولا فراهم شده بود. پاسخ استراتژي ايريديوم به سوال <چه چيزي> سيستم مخابراتي جهاني است. سيستمي كه بتواند تقاضاي بازار براي برقراري ارتباطات نقطه به نقطه را مستقل از موقعيت جغرافيايي فرستنده و گيرنده، مرزبنديهاي حكومتي و استانداردهاي منطقهاي برقرار سازد. استراتژي ايريديوم در مقابل سوال <چه كسي> همه متقاضيان را هدف گرفته بود. از ديد مديران استراتژيست در موتورولا، ايريديوم سيستمي بود كه ميتوانست با سيستم مخابرات سلولار (سيستم تلفنهاي همراه) رقابت كند و بخش قابل توجهي از مشتريان بالقوه و بالفعل اين بازار را به سوي خود متوجه سازد. و درنهايت ايريديوم درمقابل سوال <چگونه> تكنولوژي ارتباط مستقيم ماهوارهاي را پيشنهاد ميكند. مديران تصميمگير موتورولا در آن زمان بر اين باور بودند كه سيستم تلفن همراه قادر نيست يك استاندارد واحد را بر كشورها و بلكه قارههاي جهان حاكم كند و بدينجهت سيستم مخابرات ماهوارهاي را داراي <مزيت> قابل توجهي در اين رقابت تصور ميكردند.
بدينگونه اجزاي يك استراتژي كنار هم قرار گرفت و سرمايهگذاران قانع شدند كه منافع كثيري در فرصتهاي اين استراتژي نهفته است. اعتقادي كه ميلياردها دلار سرمايه را درگرو خود گرفت. چگونه استراتژي ايريديوم با شكست مواجه شد‚ پاسخ اين سوال با تحليل حوزه رقابت آشكار ميشود. در بازار تلفنهاي سيار دو حوزه رقابت وجود دارد: مخابرات ماهوارهاي و مخابرات سلولار زميني (مانند سيستم تلفن همراه). در حوزه مخابرات ماهوارهاي شركتهاي متعددي سرمايهگذاري كردهاند. مهمترين آنها پروژه گلوبال استار است كه در سال 1989 توسط شركت فورد(FORD) سرمايهگذاري شد (اين پروژه امروزه توسط شركتLORAL اداره ميشود). سيستم گلوبال استار با سرمايهگذاري حدود 8/3 ميليارد دلار و بهرهگيري از 52 ماهواره بخشهايي از سطح زمين كه در آنها سيستمهاي زميني فعال نيست را تحت پوشش قرار داده است و به همين دليل نسبت به سيستم ايريديوم سادهتر و ارزانتر است. سيستم گلوبال استار به جاي <همه مردم درهمه جاي زمين>، نيازمندي سازمانهاي حرفهاي در مناطق دور از شبكه مخابرات معمولي را هدف گرفته است (مانند سكوهاي نفتي، ناوگانهاي ماهيگيري و سرزمينهاي فاقد سيستم مخابراتي) اين بازار مشتريان محدودتري دارد ولي رقابت در آن خاص سيستمهاي ماهوارهاي است. محدودكردن فعاليت به جغرافياي خاص و استفاده از شبكه سويچينگ زميني، سيستم گلوبال استار در مقايسه با ايريديوم را هم در سرمايهگذاري و هم در هزينه بهرهبرداري اقتصاديتر كرده بود و به همين لحاظ خدمات آن با قيمت كمتري نسبت به ايريديوم عرضه ميشد (5/0 تا 5/1 دلار در دقيقه در مقابل 2 تا 7 دلار بر دقيقه براي ايريديوم). دستگاه تلفن گلوبال استار به مراتب سبكتر (300 گرم در مقابل 450 گرم ايريديوم) و ارزانتر (700 دلار در مقابل 2500 دلار ايريديوم) بود. در مقابل همه مزاياي گلوبال استار، ايريديوم پوشش كامل جغرافيايي زمين را پيشنهاد ميكرد، جايي كه حوزه رقابت با سيستمهاي سلولار زميني گشوده ميشد. شبكه سلولار زميني براي ساليان متمادي در كشورهاي اروپايي و آسيايي سابقه داشت ولي آنچه ارتباط اين شبكهها با يكديگر را محدود ميكرد استانداردهاي كاملاً متفاوت آنها بود. در سال 1982 كنفرانس پست و تلگراف اروپا(CEPT) سيستم مخابرات سيار جديدي(GSM) را مطالعه كرد و آن را بهعنوان يك سيستم يكپارچه براي اروپا پيشنهاد داد. از اوايل دهه 1990 سرمايهگذاري بر روي اين سيستم آغاز شد و استفاده از اين استاندارد با سرعت اعجابآوري توسعه يافت. در سال 1991 تنها 22 كشور اين سيستم را پذيرفته بودند (حدود يك ميليون مشترك)، اين تعداد در سال 2000 به بيش از 110 كشور با 480 ميليون مشترك رسيد، خيلي زود سيستمGSM آمريكا را هم فراگرفت و شركت موتورولا - بنيانگذار سيستم ايريديوم - هم وارد اين بازار شد. سيستم سلولار بسيار كمهزينهتر بود. دستگاه تلفن آن سبك (كمتر از 100 گرم)، ارزان (كمتر از 200 دلار) و هزينه استفاده از آن (حدود 5/0 دلار بر دقيقه) بسيار جذابتر از سيستمهاي ماهوارهاي بود، ولي حوزه آن صرفاً به مناطق توسعه يافته شهري محدود ميشد. حوزهاي كه روز به روز گسترش بيشتري پيدا ميكرد و رقابت در آن براي سيستمهاي ماهوارهاي امكانپذير نبود.
ايريديوم به دليل حوزه گستردهاي كه درنظر گرفته بود (همه كس، همهجا) هزينه سنگيني را متحمل شده بود و به همين دليل ازنظر اقتصادي در هيچ يك از دو حوزه، قابليت رقابت نداشت: مشتريان مناطق توسعهيافته به سيستمهاي سلولار زمينيGSM) ) روي آوردند و در مناطق خارج از پوشش شبكه زميني نيز گلوبال استار گزينه ارزشمندتري بهشمار ميآمد.
ايريديوم بار ديگر نشان داد كه هيچ شركتي بدون مشتري نميتواند باقي بماند، حتي اگر دنيايي از نوآوري و خلاقيت تكنولوژيك را عرضه كند. ارزش از ديدگاه مشتري به دو عامل مهم بستگي دارد: مطلوبيت و قيمت و هر گاه تكنولوژي نتواند يكي يا هر دو اين عوامل را بهتر از رقبا براي مشتري خود فراهم سازد نميتواند سهم مهمي از بازار را به خود جلب كند. خلق <ارزش> از ديدگاه مشتري همزاد <مزيت رقابتي> براي سازمان است و اين امر (ايجاد مزيت رقابتي) كاركرد اصلي استراتژي است. چرا استراتژي ايريديوم از دستيابي به اين هدف حياتي بازماند‚ تحليل استراتژي ايريديوم ابعاد مهمي از اين <چرايي> را آشكار ميسازد. براي اين كار الگوي استراتژي اثربخش مورداستفاده قرار ميگيرد.
الف - فرصتيابي; اين ساختار تحليلي كه برمبناي كاركرد اصلي استراتژي شكل گرفته است، روند تكوين استراتژي را تبيين ميكند(شكل 1).
شكل1 - ساختارتحليليالگوياستراتژياثربخش در اين چرخه، كار از فرصتيابي آغاز ميشود. در مرحله فرصتيابي يك محرك ذهني و يا عيني سبب ميشود تا <برخي> از افراد يا سازمانها به فرصتهايي پيرامون خود آگاهي يابند. فرصت درك شده درصورت اهميت و امكان بهرهبرداري توسط سازمان، در كانون توجه سازمان جايگرفته و به موضوعات استراتژيك تبديل ميشود. موضوعات استراتژيك فرصتهايي هستند كه درصورت تحقق، منافع كثيري را متوجه سازمان خواهندكرد. ولي تحقق اين فرصتها (دستيابي به منافع نهفته در آنها) معمولاً با موانعي همراه است. برخي از اين موانع در دستيابي به منافع نهفته در فرصتها نقش اساسي داشته و درعين حال مرتفع كردن آنها با پيچيدگي و دشواري همراه است. اين موانع، گلوگاههاي اصلي(CSF'S) سازمان هستند و راهكار استراتژيك براي دستيابي به منافع استراتژي بايد آنها را مرتفع سازد. اين الگو نه تنها چگونگي تكوين استراتژي را تبيين ميكند بلكه قادر است تا شكست استراتژيها را تحليل كند و ابعاد مهمي از علل آن را روشن سازد. فرصتهاي كسبوكار در اطراف ما پراكندهاند. بسياري از پديدههاي محيطي پيامآور اين فرصتها هستند ولي درك اين فرصتها به شم خاص فردي و يا سازوكار خاص سازماني نياز دارد. براي اين امر بايد عزم داشت، نسبت به محيط حساس بود و قواعد پارادايم حاكم را بهدرستي فهميد. بدون يك فرصت واقعي، استراتژي سرابي بيش نيست، هرچند تمامي واژگان و فرايندهاي مربوط به كار گرفته شده باشد. فرصت كسبوكار حاصل يك تقاضاي برآورده نشده در بازار است. كشف اين شرايط اهميت زيادي دارد و زيربناي استراتژي اثربخش بهشمار ميآيد. مديران موتورولا اين فرصت را به درستي كشف كرده بودند. تماس تلفني نقطه به نقطه بين افراد ازطريق دستگاههاي بيسيم قابل حمل و نقل يك نياز ديرپا بود كه تدريجاً و در طول زمان پاسخهاي متفاوتي به آن داده شده بود. اين پاسخها اگرچه نياز را در منطقه محدودي تامين ميكرد ولي آنچه تاميننشده بود امكان تماس مستقيم افراد مستقر در مناطق مختلف با يكديگر بود. موتورولا اين نياز را كشف كرد و تشخيص داد چنانچه راهحلي براي
اين موضوع پيدا شود تقاضاي قابل توجهي براي آن وجود خواهد داشت (موضوع استراتژيك). موتورولا به خوبي دريافت كه گلوگاه اين فرصت فقدان يك استاندارد همهپذير و يكپارچه در سطح جهان است. گلوگاهي كه بنابه پيشبيني آن زمان كارشناسان موتورولا شبكه سلولارGSM نميتوانست پاسخي براي آن داشته باشد. منافع نهفته در اين فرصت از آن كسي بود كه گلوگاه را با راهكار موثرتري مرتفع سازد و موتورولا راهكار ارتباط مستقيم ماهوارهاي را برگزيد. اين راهكار نه تنها استاندارد مخابراتي واحدي را در سطح برقرار ميساخت بلكه جايگاه موتورولا درميان شركتهاي توليد و خدمات ماهوارهاي را نيز تثبيت ميكرد. الف - حوزه عمل بيش از حد گسترده: منابع سازمانها هرقدر باشد بازهم محدود است. گستردگي بيش از اندازه ميدان عمل، پيادهسازي استراتژي را با كمبود منابع مواجه ميسازد. توان مالي، توان اجرايي، توان مديريتي و توان تكنولوژيك برخي از ابعاد مهم اين مفهوم است. ايده هركس، درهركجا، در هر زمان بيش ازحد تواناييهاي موتورولا بود و اين امر درعمل كار را با كاستيهاي اساسي مواجه ساخت. ماهوارههاي ايريديوم براي برآورده كردن اين هدف سنگين و پرهزينه شدند، تعداد آنها نيز افزايش يافت. نتيجه اين امر افزايش ابعاد سرمايهگذاري و قيمت خدمات نسبت به رقبا و نارضايتي سرمايهگذاران و مشتريان بود. اين ايده ازنظر تكنولوژيكي نيز محدوديتهايي را ايجاد ميكرد كه از آن جمله ضعيف بودن آنتن در داخل ساختمان و ظرفيت محدود پاسخدهي در مناطق پرترافيك قابل ذكر است. پيامد منفي ديگر گستردگي حوزه عمل، طولاني شدن زمان پروژه بود. بهرهبرداري عملياتي از سيستم ايريديوم نسبت به ايده اوليه بيش از ده سال به طول انجاميد و طي اين مدت خيلي چيزها تغيير يافته بود. اگر ايريديوم فعاليت خود را به حوزه جغرافيايي مناطق توسعهيافته شهري (حوزه رقابت با سيستم(GSM يا مناطق توسعهنيافته غيرشهري (حوزه رقابت با سيستم گلوبال استار) محدود ميساخت و بدينطريق ميتوانست هزينههاي سرمايهگذاري و بهرهبرداري و همچنين زمان اجراي پروژه را كاهش دهد، به پايداري بيشتري در حوزه رقابت دست مييافت. استراتژي گسترده ايريديوم علاوه بر مرزهاي اقتصادي و تكنولوژيك با مرز محدوديتهاي اجرايي نيز مواجه بود. يكي از مراحل اجرايي پيچيده و ناكام پروژه ايريديوم <بازاريابي> آن بود. گستردگي پوشش ايريديوم يك بازاريابي گسترده را نيز لازم داشت. براي چنين هدف گستردهاي بازاريابي در آمريكا و اروپا، پايتختها و شهرهاي مهم دنيا كافي نبود، ايريديوم ميبايستي در ايركوتسك(IRKUTSK) روسيه هم بازاريابي ميشد و اين كاري واقعاً پيچيده و خارج از توانمنديهاي اجرايي معمول بود. وقتي آغاز فعاليت سيستم ايريديوم اعلام شد ظرف چندهفته بيش از يك ميليون درخواست به دفاتر فروش ايريديوم سرازير شد. سازوكار ايريديوم قادر نبود تا به سرعت پاسخگوي اين متقاضيان باشد، بسياري از آنها رفتند و ديگر هيچگاه مراجعه نكردند. توليد دستگاههاي تلفن نيز با مشكل عملياتي مواجه بود. قرار بود موتورولا و شركت ژاپني كايوسرا (KYOCERA) در سال 1998 جمعاً يكصدهزار دستگاه تلفن توليد كنند ولي اين كار تا مارس 1999 به طول انجاميد درنتيجه مشتريان در ليست انتظار قرار گرفتند! واقعيت اين است كه حوزه استراتژي ايريديوم تاحدي باز بود كه منابع براي تمركز بر روي آن كافي نبود حال آنكه استراتژي قدرت خود را از تمركز ميستاند. ب - ضعيف بودن راهكار: به ازاي يك فرصت و گلوگاه، راهكارهاي استراتژيك متعددي ميتواند وجود داشته باشد. بهعنوان يك قاعده خدشهناپذير منافع نهفته در فرصت به راهكار برتر تعلق ميگيرد. راهكار ايريديوم در مقياس فني و تكنولوژيك از برتريهاي چشمگيري نسبت به سيستمGSM برخوردار بود ولي <از ديدگاه مشتري> كاستيهاي غيرقابل گذشتي را به همراه داشت. دستگاههاي تلفن ايريديوم در مقايسه با تلفنهاي همراه 5 GSM برابر سنگينتر و 10 برابر گرانتر بود. درحالي كه گوشيهاي تلفنGSM بهراحتي در جيب جاي ميگيرد، ابعاد فيزيكي گوشيهاي ايريديوم بزرگ و حجيم بود. دريافت سيگنال ماهواره ايريديوم و برقراري تماس در داخل ساختمانها مشكلات جدي داشت و بنابه نظر مديران موتورولا رفع اين اشكال، هزينهها را به ميزان ده برابر افزايش ميداد، درصورتي كه سيستمGSM در پوششدهي داخل ساختمانها، داخل تونلها و حتي مراكز عميق زير سطح زمين قابليت و انعطاف فوقالعادهاي را عرضه ميكرد. نكته قابل توجه ديگر موضوع سرمايهگذاري توسعه است: درحالي كه بار توسعه سيستم ايريديوم صرفاً بر دوش شركت ايريديوم بود، كشورها و شركتهاي متعددي به صورت داوطلبانه و با صرف منابع مالي خود، پوشش جغرافيايي و ظرفيتهاي سيستم سلولار را توسعه ميبخشند. قيمت خدمات نيز يك موضوع بسيار جدي است. ايريديوم به دليل هزينه عملياتي بالاي سيستم ماهوارهاي هرگز نتوانست نرخ مكالمات خود را (بين 2 تا 7 دلار در دقيقه) به نرخ مكالمه سيستم GSM (حدود 5/0 دلار در دقيقه) نزديك كند. همه اين شواهد نمايانگر اين واقعيت است كه راهكار استراتژيك موتورولا در مقياس <ارزش از ديدگاه مشتري> نميتوانست راهكار برتري بهشمار آيد و سهم قابل توجهي از منافع نهفته در اين فرصت را انتظار داشته باشد.
شكل 2 - علل شكست استراتژي ايريديوم ج - پيشبينيهاي اشتباه: سومين علت مهم شكست استراتژي ايريديوم را ميتوان در نادرستي پيشبينيهاي او از وضع بازار جستجو كرد. مهمترين اين پيشبينيها برآورد مديران موتورولا از ناتواني سيستم سلولار در رفع گلوگاه استراتژيك (فقدان يك استاندارد واحد در جهان) بود. آنها هرگز تصور نميكردند تا يك استاندارد واحد(GSM) ابتدا در سطح اروپا و سپس آسيا و جهان موردپذيرش قرار گيرد. مانع اصلي اين امر سرمايهگذاريهاي انجام شده بر روي استانداردهاي متفاوت هر كشور پنداشته ميشد. ولي اين امر تحقق يافت و با يك سرعت بهمني سراسر جهان را فراگرفت. غفلت موتورولا از راهكار رقيب سبب شد تا سيستم ايريديوم بدون توجه به مشخصههاي برتر سيستم GSM، تعريف شود. تعاريفي كه نتوانستند در بازار رقابت برتري بيافرينند. پيشبينيهاي موتورولا درمورد سهم بازار مخابرات ماهوارهاي و ايريديوم نيز فاقد صحت و دقت لازم بود فلذا تعهدات او به سرمايهگذاران (درمورد تعداد مشتركان و رشد آنها) خيلي زود از برنامه منحرف شد و اعتماد آنان نسبت به سلامت پروژه از دست رفت. يكي از عوامل موثر در از دست رفتن صحت پيشبينيها، طول دوره پيشبيني بود. صرف ده سال زمان براي اجراي يك پروژه كافي است تا همه چيز دگرگون شود. درحالي كه سيستم سلولار، دستيابي به اهداف بلند خود را در گامهاي پيدرپي و كوتاه <برنامهريزي و اجرا> كرد. در اينجا نظريه گام به گام(INCREMENTAL) كويين (1980(J.B.QUINN- قابل توجه است. وي در اين نظريه، توصيه ميكند كه به جاي پرداختن به يك استراتژي بلندمدت و كلان، سازمان ميبايستي اهداف بلند خود را در مجموعهاي از مراحل پيدرپي <تصميم و اجرا> دنبال كرده و در هر گام عكسالعمل ذينفعان اصلي(STAKEHOLDERS) سازمان (مشتريان، سهامداران، كاركنان و...) را ارزيابي كند. اين مكتب فكري، استراتژي را يك فرايند <يادگيري از عمل> (LEARNING-BY-DOING) تلقي ميكند كه در آن راهكارهاي استراتژيك در بستري از تعاملات اجتماعي، سياسي، اقتصادي، تكنولوژيك و... به صورت خودجوش (EMERGING) متولد ميشوند.
علاوه بر عواملي كه شرح داده شد، ارتباط و چگونگي تاثيرگذاري اين عوامل بر يكديگر نيز امري قابل توجه است (شكل 2). عامل <حوزه عمل بيشازحد گسترده> نه تنها از طريق ايجاد محدوديت در منابع بر كاهش <ارزش از ديدگاه مشتري> تاثيرگذار است بلكه با افزايش زمان اجراي پروژه <عدم دقت و صحت پيشبينيهاي بازار> را تشديد ميكند. اين امر (عدم دقت و صحت پيشبينيهاي بازار) به نوبه خود اسباب هدفگذاري <ضعيف در راهكار> استراتژيك را فراهم ميسازد كه خود موجب كاهش <ارزش از ديدگاه مشتري> خواهدشد. همه اين عوامل و روابط نهايتاً به كاهش سهم بازار و درآمد شركت نسبت به پيشبينيهاي انجام شده منجر شد و ميلياردها دلار سرمايهگذاري و ده سال تلاش بيوقفه به يك تجربه شكست تبديل گرديد. سازمانها براي دستيابي به يك استراتژي اثربخش ميبايستي فرصتهاي استراتژيك را شناخته، گلوگاههاي آن را تشخيص دهند و براي رفع اين گلوگاهها بهترين راهكار ممكن را عرضه كنند. عدم توفيق درهريك از اين مراحل به شكست استراتژي ميانجامد. موتورولا يكي از شركتهايي است كه اين نظريه را تجربه كرده است، هماكنون شركتهاي بزرگ ديگري همچون ماركوني(MARCONI) ، كيمارت(KMART) و انرون (ENRON) نيز درگير استراتژي ناموفق خود هستند. براساس تحقيقي كه توسط نشريه معتبر فورچون(FORTUNE) بهعمل آمده است بيش از 90% استراتژيها با شكست مواجه ميشوند. اين مقاله برخي از ابعاد و علل مهم اين امر را موردبررسي قرار داد. براساس آنچه در شركت موتورولا گذشت سه محور عمده را ميتوان به عنوان عوامل اصلي شكست استراتژي ايريديوم ذكر كرد. هرچند بايد توجه داشت كه اين عوامل صرفاً متوجه <راهكار استراتژيك> شركت موردمطالعه بودهاند و مباحث <فرصتيابي> و <تحليل گلوگاه> را شامل نميشود. براين اساس <حوزه عمل گسترده>، <ضعف راهكار> نسبت به راهكار رقيب و <پيشبينيهاي اشتباه> از روند بازار سه عامل مهم در شكست استراتژي موتورولا بهشمار ميآيد و اين عواملي است كه باتوجه به مباني مذكور، در موارد ديگر نيز ميتواند مانع اثربخشي استراتژي سازمانها باشد. اين يافتهها ما را به سوي چند توصيه مفيد در اثربخشي استراتژي متوجه ميسازد. الف - تمركز: يكي از تعابيري كه براي استراتژي وجود دارد، استراتژي را تشخيص فرصتهاي اصلي و تمركز منابع سازمان براي تحقق منافع نفهته در آن ميشمارد. استراتژي نيروي تحولآفرين خود را از <انتخاب> و <تمركز> ميستاند. سازمانهايي كه جوهره استراتژي را به درستي نشناختهاند، قدرتمندي آن را با گستردگي حوزه هدف خنثي ميكنند. اين ديدگاه (نادرست) منابع سازمان را بر روي طيف وسيعي از موضوعهاي توزيع كرده و تحقق استراتژي را با محدوديت منابع غيرممكن يا طولاني ميسازد. ب - سرعت عمل : اثربخشي هر استراتژي برمبناي شرايط محيطي خاصي تعريف شده است. طولاني شدن بيش از اندازه يك استراتژي چنانچه به تغيير شرايط و يا تغيير پارادايم حاكم بينجامد بدون ترديد اثربخشي آن را خنثي خواهدكرد. اگر پروژه مخابرات ماهوارهاي در اوايل دهه 1990 (زماني كه هنوز سيستمGSM فراگير نشده بود) به بهرهبرداري عملياتي ميرسيد بدون ترديد جايگاه مستحكمتري در بازار و نقش موثرتري در تامين نيازمندي مخابرات جهاني مييافت. رويكرد استراتژي گام به گام - عليالخصوص درجايي كه استراتژي مستلزم نوآوري و ورود به عرصه ناشناخته باشد- يك رويكرد بسيار مفيد در كاهش ريسك و اطمينان از اثربخشي استراتژي بهشمار ميآيد.
ج - خلق ارزش براي مشتري: كاركرد استراتژي ايجاد مزيت رقابتي است. مزيت رقابتي عاملي است كه سبب ترجيح سازمان بر رقبا توسط مشتري ميگردد. اين كار صرفاً از طريق ايجاد ارزش بيشتر (نسبت به رقبا) براي مشتري امكانپذير است. يك راهكار استراتژيك تنها درصورتي اثربخش است كه در مقايسه با راهكارهاي رقيب از ديدگاه مشتري ارزش بيشتري (مطلوبيت بيشتر - قيمت كمتري) داشته باشد. بدون اين ويژگي، استراتژي بياثر شده و سازمان با هزينههاي بدون بازگشت و آرزوهاي برآورده نشده سرگردان خواهدماند. در پايان اين مقاله هنوز دو سوال باقي ميماند: آيا عوامل شكست استراتژي محدود به موارد مذكور است‚ و دوم اينكه آيا رعايت اين موارد ضمانتي براي اثربخشي استراتژي ايجاد خواهدكرد‚ 1- INKPEN ANDREW, THE RISE AND FALL OF IRIDIUM,
http://www.t-bird.edu/pdf/about-us/ a07000025.pdf,2001
3- GLASNER JONNA, IRIDIUM: EDSELS IN THE SKY, http://www.t.wired.com/ news/business/0,1367,1922,00htme,1999 4- ROBIOCHEAUX ROBERT A,LINKING STRATEGY GREATION STYLES WITH CORPORATE CLIMATE, http://www.sbaer.uca.edu / research/1995/SMA/95swa001.htm 5- THOMPSON JOHN L.THE EMERGENCE OF STRATEGIC,MANAGEMENT
http://www.thompson learning.co.uk/ busmgt/ strategy/
thompson/4/knowmore/I-01emergence.htm |
وفا غفاريان: مدير عامل سازمان صنايع دفاع (ساصد) |
| در اين شماره مى خوانيد: |
| سر مقاله |
| نقش دانشگران در تعالى جامعه |
| ميز گرد |
| مديريت توسعه و بهره گيرى از فرصتها |
| مقالات |
|
دلايل شكست استراتژى منظومه ايريديوم پركردن شكاف ديجيتالى, چالش بزرگ قرن بيست و يكم طرح ريزى استراتژيك منابع انسانى در سازمان رويكردهاى برنامه ريزى استراتژيك اطلاعات مهندسى مجدد فرآيندهاى سازمان لزوم جايگزينى استراتژى انتخاب واحد نمونه بجاى كارمند نمونه راهبرد در نقش تصميم گيرى راهبردى تهييج ذهنى مديريت رفتار سازمانى در هزاره جديد اقتصاد دانش مدار |
| گزارش ويژه |
| توانا بود هركه دانا بود |
| گزارشهاى داخلى |
|
مالكيت فكرى و تجارت الكترونيك تبليغات, رونق اقتصادى و توسعه تغييرات اقتصاد در سه سال آينده فرهنگ مشاركت و خردجمعى |
| كوتاه و خواندنى |
|
سقف شيشه اى چرخش شغلي, آرمان يا ضرورت؟ ده روش تبديل تعارضها به فرصتها |
| گزارش شبكه |
| يادگيرى الكترونيكى |
|
روى خط اينترنت |
| نگاهى به يك كتاب |
| گمبا كايزن- نگرشى مبتنى برعقل سليم و كم هزينه درمديريت نوين |
| معرفى كتاب |
| روي جلد |