|
برنامه ريزي هدف ،
به كجا بايد
رفت؟
نوشته : راسل. ال. ايكاف
ترجمه و تلخيص : دكتر اسماعيل مرداني گيوي
مقدمه
آرمانها(IDEALS) ، اهداف بلندمدت(OBJECTIVES) ، اهداف كوتاهمدت (GOALS) سه هدفي هستند كه سازمانها در پي تحقق آن هستند. آرمانها يا كمال مطلوب يك سازمان هدفي است كه هرگز نميتوان به آن دست يافت. اما بهطور مرتب ميتوان به آن نزديكتر شد، فاصله بين نقطه آرماني و نقطهاي كه در آن قرار داريم را هميشه ميتوان كاهش داد، از اين رو آرمان يك حد است. اگر بخواهيم آن را تجسم كنيم آرمان، مانند فرايندي است كه عدد يك را پيوسته بر عدد دو تقسيم كنيم كه بهترتيب
نتايجي مانند 12 ، 14 ، 18 ، 116 و الي آخر بهدست
ميآيد كه مرتباً به عدد صفر نزديكتر ميشود ولي هرگز به آن نميرسد.
هدف بلندمدت، هدفي است كه فقط در بلندمدت ميتوان به آن دست يافت. از سوي ديگر هدف كوتاهمدت، هدفي است كه در كوتاهمدت دست يافتني است. اين اصطلاحات اغلب بهجاي يكديگر بهكار ميروند، در بازيهايي مانند فوتبال و هاكي، گل يا اهداف كوتاهمدت، اهداف واسطهاي هستند و بردن بازي در مقايسه با زدن گل، هدف بلندمدت است. اما كاربرد جابهجاي اين مفاهيم بهصورت دائمي و ثابت هيچ مشكلي بهوجود نميآورد.
اهداف و ابزارها مفاهيم نسبي هستند. مثلاً ساختن يك قفسه كتاب وسيلهاي است براي رسيدن به هدف نگهداري كتاب، اما نگهداري كتابها وسيلهاي است براي تسهيل هدف خواندن اين كتابها، خواندن كتاب نيز بهنوبه خود وسيلهاي براي كسب دانش موردنياز است. و به همين ترتيب تا رسيدن به هدف نهايي هركس كه ميخواهد چيزي را بهدست آورد، به عبارت ديگر توان لازم براي بهدست آوردن مطلوب، من، نام اين توانايي را <توان فراگير(OMNICOMPETENCE) > گذاشتهام.
گامهاي عملي
برنامهريزي هدف شامل مراحل زير است:
يك بيانيه ماموريت بايد به صورتي تهيه شود كه در آن علت وجودي سازمان، اهداف نهايي و آرمانهاي سازمان بيان شده باشد;
اين بيانيه با صورتبندي بيساماني(MESS
FORMULATION) به فرايند طرح آرماني، سمت وسو ميدهد.
ويژگيهايي كه طراحان آرزو دارند كه سازمان و رفتار آن درحد مطلوب واجد آنها باشند، بايد مشخص شود;
طرح آرماني سازمان بايد تهيه گردد;
نزديكترين تقريب به طرح آرماني كه به اعتقاد همگان دستيافتني باشد، بايد تدوين شود. اين كار بايد به صورتي انجام بگيرد كه امكان نزديكي هرچه بيشتر به طرح آرماني در آينده به عنوان نتيجه يادگيري و سازگاري با تغييرات محيطي فراهم آيد;
فاصله بين اين نزديك شدن به وضعيت آرماني و وضعيت موجود سازمان بايد مشخص گردد.
از اين پس فرايند برنامهريزي درجهت پركردن اين شكاف هدايت ميشود. به همين دليل است كه بهنظر من صورتبندي بيساماني و برنامهريزي هدف به عنوان مراحل <آرمانپردازي(IDEALIZATION) > و جنبههاي ديگر يعني برنامهريزي ابزارها، منابع، اجرا، و كنترل، مراحل <تحققREALIZATION) >) برنامهريزي است.
بيانيه ماموريت
بيانيه ماموريت نبايد شامل <پندهاي پدرانه>، تكرار مكررات، يا دعاوي زهد فروشانه باشد. اينها گفتههايي است كه كسي آنها را نفي نميكند: مثلاً در شكل جمله <انجام سودآورترين معامله> هيچ كس نخواهدگفت كه يك سازمان بايد پرضررترين معاملهها را انجام دهد.
بيانيه ماموريت در يك سازمان بايد: 1 - شامل علت وجودي آن سازمان و بهترين آرزوهاي آن، يعني آرمان آن باشد. 2 - در عبارات كلي راه يا راههايي كه ازطريق آن سازمان اهداف خود را پيگيري ميكند، يعني فعاليتي كه سازمان درنظر دارد به آن بپردازد را مشخص كند.
3 - راههاي خدمت به هريك از ذينفعان سازمان مشخص شود.
4 - برآوردن نيازهاي پيشگفته را به نحوي بيان كند كه براي تمام ذينفعان سازمان مبارزهآفرين و هيجانانگيز باشد.
5 - ويژگيهاي ممتاز سازمان را تصريح كند.
بيانيه ماموريت سازمان بايد در عملكرد سازمان تفاوت چشمگيري ايجاد كند. و اگر چنين نشود، بيفايده است زيرا اغلب بيانيههاي ماموريت از برآوردن برخي يا تمام نيازهاي پيشگفته عاجز ميمانند. هريك از اين موارد را دقيقاً مدنظر قرار دهيد.
يك بيانيه ماموريت بايد آرمانهاي يك سازمان را بهگونهاي تنظيم كند كه ارزيابي پيشرفت به سوي اين آرمانها ميسر گردد;
يك بيانيه ماموريت بايد حوزه كسبوكاري را كه سازمان ميخواهد در آن حضور داشته باشد، مشخص كند نه لزوماً كسبوكاري را كه سازمان اكنون در آن حضور دارد;
بيانيه ماموريت يك سازمان بايد منحصر بهفرد باشد و براي سازمانهاي ديگر مطلوب نباشد;
بيانيه ماموريت بايد منحصر به فرد بودن يك سازمان را مشخص كند. اگر سازماني منحصر به فرد نباشد، هيچ دليل موجهي براي بقاي آن وجود نخواهد داشت. همچنين براي ذينفعان سازمان بسيار مشكل است كه پايبندي محكمي نسبت به سازماني كه منحصر به فرد نيست، داشته باشند و خود را به آن سازمان منتسب كنند.
يك بيانيه ماموريت بايد با تبيين نقش خود در ارتباط با هريك از دينفعان سازمان متناسب بودن خود را با نيازهاي هركدام از آنان نشان دهد.
بيانيه ماموريت بايد تهييجكننده، چالشآفرين و الهامبخش باشد.
اگر بيانيه ماموريت در اين زمينه توفيق نيابد، هر حسن ديگري كه داشته باشد، از ايجاد تغيير باز خواهدماند. حتي موارد دستنيافتني هم چنانچه بتوان تاحدي به آن نزديك شد ميتواند الهامبخش باشد.
ويژگيهاي طرح
قبل از اينكه معماري بتواند خانهاي را براي يك خانواده طراحي كند بايد به اين نكته پي ببرد كه ساكنان خانه چه نوع ويژگيهايي را براي آن خانه دوست دارند: تعداد و نوع اتاقها، سبك طرح، هزينه تقريبي، و مانند آنها، طرح او تلاشي است درجهت تحقق اين ويژگيها ازطريق منظوركردن آنها در ساختاري قابل اجرا، طراحي آرماني يك سازمان يا هر سيستم ديگري به همين ترتيب است. شروع كار با فهرست كردن ويژگيهاي مطلوبي است كه ذينفعان آن دوست دارند كه سيستم يا سازمان موردنظرشان واجد آن باشد.
براي مثال، در مقدمه طراحي آرماني براي سيستم تلفن آمريكا كه در دهه
1950 آماده شد، ويژگيهاي سيستم به اين شرح مشخص شده بود: هيچ اشتباهي در گرفتن شمارهها رخ ندهد. بهجاي شمارهگيري از دگمههايي استفاده شود كه با فشار انگشت كار ميكنند. تلفنهايي ساخته شود كه بدون استفاده از دست قابل بهرهبرداري باشند، تلفنهايي كه قبل از جواب دادن، مخاطب بداند كه چه كسي زنگ ميزند، دستگاه تلفني كه نزد مخاطب برود نه برعكس، شمارهگيري خودكار آخرين شمارهاي كه با آن تماس گرفته شده است. تمام اين ويژگيها و نيز ويژگيهاي اضافه ديگري در طراحي مجدد درنظر گرفته شد، تقريباً تمام تغييراتي كه در سيستم تلفن از سال 1953 به بعد بهوجود آمد، مديون اين طراحي بود. تعدادي از اين تغييرات هنوز تحقق نيافتهاند زيرا از لحاظ اقتصادي به صرفه نيستند.
طراحي آرماني
چشمانداز يك سازمان بايد يك تصوير مدون از آن چيزي باشد كه ذينفعان سازمان آرزو ميكنند. چشماندازهاي سازمان بهندرت توسط بخشهايي از ذينفعان آن تنظيم ميشوند. اين چشماندازها معمولاً توسط سطح يا سطوح بالاتر مديريت سازمان به تنهايي تنظيم ميشوند. چنانچه ذينفعان مختلف در چشمانداز سازمان اشتراك نظر نداشته باشند، بهنظر نميرسد كه پيگيري موثر آن رخ بدهد.
بهنظر اغلب مديريتها، چشمانداز به مفهوم تبيين آن چيزي است كه آنها ميخواهند سازمانشان در يك دوره زماني مشخص در آينده - معمولاً 5 تا 10 سال آينده - به آن برسد. چنين چشماندازي اين واقعيت را كه آرمانهاي فردي و جمعي بهطور مرتب و بهويژه در پاسخ به تحولات غيرمنتظره در محيط دستخوش تغيير و تحول ميشوند، ناديده ميگيرد. آنچه كه ما از يك سازمان مطلوب درحال حاضر درنظر داريم، لزوماً همان چيزي است كه در آينده از آن انتظار داريم، وقتي كه خانهاي را درحال حاضر بنا ميكنيم، از تصورات خود درباره كاربردي كه اين خانه در آينده خواهدداشت، استفاده ميكنيم. همين امر درمورد سازمانها نيز مصداق دارد.
چشماندازهاي سازمان معمولاً در قالب عبارات كلي و مجرد بيان ميشود، اين چشماندازها غالباً متشكل از فهرستي از ويژگيهاي مطلوب است و نه چيزي بيشتر از آن، آنها فاقد طرح سازماني است كه واجد اين ويژگيها باشد. طرحي كه شامل آرمانهاي جاري يك سازمان باشد ميتواند بدون پيشبيني آينده، چنين آيندهاي را به حساب آورد. پيشبينيها در بهترين حالت خود به خود چيز نامطمئني هستند.
مطلوب يك سازمان را ميتوان به بهترين نحو در جريان طراحي آرماني(IDEALIZED
DESIGN) آن آموخت و به كار گرفت. طرح آرماني طرحي است از آنچه كه ذينفعان سازمان توقع دارند كه سازمان درحال حاضر داشته باشد. با اين فرض كه خواستههاي آنان مشروط به تعدادي موانع نه چندان محدودكنندهاي باشد كه در زير به آن اشاره ميشود. هيچ راهحل موثري براي يك سازمان جهت ايجاد آينده مطلوبش وجود ندارد مگر آنكه بخواهد وضعيت فعلياش را هرچه بيشتر به آرمانهاي جارياش نزديكتر كند.
دو نوع طراحي آرماني وجود دارد: محدود و نامحدود. هريك از آنها را به ترتيب موردتوجه قرار دهيد.
طراحي آرماني محدود: طراحي آرماني محدود (BOUNDED IDEALIZED DESIGN) يك سازمان (يا هر سيستمي) با اين فرض آغاز ميشود كه سازمان (يا سيستم) موردنظر شب گذشته از بين رفته است. اين سازمان يا سيستم ديگر وجود ندارد، اما فرض بر آن است كه محيط آن دست نخورده باقي مانده است. مثلاً اگر سازماني كه بايد طراحي شود بخشي از يك سازمان بزرگ موجود است، يك بخش يا قستمي از شركت ازبين رفته و فرض بر آن است كه بقيه سازمان اساساً بدون تغيير باقي مانده است. فرض بر اين است كه تنها واحدي كه بايد از نو طراحي بشود از بين رفته است. از اين رو جايگزين آن واحد بايد همانند وضعيت فعلي تناسب لازم را با سازمان فراگير داشته باشد. يك سازمان آرماني تابع سه نوع محدوديت است:
1 - سازماني كه طراحي ميشود بايد از لحاظ فناوري امكانپذير باشد. چنين سازماني نبايد متكي به آنگونه فناوري باشد كه درحال حاضر در دسترس نيست;
2 - اگرچه نيازي نيست كه طرح قابليت اجرا داشته باشد، اما از لحاظ عملياتي بايد شدني باشد. يعني اگر همين حالا بهوجود آمد، بتواند در محيطي كه در آن قرار دارد، پايدار بماند;
3 - سازماني كه طراحي شده است بايد قابليت بهبود مستمر دروني و بيروني را داشته باشد.
اين امر مستلزم آن است كه سازمان قادر به يادگيري و سازگاري سريع و موثر و داراي قابليت تحول توسط ذينفعان خود باشد.
از آنجا كه طرح آرماني قادر به بهبود و تكامل است. از اينرو نه كمال مطلوب و نه مدينه فاضله است. مدينه فاضله يا سيستم آرماني سيستمي است كه طراحان آن ادعا ميكنند كه كامل است و از اينرو نيازي به بهبود ندارد. بنابراين، بايد پرسيد كه چرا اين فرايند طراحي <آرماني> ناميده ميشود‚ براي اينكه محصول چنان طراحي بهترين سيستم آرمانجو است كه ميتواند هماكنون به ذهن طراحان آن خطور كند.
يك طرح آرماني بايد تمام جنبههاي يك سازمان را دربربگيرد، اين جنبهها در سازمانهاي گوناگون متفاوت است. مواردي كه در زير آمده است يك فهرست عمومي است كه در يك شركت مورداستفاده قرار گرفته است:
محصولات و خدماتي كه بايد ارائه شود
بازاري كه بايد حوزه فعاليت باشد (بازار هدف)
سيستم توزيع
ساختار سازمان ي
ساختار مالي داخلي
شيوه مديريت
كاركردهاي داخلي مانند: خريد، توليد، نگهداري و مهندسي
بازاريابي و فروش
تحقيق و توسعه
مالي
حسابدار ي
منابع انساني
ساختمان و زمين
ارتباطات داخلي و خارجي
حقوقي
برنامهريزي
توسعه سازماني
كامپيوتر و پردازش اطلاعات
خدمات اداري مانند: پست و تكثير
تاسيسات توليدي
روابط صنعتي، دولتي، و اجتماعي.
طراحي آرماني غيرمحدود
طراحي آرماني غيرمحدود سيستمي است كه هميشه توسط ماهيت سيستم بزرگتري محدود ميشود كه دربرگيرنده آن است. مثلاً روشن است كه يك شركت مستقل كه در چند كشور به كسبوكار خود ادامه ميدهد توسط حكومتهايي كه در آن كشورها وجود دارند دچار محدوديت ميشود همانطور شركتها يا بخشهاي مختلف يك شركت توسط سازمان مادر دچار محدوديت ميگردند.
با وجود اين محدوديتها، مطلوبتر اين است كه دو نسخه جداگانه از يك طراحي آرماني تهيه شود كه در يكي از آنها محدوديتهاي سيستم يا سيستمهاي فراگير درنظر گرفته شود و در ديگري چنين محدوديتي مدنظر نباشد. در طراحي محدود، تصور بر اين است كه هيچ تغييري در هيچ كدام از سيستمهاي مربوطه صورت نميگيرد. به هرحال حتي تحت چنين پيشفرضي، اغلب سازمانها يا واحدهاي سازماني را ميتوان كلاً از نو طراحي كرد. در طراحي آرماني غيرمحدود، طراحان اجازه دارند كه هريك از سيستمهاي فراگير را تغيير دهند اما فقط آن تغييراتي كه به بهبود كاركرد سازماني كه در دست طراحي است، كمك كنند.
در مرحله نخست، بايد <طراحي محدود> آماده شود، تعجبآور اينكه تفاوت <طراحي نامحدود> با <طراحي محدود> معمولاً كمتر از حدانتظار طراحان است. اين امر نشان ميدهد كه بيشتر موانعي كه بين وضعيت موجود يك سازمان و جايگاهي كه طراحان دوست دارند سازمان در آن قرار داشته باشد (وضعيت مطلوب)، موانع دروني است و نه بيروني، به اين مفهوم كه موانع درواقع در افكار طراحان و در درون سازماني است كه قرار است طراحي مجدد در آن صورت بگيرد، و نه در خارج از آن.
يافتن راههاي فرار از كنترل سيستم فراگير يعني عمل كردن برخلاف قصد آن يكي از مهمترين ويژگيهايي است كه يك طراح سيستم آرماني ميتواند داشته باشد. خوشبختانه طراحي آرماني موجد چنين توانايي است. طراحي آرماني قادر است چنين توانايي را پرورش بدهد زيرا موجب برانگيختن خلاقيتي است كه با ميانبرزدن از موانع تحميل شده از خارج كارگشايي ميكند.
اغلب سازمانها را ميتوان بدون تغيير دادن سيستمهاي فراگير آنها، كاملاً بهبود بخشيد. با وجود اين، بهبود بيشتر تقريباً هميشه با انجام تغييراتي در يك يا چند تا از سيستمهاي فراگير، امكانپذير است. گاهي اين بهبود بخشيدنها ميتواند هيجانانگيز باشد.
خلاقيت و طراحي آرماني
اقدام خلاق با سه قدم همراه است:
1 - شناسايي محدوديتها يا قيود خود نهاده;
2 - برداشتن اين محدوديتها;
3 - كشف نتايج حاصل از برداشتن محدوديتها.
قيود خود نهاده تحقق پيشفرضهاي ما درباره چيزهايي است كه يا قابل انجام يا غيرقابل انجام هستند. اغلب به غلط اينگونه تصور ميشود كه اين موانع از خارج تحميل شدهاند، درحالي كه حقيقتاً قيود خودنهاده هستند. در اينجا مثالي ارائه شده كه نشان ميدهد چگونه قيود خود نهاده به غلط به منشاء خارجي نسبت داده ميشوند.
سالها قبل يكي از طراحان برجسته شهر مكزيكو، شش طرح مختلف حملونقل براي آن شهر را به من نشان داد. او نظر مرا در مورد اينكه كداميك از طرحها بهترين است، جويا شد. به او گفتم كه چنين ارزيابي اتلاف وقت است زيرا هيچكدام از طرحها موجب كاهش موثر تراكم وسايط نقليه در شهر نخواهدشد، درواقع هريك از آنها موجب افزايش ترافيك خواهدشد. او هم غافلگير شد و هم رنجيده خاطر. هنگامي كه به خود آمد از من خواست نظرم را كه به اعتقاد وي يك ادعاي گستاخانه بود، توضيح دهم. به وي گفتم كه طرحهايش برمبناي ايدههاي حملونقلي استوار است كه در بسياري از شهرهاي ديگر كه شرايطي مناسبتر از شرايط موجود در مكزيكوسيتي داشتهاند.
موردآزمون قرار گرفتهاند. با وجود اين، اين طرحها هميشه دچار شكست شدهاند زيرا كه افزايش عرضه در حملونقل تقاضاهاي جديدي را بهوجود ميآورد كه فراتر از تقاضاهاي برآورد شده قبلي است. در حملونقل، عرضه تاثير بيشتري بر روي تقاضا دارد تا تاثير تقاضا بر روي عرضه.
به گفته وي اگر اين مسئله درست باشد، مسائل حملونقل اين شهر حل نخواهدشد. من مخالف اين نظر بودم و گفتم كه او به كاهش تقاضا در مقايسه با افزايش عرضه توجه نكرده است. وي مرا به چالش واداشت تا راهي براي انجام اين كار پيشنهاد كنم كه در يك حكومت دمكراتيك قابل قبول باشد. پيشنهاد من اين بود كه اصليترين بخش حكومت مكزيك از مكزيكوسيتي خارج و در كل كشور پراكنده شود. از آنجا كه حكومت بهطور مستقيم و يا غيرمستقيم، بيشترين اشتغال را در شهر بهوجود آورده است، از اين رو جابجايي حتي بخشي از حكومت ميتواند به كاهش قابل توجه جمعيت شهري منجر گردد و اين كار به نوبه خود موجب كاهش تراكم بيش از حدي خواهدشد كه درهريك از طرحهاي ارائه شده وي براي افزايش عرضه پيشبيني شده است.
طراح با گفتن اين جمله كه <صحيح است، اما پايتخت يك كشور را نميتوان تغيير داد> به پيشنهاد من عكسالعمل نشان داد. اين تبادل دلايل و چالشها ادامه يافت تا آنكه روشن شد با اين بحثها به جايي نخواهيم رسيد، سرانجام وي به من گفت كه تو هرگز نخواهي فهميد كه چرا پيشنهادت نشدني است زيرا تو يك مكزيكي نيستي، علت اين است.
بعداز يك سكوت آزاردهنده، او پرسيد آيا راهحلهاي ديگري در ذهن من وجود دارد‚ به او يادآوري كردم كه دارم و پيشنهاد كردم كه ساعات كار در مكزيك عوض شود.
بار ديگر طراح گفت كه چنين تغييري امكانپذير نيست. وقتي كه پرسيدم چرا، بحث ديگري درگرفت و در انتها، وي به امكانپذير نبودن تغيير فرهنگ مكزيكي متوسل شد و تكرار اين حرف كه من نميتوانم اين فرهنگ را درك كنم زيرا كه مكزيكي نيستم. به هرحال، مدت كوتاهي پس از اين تبادلنظر، خوزه لوپزپورتيلو رئيس جمهور مكزيك در نخستين سخنراني خود اعلام كرد كه درنظر دارد عدم تمركز جغرافيايي در حكومت فدرال بهوجود آورد و از طول زمان مربوط به خواب بعدازظهر كاركنان دولت بكاهد. درنتيجه، برخي از موسسات دولتي از شهر مكزيكو خارج شدند اما اين خروج به اندازهاي نبود كه راهبندان اتومبيلها را به صورت قابل ملاحظهاي كاهش دهد. همچنين، زمان استراحت وسط روز كاهش يافت اما ميزان اين كاهش كافي نبود با وجود اين، روشن شد كه اين تغييرات امكانپذير بود اما طراحان مكزيكي به خاطر پيشفرضهاي غلط خود درباره فرهنگ خويش اين راهحل را ناديده ميگرفتند.
تشخيص موانع يا قيود خود نهاده مشكل است زيرا كه معمولاً نسبت به آنها آگاهي نداريم. با وجود اين، راههايي براي اجتناب از آنها يا آگاهي يافتن به آنها وجود دارد. ازجمله راههاي تقويت خلاقيت عبارتند از: تفكر افقي، توفان ذهني، همپويايي، شكستن موانع ذهني، و طراحي مجدد آرماني كه به اعتقاد من بسيار موثر است.
طراحي مجدد آرماني يك سيستم منجر به خلاقيت ميشود زيرا كه موجب ازبين رفتن اغلب محدوديتهايي ميشود كه ناشي از ملاحظات اجرايي است. اگر نگوييم اغلب، اما تعداد زيادي از قيود خود نهاده از اين نگراني نشاءت ميگيرند كه آيا قابل اجرا يا كاربرد هستند يا نه. اما قابليت اجرا، الزامي نيست كه بر طراحي آرماني تحميل شده باشد. از آنجا كه طراحي آرماني با اين تصور آغاز ميشود كه سيستم موجود شب يك باره نابوده شده و چند مانع كه لزوماً چندان هم محدودكننده نيستند تحميل شدهاند. اين تمايل وجود دارد كه قدرت تخيل خود را آغاز كرده و خواست خود را براي نوآوري و ابداع برانگيزانيم.
امكانپذيري و طراحي آرماني
فرايند طراحي آرماني، تصور طراحان از آنچه را كه امكانپذير مينمايد، توسعه ميدهد. در طراحي متعارف قابل اجرابودن يك طرح بهطوركلي از ملاحظه قابل اجرا بودن تكتك اجزاء بهطورجداگانه آن نشاءت ميگيرد. وقتي كه اجزا به صورت منفرد موردبررسي قرار بگيرند، انواع موانع در زمينه تغيير آنها ظاهر ميشود، اين موانع اگر به عنوان جنبههايي از كل درنظر گرفته شوند، از بين ميروند. يك ديدگاه الهام گرفته از كل، موانع ظاهري درخصوص تغيير اجزا را به كناري ميزند.
يك طرح آرماني و برنامههاي متكي بر آن شبيه حلقههاي زنجير نيستند، آنها قويتر از ضعيفترين حلقه خود هستند. آنها سيستم هستند، رشتههايي از تصميمات متعامل. اين بدان مفهوم است كه طرح و برنامه بهعنوان كل، واجد ويژگيهايي هستند كه هيچ يك از اجزاي آنها اين ويژگيها را ندارند و اجزاي آنها واجد ويژگيهايي هستند كه مديون عضويت دركل است. از اينرو ميتوان يك برنامه قابل اجرا را متصور شد كه دست كم برخي از اجزاي آن اگر به صورت جداگانه درنظر گرفته شوند، قابل اجرا نيستند.
يادگيري و طراحي آرماني
كساني كه سيستمي را طراحي ميكنند، ميآموزند كه چگونه ميشود آن را به صورت دلخواه به كار واداشت و چرا سيستمهاي موجود آن چنان كه مطلوب است كار نميكنند. آنها همچنين ميتوانند ياد بگيرند كه تاچه اندازه ميتوان بر روي هر دو سيستمي كه آنها بخشي از آن هستند و سيستمهاي ديگري كه آنها جزيي از آنها نيستند ولي با آن سيستمها در تعامل هستند، اعمال نفوذ كرد. اين يادگيري با ايجاد تمايز بين قيود خود نهاده و قيودي كه از بيرون تحميل شدهاند انجام ميپذيرد.
طراحي آرماني موجب تسهيل يادگيري عميقتر ميشود زيرا كه هم درگير شدن و هم تشويق به درگير شدن در فرايند طراحي را براي تمام ذينفعان ميسر ميسازد. در گذشته معمولاً اينطور تصور ميشد كه متخصصان تنها افراد صالح براي طراحي و برنامهريزي يك سيستم هستند. با وجود اين، تمركز فعلي بر روي مديريت كيفيت فراگير اين نكته را روشن كرده است كه بهبود كيفيت مستلزم برآورده ساختن انتظارات تمامي افرادي است كه نفعي در سيستم دارند. انتظارات آنان را نميتوان به نحو موثري در طراحي مجدد يك سيستم و برنامههاي مشتق از آن درنظر گرفت مگر اينكه آنها در فرايندهاي طراحي و برنامهريزي شركت داشته باشند.
اين نكته روز به روز روشنتر شده است كه هريك از ذينفعان در يك سيستم ميتوانند نقاط ضعف سيستم را تشخيص داده و آن را از بين ببرند و از اين طريق به بهبود مستمر سيستم كمك كنند. بههرحال، آنچه مهم است اين واقعيت است كه، همانطور كه در سطور پيشين ديديم، رها شدن از آنچه كه فرد نميخواهد، هيچ تضميني براي بهدست آوردن آنچه كه مطلوب اوست بهوجود نميآورد. آنچه كه ذينفعان غيرمتخصص در يك سيستم ميخواهند حاصل شود بسيار مرتبطتر از آن چيزي است كه متخصصان غيرذينفع در طلب آن هستند. تمام ذينفعان در يك سيستم، شامل كساني كه چيز اندكي درباره كاركرد سيستم و چيزهاي بيشتري درباره انتظارات خود از سيستم ميدانند و ميتوانند به طراحي مجدد آرماني سيستم كمك زيادي بكنند.
مشاركت در طراحي آرماني معمولاً حالت تفنني دارد. اكثر فعاليتهاي خلاق چنيناند. از اينرو بهدست آوردن و حفظ اين مشاركت معمولاً آسان است. اين مشاركت فرصتي است براي كساني كه نگران سيستمي هستند تا عميقاً درباره آن فكر كرده و فكر خود را با اشخاص ديگري كه به سيستم اهميت ميدهند درميان بگذارند، و آينده سيستم را تحت تاثير قرار دهند. اين كار توسعه و كشف ايدههاي جديد را تشويق ميكند و توسعه شخصي و سازماني را آسان ميسازد.
براي مثال، اپراتورهاي ماشين كه در طراحي آرماني درگير ميشوند، توجهشان معطوف به عمليات و آرايش ماشينآلات و تجهيزات در كارگاه خودشان است نه رفتار شركت در كل. نظافتچيها در چنين كارگاهي به جنبههاي ديگر كارگاه مانند طراحي محل دستشوئيها توجه دارند. وقتي كه نظافتچيها و اپراتورها نقشه كار ديگران و كار يكديگر را بررسي ميكنند معمولاً به اين نتيجه ميرسند كه جنبههاي مهمي از فعاليت كارگاه از قلم افتاده يا هر دو گروه برخي از تعاملات مربوط به فعاليتهاي موجود را ناديده گرفتهاند. اين توجه، آنها را قادر ميسازد كه تلاشهاي خود را يكي كنند و يك طرح جامعتر و هماهنگتري از آنچه كه هر گروه به تنهايي و بدون مشاركت گروه ديگر ميتوانست طراحي بكند، ارائه بدهند.
وقتي كه اين فرايند در واحدهاي مختلف يك شركت تكرار ميشود، ادراك چگونگي تعامل قسمتها و تاثير آن بر عملكرد كلي شركت توسعه پيدا ميكند. اين ادراك به كساني كه درگير طراحي آرماني هستند ميآموزد كه چگونه تصميمات اتخاذ شده توسط آنان و فعاليتهايي كه در آن درگير هستند عملكرد سازمان را به عنوان يك كل تحت تاثير قرار ميدهد. وقتي كه توجه اجزاي يك شركت بر روي بهبود وضعيت كل شركت و نه بر روي بهبود وضعيت مربوط به بخش خود متمركز ميشود، فايدهاي كه عايد ميشود فوري و اساسي است.
اتفاقنظر
طراحي آرماني بر آن است كه تا اتفاقنظر بين افرادي بهوجود آورد كه در آن مشاركت دارند، زيرا كه طراحي آرماني بر روي ارزشهاي نهايي و نه ابزارهاي پيگيري اين ارزشها متمركز است. هرقدر كه اين ارزشها نهاييتر باشند، اتفاقنظر بيشتري بهوجود خواهندآورد. بهطوركلي مردم كمتر بر روي آرمانها اختلافنظر دارند تا بر روي اهداف كوتاهمدت و راههاي رسيدن به اين اهداف. اين امر در اين واقعيت نهفته است كه قانون اساسي امريكا و اتحاد شوروي سابق به صورت باورنكردني مشابه يكديگر بودند. اغلب اختلافات در اين خصوص ناشي از اختلاف آنها در انتخاب وسيله بود نه اهداف غايي، ما اين نكته را فراموش ميكرديم زيرا كه به اين اختلاف جنبه ايدئولوژيك ميداديم. برخلاف باور بيشتر مردم، ايدئولوژيها كمتر به آرمانها در مقايسه با ابزارهاي تحقق آنها ميپردازند. مثلاً، عدم توافق ايدئولوژيك بر سر مالكيت ابزار توليد انتخاب راهي براي تامين وضعيت وفور است. هر دو كشور اين وضعيت را به عنوان وضعيت آرماني پذيرفته بودند.
يك تمرين طراحي آرماني در يك شركت بزرگ آمريكايي انجام شد، طراحيهاي اوليه بهطور جداگانه توسط اعضاي هشتگانه كميته اجرايي شركت صورت گرفت. اين مديران اجرايي كه اغلب بر روي مسائلي كه توسط كميته آنها به صورت يك كل بررسي ميشد اختلافنظر داشتند، از اينكه تا اين اندازه طرحهاي جداگانه تهيه شده توسط آنها شبيه يكديگر درآمده بود، متعجب شدند. اين امر در رفتار بعدي آنها تاثير عمدهاي گذاشت. خصومت بين آنها بهطور عمدهاي كاهش يافت و تمايل آنها براي همكاري بهطور قابل توجهي افزايش يافت.
وقتي كه اتفاقنظر بر سر ارزشهاي نهايي بهوجود آيد، اختلافنظر بر روي اهداف كوتاهمدت به آساني قابل رفع است. بهعلاوه اگر چنين اختلافنظرهايي به آساني قابل رفع نباشد، مراحل ديگري براي رسيدن به اتفاقنظر وجود دارد.
تعهد
مشاركت در تهيه يك طرح آرماني و اتفاقنظري كه از آن حاصل ميشود، تعهدي را براي تحقق آن طرح بهوجود ميآورد. افراد نسبت به ايدهها و آرمانهايي كه در تدوين آنها دست داشتهاند در مقايسه با ايدهها و آرمانهايي كه در ايجاد آنها دخالت نكردهاند، تعهد قويتري پيدا ميكنند. چنين احساس تعهدي بهصورت قابل ملاحظهاي از تعداد و شدت مشكلاتي ميكاهند كه در راه اجراي طرحها و برنامهها وجود دارند.
نتيجهگيري
يك سازمان آرمانجو، سازماني است كه ميتواند از تجارب خود و ديگران براي سازگاري هرچه سريعتر و موثرتر با شرايط درحال تغيير، درس بگيرد. اين توانمندي به صورت طبيعي در يك سازمان ايجاد نميشود، رسيدن به اين قابليت نيازمند طراحي است.
اگر سازماني بخواهد در محيطي كه تغييرات شتابان در آن رخ ميدهد و پيچيدگيهاي آن روبه افزايش است كار كند، بايد در طراحي آن سه ويژگي عمده مراعات شده باشد: اين ويژگيها عبارتند از: بايد سازماني دمكراتيك (مردمي) باشد، داراي اقتصاد بازار دروني باشد، و ساختار آن چند بعدي باشد.
اينگونه طراحيها روشن ميسازد كه اگر سازماني ميخواهد كارآمد باشد بايد <دگرگون شود>. اصلاح صرف كافي نيست. در اصلاح، سيستم موردنظر به صورت اساسي دچار تغيير نميشود، اما ساختار و رفتار آن نسبتاً اصلاح ميشود بهطوري كه عملكرد آن بهبود پيدا ميكند. دگرگوني (تحول) شامل تغييرات بنيادي در ساختار و عملكرد يك سازمان است. بدون چنين تغييراتي، هيچ شركتي براي بقاي خود در قرن بيست ويكم از توانايي لازم برخوردار نخواهدبود .
اين متن برگردان و تلخيص فصلي ازكتاب <بازآفريني سازمان، طراحي براي سازمانهاي قرن بيست ويكم> تاليف راسل، ال.ايكاف است كه بهزودي ازسوي سازمان مديريت صنعتي چاپ خواهدشد. كتاب توسط آقايان تقيناصر شريعتي، دكتر سياوش مريدي و دكتر اسماعيل مرداني گيوي ترجمه شده است.
| 
