| سرعت بخشي به برنامه هاي بهبود سازمان |
| صمد عالي |
|
سازمانها در سالهاي اخير براي ورود به بازارهاي جديد با چالشهاي تازهاي مواجه شدهاند. سازمانهاي امروز نيازمند نوآوري هستند تا زمان چرخه بهبود سازمان را در بيشتر جنبههاي عملياتي خود كاهش دهند. در حال حاضر مبناي بيشتر تصميمهاي مربوط به بهبود عملكرد سازمان شعار «سريعتر، بهتر و ارزانتر» است. سرعتبخشي به فرآيند بهبود سازمان نشاندهنده پذيرش واقعيتهاي جهاني كسب و كار از طرف سازمانهاست. بهبود سازمان يك جريان پيوسته حل مشكل است و انجام آن مستلزم همكاري اعضاي سازمان و كارشناسان علوم رفتاري است. بهبود سازمان يعني تحول در طرز تفكر و رفتار گروهها و سازمانها نسبت به كارهايي كه انجام ميدهند و محيط پويايي كه با آن روبهرو هستند. امروزه فرق بين سازمانهاي بازنده و برنده در داشتن استراتژي دقيق نيست بلكه در اجراي سريع آن است. مقدمه در سالهاي اخير سازمانها براي افزايش درآمد، كاهش هزينههاي عملياتي و سرمايهگذاري در جهت توسعه محصول و ورود به بازارهاي جديد با چالشهاي تازهاي مواجه شدهاند. رقابت جهاني شديد و بيرحم شده است. در اجراي برنامهها و انجام فعاليتها سرعت، حرف اول را ميزند. ديگر سازمانها براي انتخاب استراتژي نميتوانند وقت زيادي صرف كنند و همه كاركنان آنها در جهت نيل به هدفهاي استراتژيك سازمان درگير هستند. در نتيجه، سازمانها نيازمند نوآوريهايي از قبيل مهندسي همزمان، توليد ناب و تحويل بهموقع هستند تا زمان چرخه بهبود سازمان را در بيشتر جنبههاي عملياتي خود كاهش دهند. در حال حاضر مبناي بيشتر تصميمات مربوط به بهبود عملكرد سازمان شعار «سريعتر، بهتر و ارزانتر» است. متخصصان بهبود سازمان پنجاه سال است كه برنامههاي تغيير سازماني را طراحي و اجرا ميكنند. آنها دانش و مهارتهايي را بهوجود آوردهاند كه براي رهبران سازمانهايي كه بهاجراي تغيير سازماني نياز داشتند، اثبات كردند كه اين دانش و مهارتها ارزشمند هستند. چرخه بهبود سازمان (شناخت، طراحي، استقرار، ارزيابي و ارتقأ) متدولوژي اثبات شدهاي براي اجراي تغيير محسوب ميشود. باوجود اين، برنامههاي بهبود سازمان در خلأ انجام نميشود و فشارهايي كه بر ساير جنبههاي سازمان تاثير ميگذارد برانجام بهبود سازماني نيز تاثير ميگذارد. سازمانها با بهكارگيري افراد كمتر و صرف زمان كوتاهتري ميتوانند در برنامههاي تغيير مشاركت كنند. اكنون موقع آن فرا رسيده است كه زمان چرخه طراحي و اجراي تغيير سازماني كاهش يابد. سرعتبخشي به فرايند بهبود سازمان نشاندهنده پذيرش واقعيتهاي جهاني كسب و كار از طرف سازمانها است. اين واقعيتها سازمانها را با شرايط جديدي مواجه ساخته كه نيازمند اجراي برنامههاي بهبود سازمان، بهطور سريعتر، بهتر و ارزانتر هستند. منظور از مفهوم «سريعتر» اين است كه مراحل چرخه بهبود سازمان فشرده ميشود و بهجاي اينكه اين مراحل يكييكي به ترتيب اجرا گردد، برخي از مراحل بهصورت همزمان و موازي اجرا ميشود؛ عبارت «بهتر» بدين معني است كه برنامههاي جديدتر بهبود سازمان ارزش بيشتري ايجاد ميكنند و نسبت به استراتژي، نگرش كاملتري ارائه ميكنند؛ عبارت «ارزانتر» بهمعني صرف زمان كمتر جهت اجراي تغيير مورد نياز و در نتيجه افزايش بازده سرمايهگذاري است[5]. هدف اين مقاله بررسي مفهوم «سرعتبخشي به چرخه بهبود سازمان» است. در اين راستا، ابتدا مفهوم بهبود سازماني تشريح ميشود، سپس از رويدادهايي صحبت خواهد شد كه سازمانها را ملزم به تسريع فرايند بهبود سازماني ميكند. در ادامه به تواناييهاي متخصصان بهبود سازمان اشاره خواهد شد كه اين تواناييها در ايجاد ارزش براي سازمانها مهم هستند و در نهايت مفهوم ايجاد ارزش و مراحل مختلف چرخه بهبود سازمان تشريح خواهد شد. 1 - مفهوم بهبود سازمان واژه بهبود سازمان بر يك نوع تجديدنظر اصولي در آموزش و پرورش توجه دارد؛ تجديدنظري كه بر نظامهاي ارزشي، اعتقادات و طرزتفكر موجود در داخل سازمان بهگونهاي اثر گذارد كه سازمان را قادر سازند تا خود را با سرعت فزاينده تغيير، بهتر منطبق و هماهنگ سازد. اين واژه به بهبود و پرورش تواناييهاي يك سازمان توجه دارد تا حدي كه سازمان بتواند به سطح مطلوبي از عملكرد و ايفاي نقش برسد و اين سطح را حفظ كند. بهبود سازمان يك جريان مداوم مشكلگشايي است و انجام آن مستلزم همكاري اعضاي سازمان و كارشناسان علوم رفتاري است. از ديد بهبود سازمان حتي سازمانهايي كه در حال حاضر در سطح رضايتبخش عمل ميكنند، جايي براي بهبود و پيشرفت بيشتر دارند. بهبود سازمان يعني تحول و دگرگوني در طرز تفكر و رفتار گروهها و سازمانها نسبت به كارهايي كه انجام ميدهند، جايي كه در آن كار ميكنند و محيط پويايي كه با آن روبهرو هستند. شالوده بهبود سازمان اصولاً براساس علوم رفتاري كاربردي بنيان نهاده شده است و چنين فرض ميشود كه انسان قادر و علاقهمند به يادگيري و رشد است و ميخواهد كه كار برايش معني و مفهوم داشته باشد و ناسازگاري و تضاد بين نيازهاي افراد و گروهها و سازمانها امري است طبيعي و اجتنابناپذير. در بهبود سازمان سعي ميشود كه با بهرهگيري از فنون مشكلگشايي، رقابتهاي ناسالم و ناسازگاري و برخورد بين افراد و گروهها و سازمانها از بين برود و فضايي آكنده از تفاهم، اعتماد و همكاري جايگزين آن گردد. بهعبارت ديگر، در بهبود سازمان سعي ميشود كه براي حل مسائل و مشكلات كار، از حداكثر توانائيهاي كاركنان و منابع سازمان استفاده بهعمل آيد. بهبود سازمان دانشي است كه براساس علوم رفتاري كاربردي پيريزي شده، به مجموع و كل سازمان نظر دارد، با همكاري و مشاركت مديريت عالي سازمان بهمورد اجرا گذاشته ميشود، به توسعه و تغيير و بهسازي نظامها و نظامهاي فرعي تاكيد ميورزد، فعاليتهايش در اطراف هدفها و ماموريتهاي كوتاهمدت و ميان مدت تمركز دارد، و هدف نهايي آن افزايش سلامت و در جه كفايت و اثربخشي سازماني است[1]. 2 - روندهاي تسريع حداقل سه روند عمدهاي وجود دارد كه سازمانها را ناگزير به تسريع چرخه بهبود سازماني ميكند. اين روندها عبارتند از[2]: O سريعشدن آهنگ تغييرات كسب و كار؛ O درگيرشدن كل سيستم سازماني در برنامههاي بهبود سازمان؛ O استراتژي محورشدن برنامههاي بهبود سازمان. اين سه روند در شكل شماره (1) بهعنوان پيكانهايي كه سازمانها را ملزم به تسريع چرخه بهبود سازمان ميكند، نشان داده شده است. شكل 1 : چرخه بهبود سازمان  1-2 آهنگ تغييرات كسب وكار: باتوجه به جهانيشدن فعاليتهاي اقتصادي و پيچيدهتر شدن هرچه بيشتر اقتصاد جهان، سرعت انجام فعاليتها بهعنوان عامل تعيينكننده موفقيت سازمانها محسوب ميشود. امروزه فرق بين سازمانهاي بازنده و برنده در داشتن استراتژي دقيق و درست نيست بلكه در اجراي سريع استراتژي است. بهبيان ديگر، سازمانهايي كه بهطور اثربخش با واقعيتهاي موجود كسب و كار برخورد كنند و استراتژي خود را سريعتر بهاجرا درآورند، در بازار مزيتهايي بهدست خواهند آورد ولي سازمانهايي كه هيچ اقدامي نكنند تا آينده بهطور صحيح پيشبيني شود و آنها استراتژي مناسبي را انتخاب كنند، بدون شك شكست خواهند خورد. باآنكه شناخت آينده براي بشر امكان ندارد ولي آمادهسازي سازمان براي مواجهشدن با چالشهاي جهاني آينده امكانپذير است. مشاوران بهبود سازمان بااجراي برنامههاي تغيير سازماني نقش حياتي در جهت آمادهسازي سازمانها در روبهرو شدن با چالشهاي جهاني ايفا ميكنند. متخصصان بهبود سازمان به اين نكته پيبردهاند كه تنها راهحل برخورد با چالشهاي موجود جهاني، تجديدنظر در زمانبندي چرخه تغيير سازماني و افزايش سرعت آن است. اكنون زمان آن فرارسيده است كه متخصصان بهبود سازمان در برنامههاي تغيير سازماني شعار «سريعتر، بهتر و ارزانتر» را موردتوجه قرار دهند. اغلب سازمانها هم از متخصصان بهبود سازمان انتظار دارند كه برنامههاي تغيير سازماني را بهطور سريعتر، اثربخشتر و باصرف منابع سازماني كمتر انجام دهند. 2-2 - برنامههاي مربوط به كل سيستم سازمان: دامنه فعاليتهاي مربوط به تغيير سازماني تنها به زيرسيستمهاي سازمان محدود نميشود بلكه كل سيستم سازمان را دربرميگيرد. مديران سازمان و متخصصان بهبود سازمان به سازمان به عنوان يك سيستم پويا، پيچيده و منعطف مينگرند كه از عناصر مرتبط و وابسته به يكديگر ازقبيل استراتژي، فرايند، ساختار، افراد، مكانيسمهاي پاداش، فرهنگ و ساير عناصر تشكيل شده است. درحال حاضر فعاليتهاي مربوط به تغيير سازماني از قبيل مهندسي مجدد فرايندهاي سازمان، طراحي مجدد ساختار سازمان و تنظيم فرايندهاي پاداش براي حمايت كامل از اين تغييرات سازماني بهطور روزمره انجام ميشود. بهعنوان مثال، برنامههاي بزرگ مربوط به كل سيستم سازمان، صدها نماينده از كليه واحدهاي سازماني را در داخل يك فعاليت كاملاً يكپارچه، هماهنگ و سازماندهي ميكند. اين برنامهها به سازمان اطمينان ميدهد كه نمايندگان بخشهاي مختلف سازمان در يك فضاي كاري (اغلب خيلي بزرگ) درجهت تدوين استراتژي و تعيين چشمانداز سازمان با هم تعامل ميكنند و درنهايت فعاليتهاي افراد را در رسيدن به يك هدف مشترك سازماني هدايت ميكنند. 3-2 - استراتژي محور شدن برنامههاي بهبود سازمان: بهبود سازماني بهطور روزافزوني جنبه استراتژيك به خود ميگيرد. بهنظر ميرسد اين روند بازتابي از افزايش تمركز استراتژيك بر مديريت منابع انساني باشد. سازمانها از مشاوران بهبود سازمان انتظار دارند برنامههايي ارائه دهند كه كل سيستم سازمان را دربرگيرد و روشهاي اثربخشتري را براي اجراي استراتژي پيدا كنند. اغلب مديران موسسات به عدم توانايي خود در اجراي اثربخش استراتژي بهعنوان يكي از بزرگترين موانع موفقيت خود اشاره ميكنند. بهطور روزافزون برنامههاي بهبود سازمان در كمك به مديران سازمانها براي غلبه بر اين موانع اهميت چشمگيري پيدا ميكنند و به سازمانها بهعنوان سيستمهاي پيچيده و بسيار منعطف نگريسته ميشود. در نگرش سيستمي، سازمانها با بهكارگيري برنامههايي از قبيل جلسات بحث و بررسي و تقويت سيستمهاي دورنگر كليه بخشهاي سازمان را در برنامه بهبود درگير و بهطور مشترك چشمانداز سازمان را مشخص ميكنند. متخصصان بهبود سازمان ميتوانند با تدوين برنامههاي تغيير، توانايي سازمانها را در اجراي استراتژي افزايش داده و آنها را براي مواجه شدن با فشارهاي رقابتي جهاني آماده سازند. در سالهاي اخير، تدوين و اجراي استراتژي بيشتر به صورت گروهي انجام ميشود و افراد همه سطوح سازمان در آن مشاركت ميكنند. ديگر نبايد استراتژي تنها توسط مديران در انزوا تدوين شود. عمر مفيد استراتژيهاي موسسات كاهش يافته است و استراتژيهايي كه سريع اجرا نميشوند، از ارزش آنها كاسته ميشود. داشتن نگرشهاي كاملاً مشاركتي در توسعه استراتژي باعث ميشود فعاليتهاي تدوين استراتژي، ارتباطات و تعهد به اجراي استراتژي با يكديگر بهطور اثربخش ادغام شوند. همچنين اين نگرشها باعث ميشود به سرعت مبنايي براي درك استراتژي و تعهد به اجراي آن در سازمان ايجاد شده و درنتيجه زمان چرخه اجراي استراتژي كاهش يابد. باتوجه به اينكه روزبه روز متخصصان استراتژي علاقهمند ميشوند افراد مختلفي از سازمان در تدوين استراتژي مشاركت كنند و همچنين مشاوران بهبود سازمان بيشتر بر اجراي استراتژي متمركز ميشوند بنابراين، وجود يك رابطه مثبت و طبيعي بين استراتژيكها و مشاوران بهبود سازمان نيز امكانپذير ميگردد. درواقع، نه تنها اين رابطه امكانپذير ميشود بلكه هر موفقيت گروهي و سازماني بهطور متقابل به همكاري آنها بستگي دارد. استراتژيكها همراه با مديران سازمانها، استراتژيهاي مربوط به بازارها، تكنولوژيها، دارائيها و... را انتخاب ميكنند و متخصصان بهبود سازمان برنامههايي در سازمان مستقر ميكنند كه همه بخشهاي سازمان را در هضم اين انتخابهاي استراتژيك و تعيين مشترك آينده خود مشاركت ميدهد. مشاركت افراد در انتخاب استراتژي به آنها كمك ميكند تا در كارشان خلاق باشند و با تمايل بيشتري فعاليتهايشان را در جهت استراتژي سازمان هدايت كنند. 3 - تواناييهاي مورد نياز ميزان موفقيت متخصصان بهبود سازمان در ارائه مشاورههاي مربوط به تدوين و اجراي استراتژي با سطح تواناييهاي اين افراد رابطه مستقيم دارد. تواناييهاي مورد نياز متخصصان بهبود سازمان براي موثربودن در مشاوره اجراي استراتژي عبارتند از: الف - متخصصان بهبود سازمان بايد زبان تجاري را بهطور شيوا صحبت كنند. از مفاهيم پايهاي مديريت مالي، تئوريها و منطق تصميمگيريهاي مالي شناخت كافي داشته باشند؛ ب - متخصصان بهبود سازمان بايد شناخت كاملي از ابزارهاي تدوين استراتژي و مدلهاي مفهومي داشته باشند؛ ج - هر مشاور بهبود سازمان در جهت انجام وظيفه تجاري خود، قبل از هرگونه توافق با مشتري لازم است مسائل و روندهاي صنعت را بشناسد. از تاريخچه و سرگذشت شركت مشتري آگاهي داشته باشد. پيشينه مديران شركت مشتري را مطالعه كند و توانايي ايجاد ارتباط بين هدف استراتژيك شركت، قابليتها و تواناييهاي اصلي شركت، فشارهاي رقابتي و چالشهاي بازار را داشته باشد[6]. همچنين از متخصصان بهبود سازمان انتظار ميرود در كنار ارائه تجارب خود درباره مسائل مربوط به فرايند اجراي استراتژي، دانش محتوايي مربوط را نيز ارائه دهند. ديگر، تنها ارائه خدماتي كه فرايند سازمان را تسهيل ميكند و از محتوا برخوردار نيست، سازمانها را قانع نميكند. براي مثال، وقتي يك مشاور بهبود سازمان براي توسعه يك گروه اجرايي دعوت به همكاري ميشود، سازمانها از اين مشاور انتظار دارند دانش محتوايي خاص درباره تواناييهاي اصلي رهبري، دانش صنعتي درباره موضوعهاي استراتژيك رهبري و نمونههايي از مطالعه موردي خاص ارائه كند تا سازمان بتواند به مقايسه خود با ساير سازمانها بپردازد. البته در اين زمينه خطر بالقوهاي نيز وجود دارد. تاكيد بيش از حد يك مشاور بر دانش محتوايي، احتمال جايگزينشدن اين دانش با تفكر و تامل افراد سازمان كه منابع ارزشمندي براي سازمانها هستند را تقويت ميكند. همچنين اين تامل و تفكرات انساني فرصتهايي را براي سازمانها فراهم ميسازند تا آنها فرضيات خود را درباره كسب وكار، تجديدنظر در موضوعهاي استراتژيك و توسعه نگرشهاي خلاق و جديد در كسب و كار را به بوته آزمايش بسپارند. بنابراين، تامل و تفكرات استراتژيك منبع يادگيري است و دانش محتوايي بايد براي تحريك يادگيري ارائه شود نه جايگزيني براي يادگيري[3]. 4 - ايجاد ارزش عبارت «ارزش» در اين مقاله بهعنوان ايجاد تغيير مثبت و پايدار تعريف ميشود كه افراد، گروه و سازمان را قادر ميسازد در راستاي موفقيت سازمان كليه ظرفيتهاي خود را بهكار گيرند. توانايي اجراي استراتژي و يادگيري درباره نحوه بهبود كسب و كار، دو ارزش پايداري است كه برنامههاي بهبود سازمان براي سازمانها بهارمغان ميآورد. متخصصان بهبود سازمان، سازمانها و عدهاي ديگر براي طراحي و استقرار يك سلسله برنامههاي بهبود سازمان با هم همكاري ميكنند. هركدام از اين برنامهها بايد در راستاي استراتژي سازمان بوده و بايد بهطور دقيق مشخص شود كه اين برنامهها در درجه اول براي تاثيرگذاري در كدام سطح (سازمان، گروه يا افراد) در نظر گرفته شده است. بااستفاده از برنامههايي كه تغيير را در هر سه سطح دنبال ميكنند، ايجاد ارزش براي سازمان تسريع ميشود. تغيير بنيادي به برنامههايي نياز دارد كه بهطور همزمان در سطح افراد، گروه و سازمان اجرا شود. براي مثال ممكن است افراد در يك سازمان، يادگيري خود را تا حدود زيادي افزايش دهند، ولي اگر گروههاي كاري كه هركدام از افراد عضو آنها هستند، بهطور بنيادين روش كار خود را تغيير ندهند، در آن صورت فرد تغيير يافته بهسرعت دوباره همرنگ گروه خواهد شد. هنجارهاي گروه تاثير فوقالعادهاي بر رفتار افراد دارد. افرادي كه سعي ميكنند تغييري در شرايط موجود ايجاد كرده و رفتارهاي جديدي را اجرا كنند، گرايشهاي گروه بهطور فعالانه آنها را منصرف ميكند. در اين شرايط، براي پذيرفتن نگرشها و رفتارهاي جديد افراد تازه تغييريافته، بايد برنامههاي تيمسازي كه بهطور بنيادين هنجارهاي گروه را تغيير ميدهد، اجرا شود. همچنين گروه كاري كه ياد گرفته است خود را تغيير دهد، قادر نيست عملكرد جديد را بهمدت طولاني ادامه دهد، مگر اينكه فرايند كاري سازمان، ساختار قدرت، سياستهاي منابع انساني و ساير عناصر بهطور كامل از عادات كاري و ديدگاههاي جديد گروه حمايت كنند. برنامههاي تغيير سازماني بايد طوري تنظيم شود كه به همه گروههاي كاري فرصت سهيمشدن در يادگيريهاي يكسان و مشابه را بدهد. براي مثال، جلسات استراتژيك بحث و بررسي ميتواند طوري تنظيم گردد كه همه گروهها و بخشهاي اصلي سازمان در بهدستآوردن يادگيريهاي جديد و ايجاد يك چشمانداز جديد براي سازمان مشاركت كنند[4]. 5 - چرخه بهبود سازمان مشاوران بهبود سازمان براي سازمانها از طريق 5 مرحله فرايندي كه در چرخه بهبود سازمان (شكل 1) نشان داده شد، ارزش مثبت و پايدار ايجاد ميكنند[2]. اغلب برنامههاي بهبود سازمان شامل اين پنج مرحله فرايندي پايهاي است. البته، اين مراحل پايهاي ممكن است در ترتيبهاي مختلف يا بهصورت يكپارچه، يا تك مرحلهاي و يا روشهاي خلاق ديگر اجرا شود. نكته حائز اهميت اينكه ويژگي كليه برنامههاي موفقيتآميز بهبود سازمان، اجراي هريك از اين مراحل فرايندي است. ماهيت سرعتبخشي به چرخه بهبود سازمان بهمعناي تسريع نحوه اجراي اين مراحل به دو طريق زير است: 1 - يافتن روشهايي براي كاهش زمان چرخه؛ 2 - اجراي اين مراحل بهصورت موازي بهجاي اجراي آنها بهروش ترتيبي. براي آگاهي از نحوه اجراي برنامههاي بهبود سازمان و همچنين كسب بينش و آگاهي از نحوه كاهش زمان چرخه توسط مشاوران بهبود سازمان، بهطور اجمال هريك از مراحل چرخه بهبود سازمان توضيح داده ميشود. 1-5 مرحله شناخت: شناخت افراد، گروهها و سازمان اولين مرحله از چرخه بهبود سازمان است. هدف از اين شناخت، ايجاد توانايي در افراد در شناخت خود، گروه و سازمان است. در اين مرحله متخصصان بهبود سازمان اغلب نمايندگان بخشهاي مختلف سازمان وسهامداران را براي انجام يك سري تجزيه وتحليلها به مشاركت دعوت ميكنند. همه دادهها و اطلاعات موجود و مرتبط از قبيل مطالعات سازماني، گزارشهاي سرمايهگذاري، گزارشهاي سالانه، اسناد و مدارك مربوط به استراتژي، و ساير اطلاعات مورد بررسي قرار ميگيرد. از بررسي موارد فوق ميتوان روشهاي بهينه انجام كار در داخل سازمان را كشف و مستند كرد. برحسب مورد از مطالعات اختصاصي و موردي، تمركز بر گروهها، مصاحبه و ساير روشها نيز ميتوان استفاده كرد. نتايج نهايي تجزيه و تحليل عبارت است از: O درك و شناخت سازمان (استراتژي، فرايندها، ساختار و غيره)؛ O شناخت چارچوب كسب وكار و محيط خارجي سازمان (بازارها و رقبا)؛ O شناخت فرصتهاي عمده بهبود سازمان (بهعنوان مثال، بهبود فرايند فروش، كاهش هزينههاي ثابت فعاليتهاي پشتيباني و غيره). همچنين كل سازمان بايد از انجام اين تجزيه و تحليل و نتايج مذكور آن آگاه شوند تا چارچوب و دلايل تغيير را بهرسميت بشناسند. در اين مرحله ارتباطات يك عنصر كليدي است. بايد در سريعترين زمان ممكن مبنايي براي شناخت، پذيرش و مالكيت تغيير سازماني ايجاد شود. پيامهاي كليدي بايد به همه بخشهاي سازمان منتقل شود و براي اطمينان از درك پيام توسط بخشهاي مختلف سازمان بايد ارزيابي صورت گيرد و تنها ارتباط محض كافي نيست. اغلب براي اطمينان از فهم كامل پيام توسط همه بخشهاي سازمان، پيام بايد در چندين نوبت و به روشهاي متفاوت ارسال شود. 2-5 مرحله طراحي: مرحله بعدي در چرخه بهبود سازمان، طراحي يك سري برنامههاي مناسب توسط مشاور بهبود سازمان با همكاري سازمان است. درواقع اين برنامهها فرصتهاي بهبود را بررسي ميكند (يا حداقل راهنماييهايي دررابطه با نحوه بررسي فرصتهاي بهبود ارائه ميكند) مشاوران بهبود سازمان و سازمانها درباره اهداف و نتايج تغيير، منابع مورد نياز، زمان اتمام پروژه و مسئوليت خاص هركدام در رابطه با كوششهاي تغيير به توافق ميرسند. در اغلب موارد، يك گانت چارت و رويكرد پروژهاي تدوين ميشود كه اين كار به مديريت بهتر كوششهاي تغيير كمك ميكند. رويكرد پروژهاي، فعاليت هر برنامه، محدوده، ترتيب، زمان و منابع مورد نياز آن را مشخص ميسازد. در جهت امكان بهسازي و تصحيح فعاليتها در حين تغيير، كوششهاي تغيير بهصورت منعطف طراحي ميشوند. 3-5 مرحله استقرار: مرحله استقرار در حقيقت مرحله اجراي برنامههاي توافق شده بين سازمان و مشاور بهبود سازمان است. در اغلب موارد در اين مرحله يك تيم تغيير متشكل از افراد سازمان و مشاور بهبود سازمان ايجاد ميشود. اين تيم ضمن تسهيل انتقال انديشه مديريت به سازمان از طريق مشاور، مهارتها، دانش و تواناييهاي مشاور را نيز بهكار ميگيرد. پيشرفت استقرار برنامههاي تغيير بهطور مستمر از طريق تيم مشترك تغيير و تيم مديريت سازمان مورد ارزيابي قرار ميگيرد. موفقيتها مورد تحسين واقع ميشود و خطاها به بحث و بررسي گذاشته شده و بلافاصله اصلاح ميگردند. 4-5 ارزيابي: استقرار برنامههاي تغيير بهطور رسمي ارزيابي ميشود و روشهاي بهينه انجام كار در سازمان تاييد و مستند ميگردند. گروههاي مختلفي در سازمان براي تعيين اينكه چه كاري بهطور مطلوب انجام شده و چه درسهايي از فرايند تغيير ياد گرفته شده است، تشكيل ميگردد. از بررسيها، تمركز بر گروهها، مصاحبهها و ساير روشهاي جمعآوري اطلاعات كه در فاز شناخت از آنها استفاده شد، در اين مرحله نيز در جهت مقايسه وضعيت قبل و بعد از استقرار برنامههاي تغيير مجدداً از آنها استفاده ميشود. يكي ديگر از جنبههاي اصلي ارزيابي، تعيين ميزان تاثير اقتصادي (بازده سرمايهگذاري) است كه مديران سازمانها در كوششهاي تغيير ايجاد كردند. تاثير اقتصادي بهميزان تاثيري كه برنامههاي تغيير بر عملكرد عملياتي سازمان دارد، اشاره ميكند. براي مثال، يك فرايند تغيير طراحي شده براي بهبود مديريت موجودي، احتمالاً برميزان گردش موجودي و بازده داراييها تاثير ميگذارد. بازده سرمايهگذاري بهعنوان نسبت سود مالي بيان ميشود كه سازمان آن را بهعنوان نتايج مستقيم برنامه تغيير ميداند. همچنين در اين مرحله ضروري است تيم تغيير نقش خود را در فرايند تغيير مورد ارزيابي قرار دهد. اعضاي تيم تغيير براي آگاهي از نحوه تاثير مدلهاي ذهني خود بر شكلگيري ادراكات و فعاليتهايشان و همچنين در كمك به تعيين نتايج طرح، به بحث و گفتگو مينشيند. اين بحث و گفتگو براي متخصصان بهبود سازمان يك منبع يادگيري در جهت بهبود مهارتهايشان و افزايش دانش و يادگيريهاي جديد خود در حين انجام بهبود سازمان محسوب ميشود. درواقع، اين مرحله فرصت مناسبي براي كسب مهارت شخصي است. از سوالهاي زير ميتوان براي كسب بينش بيشتر در فرايند تغيير استفاده كرد: O چه چيزي در مورد فرايند تغيير ياد گرفته شده است؟ O سازمانها درباره خود چه چيزي ياد گرفتهاند؟ O تاچه حد يادگيرهاي بهدست آمده از خارج سازمان مفيد بود؟ بينش و آگاهي بهدست آمده از جوابهاي اين سوالها نهتنها ممكن است براي افزايش اثربخشي اجراي كوششهاي تغيير مورد استفاده واقع شود، بلكه براي اثربخشي متدولوژي برنامههاي تغيير نيز مورد استفاده قرار ميگيرد. 5-5 مرحله ارتقا: ارزيابي نقادانه كوششهاي تغيير مبنايي براي بهبود مستمر سازمان و همچنين بهبود نحوه اجراي تغيير فراهم ميكند. روشهاي بهينه تاييد شده ميتواند در كل سازمان تسري يابد. درسهاي يادگرفته شده ميتوانند به اقدامات مديريت تغيير تبديل شده و از فرصتهاي جديد براي بهبود عمليات استفاده شود. وقتي برنامههاي جديد تغيير طراحي و آغاز ميشوند، چرخه بهبود سازمان تكرار ميشود. با تكرار چرخه بهبود سازمان روشهاي جديد ايجاد ارزش شناسايي و سپس فرايندهاي يادگيري ادامه مييابد. در هر مرحله از چرخه براي سازمانها ارزش ايجاد ميشود. مرحله شناخت، سازمانها را قادر ميسازد كه بينشهاي جديد را در سازمان توسعه دهند. طراحي و برنامهريزي تغيير به سازمانها احساس بزرگبودن اعطا ميكند و نشان ميدهد كه چگونه هريك از واحدها به سازمان كمك ميكند. استقرار برنامههاي تغيير، بهبودهاي پايدار در سازمان ايجاد ميكند و به آنهايي كه در تغيير مشاركت ميكنند مهارتهاي اجراي استراتژي، تواناييهاي رهبري و دانش سازماني اعطا ميكند. ارزيابي برنامههاي تغيير اجرا شده در سازمان فرصتهايي را براي اعطاي پاداش، قدرداني و يادگيري درسهاي ارزشمند ايجاد ميكند. در مرحله ارتقأ روشهاي جديد ايجاد ارزش شناسايي ميشود و توانايي يادگيريهاي سازمان افزايش مييابد. در حالت مطلوب، اجرا و تسريع چرخه بهبود سازمان بهعنوان فعاليت عادي و مستمر سازمانها محسوب ميشود و بااين عمل تداوم يادگيري افراد، تداوم رشد سازمان و حتي نتايج اقتصادي سازمان باشكوهتر و پررنگتر ميشودO. منابع و مآخذ 1 - پرويز ساسانگهر، مقدمهاي بر بهبود سازمان، برگرفته از مجموعه مقالات بهبود سازماني، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي تهران سال 1378. - ANDERSON, MERRILL, C. (0002). STRATEGIC CHANGE: FAST CYCLE2 ST ED). INTERNATIONAL THOMSON1ORGANIZATION DEVELOPMENT ( PUBLISHING INC. - ANDERSON, M. C., AUGUST, J., LONDON, J. (5991). INSIGHTS FROM OD3 BEST PRACTICES PILOT SURVEY: GUIDING THE START-UP OF AN INTERNAL .65-57 ,(3)13OD TEAM. ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL - CUMMINGS, T. MORMAN, S. (8891). SELF-DESIGNING ORGANIZATION. IN4 R. WOODMAN W. PASMORE (EDS.), RESEARCH ON ORGANIZATION JAIPRESS.؛. GREEN WITH, CT2CHANGE AND DEVELOPMENT, VOL. - CUMMINGS, T., WORLEY, C. (7991). ORGANIZATION DEVELOPMENT AND5 TH ED.) ST. PAUL, MN: WEST PUBLISHING CO.6CHANGE ( - LAWLER, E. E., GALBRAITH, J. R. (3991), NEW ROLES FOR STAFF:6 STRATEGIC SUPPORT AND SERVICES. IN J.R. GALBRAITH E. E.LAWLER EDS.), ORGANIZATION FOR THE FUTURE. SANFRANCISCO: JOSSEY-BASS.) O صمد عالي: كارشناس مشاوره و تحقيق سازمان مديريت صنعتي نمايندگي آذربايجان |
 |
| در اين شماره مى خوانيد: |
| سر مقاله |
| پارادوكس توسعه |
| ميز گرد |
| سياستهاي اشتغال دولت دربوته نقد |
| مقالات |
|
ارتباط فرهنگ ملي بافرهنگ سازماني سيستم هاي اطلاعات منابع انساني راههاي افزايش كارآيي مديريت زيبا سرعت بخشي به برنامه هاي بهبود سازمان نقش مديريت درتخلفات اداري كاركنان چهارده اصل مديريتي دمينگ اقتصادمهندسي باتاكيدبرمديريت پروژه ها سازمانهاي مجازي سبكهاي مديريتي درسازمانهاي تحقيق وتوسعه ماهيت درحال تغييرحسابداري مديريت |
| گزارش ويژه |
| مديريت زنان “گذاري دشوار |
| گزارشهاى داخلى |
|
رابطه مهندسي ارزش وكيفيت پروژه رويكردهاي گوناگون استراتژي برنامه ريزي منابع انساني |
| كوتاه و خواندنى |
|
كارلوس گاسن عامل تحول درنيسان تاثيرتجارت الكترونيك برمديريت توليد محيط كارمطلوب صادرات گام اول جهاني شدن |
| گزارش شبكه |
| شهراينترنتي دبي |
|
روى خط اينترنت |
| نگاهى به يك كتاب |
| معرفى كتاب |
| روي جلد |