| دارائيهاي باارزش سازمان |
|
اين نكته ثابت شده است كه افزايش بهرهوري و سود با تعديلات سازماني و با نصب سيستمهاي كامپيوتري بهدست نميآيد. كاركناني كه سرپرستي دستگاهها و ماشينآلات را بهعهده داشته و توليد محصول به دست آنان صورت ميگيرد، ارزشمندترين دارايي سازمان محسوب ميگردند. لذا بايد به پرورش و تشويق و حمايت از آنان همت گماشت. مديران بايد در سازمان فرهنگ و محيطي را بهوجود آورند كه با اتكأ به آن نبوغ ذاتي كاركنان در زمينه كسب مهارتها شكوفا شود. درك تدريجي فرهنگ جديد، نيازمند بازنگري مجدد در تعاريف و نقش مديريت در سازمان است. ما بايد نيازمنديهاي كاركنان در محيط را شناسايي كرده و آنها را برطرف سازيم. آموزش عوامل انگيزشي، پاداشها و شناخت تواناييهاي كاركنان ازجمله روشهايي است كه ميتوان براي ارتقا اين فرهنگ استفاده كرد. براي كاركنان بايد زمينه آزادانديشي فراهم ساخت و زمان كافي براي اجراي انديشه آنان مهيا گردد. مديران بايد تلاش كنند روشهاي دستوپاگير را از سر راه بردارند كه مانع بروز خلاقيت، ابتكار و بهرهوري ميشوند. پس از آنكه انتظارات سازمان مشخص گرديد مديران بايد ابزارهاي لازم براي دستيابي كاركنان به انتظارات مزبور را فراهم آورند. مديران از روشهاي مختلفي ميتوانند براي حفظ و نگهداري نيروي انساني خود استفاده كنند كه بعضي از آنها عبارتند از: O آموزش اصول تفكر منطقي به كاركنان ازطريق كسب مهارتهاي تحليلي براي تشخيص و حل مسئله؛ O بدانيم كاركنان چه مطالبي ميآموزند و محيطي ايجاد كنيم كه آنان بتوانند از آن طريق، آموختههاي خود را براي توانايي حل مسائل بهكار گيرند؛ O رفع موانع موجود بر سر راه خلاقيت و اطمينان دادن به كاركنان براي پيادهكردن انديشههاي خود؛ O حذف روشهاي خشك كه موجب اتلاف وقت و مانع بروز خلاقيت و ابتكار شده و جايگزين كردن آنها با نظامهايي كه از خلاقيت و ابتكار پشتيباني كنند؛ O اعطاي پاداش به كاركناني كه بين فرهنگ جديد و موفقيتهاي بهدست آمده پيوند برقرار كردهاند. ذيلاً شرح مختصري درباره يكي از روشهاي فوق ارائه ميگردد. آموزش تفكر تحليلي به كاركنان هريك از كاركنان داراي توانايي ذاتي براي حل مشكلات بوده و خواهان يادگيري مطالب بيشتري در شغل خود هستند تا اينكه بخواهند يك سري وظايف روزمره و تكراري را انجام دهند. حل موثر مشكلات ازطريق كاربرد تفكر تحليلي، مستلزم كسب مهارتهاست. كاركنان پس از كسب مهارتها، آنها را بهطور مستمر در محدوده كاري مورداستفاده قرار ميدهند. نتايج بهدست آمده ميتواند در افزايش بهرهوري، كاهش اوقات تلف شده و افزايش سود مفيد باشد. امروزه برآورد ميشود با حذف ماشينآلات قديمي و رفع خطاهاي فرايند توليد، هزينه تعمير و نگهداري را بين 40 تا 60 درصد ميتوان تقليل داد. كاركنان آموزشديده با داشتن اعتماد به نفس، حس قدرتمندي و رشد شخصي تمايل بيشتري در حفظ موجوديت و رشد سازمان خواهند داشت. درك و حمايت از كاركنان تقريباً درهمه دورههاي آموزشي اغلب اوقات با اين سوال كاركنان مواجه ميشويم آيا مديران ما نيز در اين دورهها شركت ميكنند؟ آيا آنها ميدانند در اين دورهها چه مطالبي را فراگيريم؟ آنها با شنيدن پاسخ منفي دلسرد ميشوند. كاركنان به لحاظ تجربي ميدانند مطالبي را كه در كلاسهاي آموزشي فراميگيرند كاربرد كافي در محيط كار ندارد زيرا مديران اعتقاد زيادي به آن مطالب نداشته و حمايت لازم را به عمل نميآورند. مدير براي حفظ نيروي انساني بايستي شرايطي را فراهم آورد تا كاركنان بتوانند آموختههاي خود را در محيط كار عملي سازند. ياددهي ازطريق علتيابي كاركنان ممكن است مشتاقانه خواهان كسب مهارتهاي جديد مربوط به كار باشند اما ازنظر كاربرد آنها در محيط كار دچار ترديد و دودلي هستند. وظيفه مدير در اين رابطه حمايت و تلاش براي ازبين بردن ترديد و دودليهاست و به كاركنان اطمينان بدهد كه مهارتهاي جديد آنان در سازمان ميتواند موثر واقع شود. كاركنان در سازمان نيازمند راهنما يا مرشدي بوده كه بتوانند ضمن نظارت بر عملكرد آنان از بروز خطاهاي آتي جلوگيري كرده و در موارد زير به كمك سازمان ميشتابد. O جلوگيري از اتلاف منابع سازماني (پول - نيروي كار - ماشينآلات - مواد)؛ O رفع موانع موجود بر سر راه عملكرد مطلوب كه به تحقق سازماني ميانجامد؛ O حمايت، راهنمايي و توانمندسازي كاركنان براي غلبه بر مشكلات؛ O گسترش تفكر آموزش و ايجاد شرايطي كه بتوان اين مهم را در سازمان اجرا كرد. بنابراين، همكاري نزديك راهنما با كاركنان آموزشديده ميتواند باعث بهوجودآمدن استانداردهاي عملكرد شود كه اجراي آن براي سازمان موفقيت به همراه دارد. حذف نظامهاي غيرقابل انعطاف يكي از مشكلترين چالشها بر سر راه ايجاد محيطي جديد بهمنظور بروز خلاقيت و ابتكار، كنارگذاشتن موانعي است كه سبب عدم تحقق عملكرد مطلوب در سازمان ميشوند. اغلب اوقات مديران صرفاً به شناسايي و رفع مشكلات فني و مكانيكي پرداخته و از رسيدگي به مسائلي كه بر اثر خطاهاي فرايندي و يا اجرايي ايجاد ميشوند، بيتوجه هستند. به خاطر داشته باشيم كه بسياري از سيستمها و فرايندهايي كه امروز مورداستفاده قرار ميدهيم بهمنظور نيازهاي اجرايي موردانتظار ايجاد شدهاند. در محيط جديد كه براساس خلاقيت و نوآوري ايجاد شده، كاركنان موجوداتي خشك و بيروح نبايد تلقي شوند. اگر كاركنان مزبور در مسير پيشرفت قرار گيرند اين مقررات و قوانين خشك هستند كه بايد منسوخ شوند. نظامهاي جديد سازماني بايد بهگونهاي اجرا شوند كه شوق، ابتكار و مهارتهاي كاركنان را پشتيباني كنند. پاداش و قدرشناسي از كاركنان اگرچه نحوه قدرشناسي و پرداخت پاداش به كاركنان دو موضوع متفاوت هستند ليكن اين دو مورد مهم ميتوانند ميدان حمايت از كاركنان را تقويت كنند. پاداشها نبايد لزوماً مادي باشند ليكن درصورت مادي بودن بايد به طور غيررسمي اثرات مادي مفيد بر زندگي كاركنان داشته و بخشي ازنيازهاي آنان را مرتفع سازد. بايد به كاركنان به خاطر اجراي موفقيتآميز يك فرايند (چه نتايج كار محدود يا گسترده باشد) پاداش پرداخت كنيد. هنگامي كه پاداش سبب افزايش درآمد كاركنان شود آنان با دل و جان به كار خواهند پرداخت و اين امر موجب افزايش غرور و اعتماد به نفس ميشود. همچنين اين نكته به كاركنان ثابت خواهدشد كه مديريت نسبت به تلاشهاي آنان آگاه بوده و ضمن قدرداني از آنان از تلاشهاي آنان حمايت خواهدكرد. درضمن قدرداني از كاركنان بايد صادقانه و مستمر باشد. بهطور خلاصه ميتوان گفت كاركنان مهمترين دارايي در هر سازماني هستند. وقتي كه مديران نسبت به اين موضوع و تواناييهاي آنان اعتقاد راسخ پيدا كردند سعي در حفظ اين دارايي ميكنند. تلاش خواهندكرد با بهينهسازي فرايندها موجب كاهش هزينهها در سازمان شوند و بدينطريق ضمن حفظ موجوديت سازمان، شرايط رقابتي و مطمئن در آينده خواهيم داشتO . اين مطلب را سيروس آقايار از اينترنت تهيه و ترجمه كرده است. |
| تويوتا، شركت اول |
|
كارخانه اتومبيلسازي تويوتا در ژاپن در سومين سال پياپي بهعنوان شركتي كه بيشترين سود را كسب كرده، معرفي شد. اين كارخانه اعلام كرد كه درآمد مالياتپذير اين شركت به 2/937 ميليارد ين (نزديك به هشت ميليارد دلار) رسيده كه 38 درصد از رقم سال گذشته بيشتر است. در گزارش اين شركت آمده كه تويوتا با توليد مدلهاي جديد اتومبيل در اروپا و ايالات متحده درميان شركتها بيشترين درآمد و سود را داشته است. شركت انتيتي كه در حوزه تلفن همراه فعاليت دارد از رده سوم به رده دوم صعود كرده و درآمدش به رقم 410 ميليارد ين رسيده است. شركت توليد برق توكيو با درآمد 1/365 ميليارد ين در مكان سوم قرار گرفته است. شركت بيمه عمر نيپون و هوندا به ترتيب در مكانهاي چهارم و پنجم قرار دارندO . |
| تكنولوژي اطلاعات در آفريقا |
|
قاره آفريقا در تلاش است تا با گسترش تكنولوژي اطلاعات بخشي از عقبماندگيهاي گذشته خود را جبران كند و در اين راه برخي از مقامات اين منطقه راههاي عملي آن را مطرح كردهاند. در اين ميان يك مقام كنيايي گفته است كه معرفي تكنولوژيهاي اطلاعات در همه بخشهاي توسعه تنها راه پركردن شكاف ميان جوامع ثروتمند و فقير در آفريقاست. به اعتقاد او، تكنولوژيهاي ارتباطي و اطلاعاتي فرصتهاي مفيدي را براي همه جوامع منجمله كشورهاي فقير و غني در اين قاره براي دستيابي ارزانتر به اطلاعات، فراهم ميسازند. درصورت فقدان استراتژي انقلاب اطلاعات كه براي شتاب بخشيدن به كاربرد آموزش از راه دور، درمان از راه دور و تجارت الكترونيك مفيد است، فاصله توسعه در آفريقا را بيشتر ميكند. درحال حاضر آفريقا 12 درصد جمعيت جهان را در خود دارد ولي تنها دو درصد از اين جمعيت به تلفن دسترسي دارد و اين موضوع بسيار فاجعهآميز است. طبق برآوردها، 20 ميليون خط تلفن ثابت و 26 ميليون تلفن همراه در قاره آفريقا وجود داردO. |
| ژاپن و توسعه پايدار |
|
كنفرانس 10 روزه توسعه پايدار سازمان ملل كه اخيراً در ژوهانسبورگ (آفريقاي جنوبي) برگزار شد و محور آن توجه به توسعه با حفظ محيطزيست بود نكات آموزنده و جالبي مطرح گرديد كه يكي از آن موارد توصيه فرستاده ژاپن به كشورهاي فقير است. نماينده ژاپن در اجلاس زمين به خبرنگاران حاضر در كنفرانس گفته است با اينكه ژاپن سالها پس از پايان جنگ جهاني دوم توانست به رشد اقتصادي چشمگيري دست يابد ولي ما به كشورهاي فقير توصيه ميكنيم كه از روش ما در دستيابي به توسعه تبعيت نكنند. وي گفته است كه ژاپن در ابتدا هيچ برنامه مكتوبي نداشت كه راهنماي عمل براي پيشرفت باشد و به همين خاطر رشد ما تا دهه 1960 پيامدهاي منفي بسياري براي محيطزيست داشت و زماني مجمعالجزاير زيباي ما به موزه آلودگي تبديل شده بود و ما براي رفع اين آلودگي هزينه بسيار گزافي را پرداختيم. از اينرو، حرف ما به كشورهاي فقير اين است: «دوستان عزيز اشتباهات ما را در حوزه محيطزيست تكرار نكنيد»O . |
 |
| در اين شماره مى خوانيد: |
| سر مقاله |
| پارادوكس توسعه |
| ميز گرد |
| سياستهاي اشتغال دولت دربوته نقد |
| مقالات |
|
ارتباط فرهنگ ملي بافرهنگ سازماني سيستم هاي اطلاعات منابع انساني راههاي افزايش كارآيي مديريت زيبا سرعت بخشي به برنامه هاي بهبود سازمان نقش مديريت درتخلفات اداري كاركنان چهارده اصل مديريتي دمينگ اقتصادمهندسي باتاكيدبرمديريت پروژه ها سازمانهاي مجازي سبكهاي مديريتي درسازمانهاي تحقيق وتوسعه ماهيت درحال تغييرحسابداري مديريت |
| گزارش ويژه |
| مديريت زنان “گذاري دشوار |
| گزارشهاى داخلى |
|
رابطه مهندسي ارزش وكيفيت پروژه رويكردهاي گوناگون استراتژي برنامه ريزي منابع انساني |
| كوتاه و خواندنى |
|
كارلوس گاسن عامل تحول درنيسان تاثيرتجارت الكترونيك برمديريت توليد محيط كارمطلوب صادرات گام اول جهاني شدن |
| گزارش شبكه |
| شهراينترنتي دبي |
|
روى خط اينترنت |
| نگاهى به يك كتاب |
| معرفى كتاب |
| روي جلد |