| تغيير فرهنگ سازماني |
| ترجمه و تلخيص: دكتر سيدمحمد زاهدي ahediyahoo.comzsm |
|
موفقيت چشمگير سازمانها درعوامل غيرملموس در فرهنگ سازماني، ارزشها و باورهاي كاركنان نهفته است. در فرهنگ طايفهاي، اشتراكات زيادي بين افراد وجود دارد و سازمان مانند يك خانواده بزرگ بوده كه ازطريق وفاداري و سنت به هم پيوند خورده است. ويژگي فرهنگ ويژه سالاري پاسخ به شرايط محيطي متلاطم و تغييرات پرشتاب امروز است و در آن نوآوري، پيشگامي و ابتكار به موفقيت منجر ميشوند. ناسازگاري فرهنگي در سازمان اغلب بهعنوان نشانهاي براي نيازبه تغيير فرهنگ محسوب ميشود. سازمانهاي موثر ميتوانند بهگونهاي متعارض عمل كنند، يعني درعين اينكه به سطوح بالاي بهرهوري تاكيد دارند، همچنين ميتوانند كاركنان را توانا ساخته و يك فضاي بانشاط بهوجود آورند. از آنجا كه تغيير فرهنگ سازماني كوششي دشوار و بلندمدت است. بنابراين، لازم است تمام جنبههاي سازمان همسو با آن، زمينه تقويت فرهنگ مطلوب را فراهم سازند. تغيير فرهنگ جز از طريق درگير شدن، تعهد و حمايت فعالانه تمامي اعضاي سازمان محقق نخواهدشد. مقدمه عوامل موفقيت و اثربخشي سازمانها همواره موردتوجه و محور تلاش پژوهشگران رشته مديريت بوده و موضوعهاي مختلفي ازجمله ساختار، فرايندهاي سازماني، مسائل محيطي، مزاياي رقابتي و... موردتوجه صاحبنظران قرار گرفته است. لكن در دو دهه اخير جنبه جديدي از سازمان به اين موضوعها افزوده شده و آن فرهنگ سازماني است. كتابها و مقالات بسياري در اين زمينه نگاشته شده و بعضي از آنها در سطح بسياري مورداستقبال قرار گرفته است. نكته مهم مطرح شده در آنها، آن است كه وجود هويت مشترك فرهنگي اعضاي سازمانها، باورها، ارزشها و هنجارهاي رفتاري مشترك بين آنان موجب انسجام و يكپارچگي در كوششهاي ايشان، تعهد دروني آنها به سازمان و درك روشن از فلسفه وجودي و جهتگيري اقدامات آن و درنتيجه موفقيت سازمانها ميشود. به عبارت ديگر، بهنظر آنان، موفقيت چشمگير سازمانهاي موفق در عوامل غيرملموس قدرتمند در فرهنگ سازماني آنها، ارزشها و باورهاي كاركنان نهفته است. باتوجه به آنچه بيان شد، ابعاد متفاوتي از فرهنگ سازماني موردتوجه دانشمندان قرار گرفته كه يكي از آنها نحوه شناسايي فرهنگ سازماني است. در اين زمينه رويكردهاي متفاوتي موردتوجه صاحبنظران قرار گرفته، ازجمله استفاده از نوعشناسي فرهنگ سازماني مبتني بر چارچوب ارزشهاي متضاد است كه ازسوي كامرون و كوئين، دوتن از دانشمندان سرشناس اين عرصه ارائه و در بيش از هزار سازمان در كشورهاي مختلف جهان مورداستفاده قرار گرفته است. موضوع مهم ديگر، چگونگي ايجاد تغيير در فرهنگ سازماني در جهت افزايش اثربخشي سازمان است كه اين دو به آن نيز پرداختهاند. متني را كه پيشرو داريد فشرده منتخبي از فصلهاي دوم، سوم، چهارم و پنجم كتاب آنان با عنوان «تشخيص و تغيير فرهنگ سازماني» است كه اهم موضوعها در اين دو زمينه را دربردارد . مترجم اميدوار است اين نوشته موردتوجه و استفاده مديران سازمانهايي قرار گيرد كه علاقهمند به مبحث فرهنگ سازماني هستند و همچنين كمك حال دانشجويان و استاداني باشد كه در اين زمينه به پژوهش ميپردازند. چارچوب ارزشهاي متضاد اين چارچوب اساساً با استفاده از نتايج تحقيقات درباره نشانگرهاي عمده سازمانهاي اثربخش ايجاد شده است. به اين مفهوم كه معيارهاي اساسي براي تعيين اثربخشي سازمان وعوامل كليدي تعريف كننده آن موردتوجه قرار گرفتهاند. البته تعداد زيادي از اين معيارها در پيشينه تعريف شدهاند، لكن آنها را ميتوان در دو بعد كلي دستهبندي كرد. يك بعد انعطافپذيري و پويايي است دربرابر ثبات، نظم و كنترل. به اين مفهوم كه بعضي سازمانها (مانند مايكروسافت) هنگامي داراي اثربخشي محسوب ميشوند كه متغير و انطباقپذير باشند. درحالي كه برخي ديگر درصورتي كه پايدار و قابل پيشبيني باشند، موثر بهحساب ميآيند (مانند دانشگاهها، موسسات دولتي و...) بعد ديگر اثربخشي سازمانها جهتگيري داخلي، يكپارچگي و وحدت دربرابر جهتگيري خارجي، تفكيك (تمايز) و رقابت است. يعني اينكه برخي سازمانها زماني اثربخش هستند كه ويژگيهاي يكنواختي و موزون بودن در داخل را داشته باشند (مثلاً آي.بي.ام و هيولت پكارد بهطورسنتي به برخورداري از يك راه مشخص براي خود شناخته شدهاند). و بعضي ديگر هنگامي كه در تعامل و رقابت با سازمانهاي خارج از مرزشان باشند (مانند تويوتا و هوندا كه به تفكر جهاني شناخته شدهاند). دو سوي اين بعد همبستگي سازماني و توافق از يك سو و جدايي و عدم وابستگي از سوي ديگر است. چنانچه اين دو بعد را با هم درنظر بگيريم، دو پيوستار خواهيم داشت كه هريك از آنها نشاندهنده دو ارزش متضاد است. يعني: انعطافپذيري در برابر پايداري و داخلي در برابر خارجي. با مدنظر قراردادن اين دو بعد و چهار ارزش باهم، شكل يك حاصل ميشود. بهطور مثال، مربع سمت چپ نشاندهنده ارزشهايي است كه بر تمركز داخلي و انعطاف تاكيد دارد، درحالي كه مربع سمت راست پايين مبين تمركز بر خارج و كنترل و پايداري است. اين چارچوب ضمن ملحوظ داشتن بحث اثربخشي سازماني طبقهبندي قابل قبولي براي سازماندهي شيوه تفكر انسانها، ارزشها و مفروضات آنها نيز هست. درجهت پيوند دادن مبحث اثربخشي سازمان و فرهنگ سازماني، هريك از چهار مربع اين شكل بهنحوي نامگذاري شدهاند كه مبين ويژگيهاي اساسي آنها باشد: فرهنگ طايفهاي، فرهنگ ويژهسالاري، فرهنگ بازاري و فرهنگ سلسله مراتبي. اين نامگذاري مبتني بر پيشينه علمي است كه چگونگي همراهي ارزشهاي سازماني با اشكال سازماني را تبيين ميكند. همچنين با نظريههاي مديريتي درباره موفقيت سازماني، نقشهاي رهبري و مهارتهاي مديريتي انطباق دارد. شكل 1 - چارچوب ارزشهاي متضاد  توصيف فرهنگ چهارگانه سازماني 1 - فرهنگ سلسله مراتبي: خصوصيات بوروكراسي ازنظر «وبر» متناسب با سازمانهايي است كه چالش عمده آنها ايجاد بازده با كارايي بالا و قابليت پيشبيني است. اينها مربوط به شرايط محيطي باثبات است. در اينجا خطوط روشن تصميمگيري و اختيار، قواعد و رويههاي استاندارد شده، كنترل و سازوكار پاسخگويي، ارزشهاي كليدي براي موفقيت محسوب ميشوند. فرهنگ سازماني متناسب با اين شكل سازماني يك محيط كار رسمي و داراي ساختار است. رويهها بر آنچه كه افراد انجام ميدهند حاكم هستند. رهبران اثربخش كساني هستند كه بتوانند بهخوبي هماهنگي ايجاد كرده، سازماندهي كنند. آنچه كه سازمان در بلندمدت درپي آن است، پايداري، قابليت پيشبيني و كارايي است. قواعد و خطمشيهاي رسمي سازمان را سرپا نگه ميدارند. سازمانهايي مانند رستورانهاي مكدونالد و كارخانجات توليد اتومبيل مثالهايي از آن هستند. سازمانهاي بزرگ و دولتي معمولاً داراي اين نوع فرهنگ هستند. ويژگي آنها برخورداري از تعداد زيادي رويههاي استاندارد شده، سطوح سلسله مراتبي چندگانه و تاكيد بر قواعد است. 2 - فرهنگ بازاري: اين نوع از فرهنگ مجموعه مفروضات متفاوتي با فرهنگ سلسله مراتبي دارد. باتوجه به اينكه عمدتاً بعد از دهه شصت قرن بيستم سازمانها مواجه با چالشهاي رقابتي تازه شدند، طرح ديگري از سازمان توسط صاحبنظران ارائه شد. واژه بازار در اينجا مترادف با كاركرد بازارشناسي نبوده، مرتبط با مصرفكنندگان در بازار نيز نيست. بلكه به گونهاي از سازمان گفته ميشود كه خود به مثابه يك سازمان عمل ميكند. اين نوع از سازمان به جاي امور داخلي به سوي محيط خارجي جهتگيري دارد. تمركز بر تعامل با ذيمدخلان خارجي مشتمل بر ارائهكنندگان، مشتريان، پيمانكاران، اتحاديهها و... است. عليرغم فرهنگ سلسله مراتبي كه در آن كنترل داخلي ازطريق قواعد، شغلهاي تخصصي شده و تصميمات متمركز صورت ميپذيرد، در سازمان با اين فرهنگ اين كار اساساً ازطريق سازوكارهاي بازار اقتصادي، عمدتا تبادل پول، انجام ميشود. يعني تمركز عمده اين نوع از سازمان تبادل با ساير اجزا است تا مزاياي رقابتي ايجاد شود. سودآوري، بازده ملموس، قدرت در بازار، دستيابي به اهداف و حفظ مشتريان اهداف اساسي سازمان هستند. بنابراين، ارزشهاي غالب در اين نوع از فرهنگ سازماني رقابتي عمل كردن و بهرهوري است. اين موارد ازطريق تاكيد زياد بر توجه به جايگاه خارجي و كنترل حاصل ميشوند. مفروضههاي اساسي فرهنگ بازاري آن است كه محيط خصمانه بوده، مشتريان مشكلپسند هستند، سازمان در كار تقويت جايگاه رقابتي خود است و كار عمده مديريت، هدايت سازمان بهسوي بهرهوري است. فرض بر اين است كه يك مقصد روشن و استراتژي تهاجمي به تحقق اين دو منجر ميشود. آنچه سازمان را به هم پيوند ميدهد، تاكيد بر پيروزي در رقابت است. تاكيد بلندمدت بر اقدام رقابتي و دستيابي به اهدافي پايدار است. موفقيت به صورت نفوذ در بازار و سهم بازار تعريف ميشود و رهبري بازار از اهميت بسياري برخوردار است. 3 - فرهنگ طايفهاي: نامگذاري اين نوع از فرهنگ باتوجه به تشابه آن با سازمان بهگونه يك خانواده (سازمانهاي خانوادهاي) بوده است. پس از مطالعه شركتهاي ژاپني در اواخر 1960 و اوائل 1970 تعدادي از پژوهشگران تفاوتهاي اساسي را بين شكلهاي سازماني بازاري و سلسله مراتبي در آمريكا و شكل طايفهاي در ژاپن مشاهده كردند. ارزشها و اهداف مشترك، انسجام، مشاركت و «احساس جزئي از جمع بودن» بر اين نوع از فرهنگ حكمفرما است. سازمانهايي با چنين فرهنگهايي بيشتر به خانوادههايي گسترده شبيه هستند تا واحدهاي اقتصادي. بهجاي قواعد و رويهها براي فرهنگ سلسله مراتبي يا مراكز سود براي فرهنگ بازاري ويژگيهاي اين نوع از فرهنگ، كار تيمي، برنامههاي درگير كردن كاركنان وتعهد سازمان به كاركنان هستند. اين مفاهيم در شكل تيمهاي كاري نيمه مستقلي كه برمبناي موفقيت در كار جمعي و نه فردي به آنها پاداش داده ميشود و اعضايشان را خود انتخاب كرده به كار آنها خاتمه ميدهند محقق ميشوند. حلقههاي كيفيت مشوق كاركنان براي ارائه پيشنهاد درجهت بهبود كار و عملكرد شركت و فراهم آوردن زمينه براي تواناسازي كاركنان هستند. مهمترين مفروضات اين فرهنگ عبارتند از: محيط ازطريق كار تيمي و بهسازي كاركنان به بهترين وجه قابل اداره كردن است. بهتر است كه مشتريان بهعنوان شركا تلقي شوند. سازمان در كار ايجاد يك محيط كار انساني و كار مديريت تواناسازي كاركنان، تسهيل عملكرد، تعهد و وفاداري ايشان است. اين نوع از فرهنگ سازماني به موفقيت كسبوكار در اوائل دهه 1980 كمك كرده است. در فرهنگ طايفهاي محيط دوستانهاي براي كار وجود داشته، اشتراكات زيادي بين افراد وجود دارد. سازمان مانند يك خانواده بزرگ بوده كه ازطريق وفاداري و سنت به هم پيوند خورده است. رهبران بهمثابه رايزنان و شايد والدين تلقي ميشوند. ميزان تعهد بالا و منافع بلندمدت ناشي از بالندگي كاركنان، انسجام بالا و حفظ روحيه آنان از اهميت برخوردار است. موفقيت از طريق فضاي داخلي و ملحوظ داشتن كاركنان تعريف ميشود. سازمان اهميت زيادي براي كار تيمي، مشاركت و دستيابي به توافق قائل است. 4 - فرهنگ ويژهسالاري: همگام با گذر از عصر صنعتي به عصر اطلاعات، شكل چهارمي از سازمان پديد آمد كه ويژگي آن پاسخ به شرايط محيطي بسيار متلاطم و تغييرات پرشتاب است. در اين شرايط مفروضات متمايزي از نوعهاي قبلي مطرح شد. اينها عبارتند از: نوآوري، پيشگامي و ابتكارات به موفقيت منجر ميشوند. سازمانها دستاندركار ايجاد محصولات و خدمات تازه براي آينده هستند و كار عمده مديريت تقويت كارآفريني، خلاقيت و فعاليت در بالاترين و بهترين سطح ممكن است. انطباقپذيري و نوآوري به يافتن منابع جديد و سودآوري منجر ميشود، بنابراين، تاكيد بر ايجاد يك چشمانداز براي آينده و تخيل منضبط است. ريشه لاتين كلمه ويژهسالاريADHOCRACY) )، واژهADHOC است كه به يك واحد پوياي تخصصي شده موقتي گفته ميشود. در اينجا بيشتر افراد در كميتهها يا نيروهاي كاري موقتي كار ميكنند كه به مجرد اتمام كار منحل ميشوند. درواقع آنها شكل خود را به سرعت مطابق شرايط جديد تغيير ميدهند. هدف عمده اين شكل سازماني تقويت انطباق و انعطافپذيري و خلاقيت است در هنگامي كه بييقيني ابهام و همپوشي اطلاعات وجود دارد. سازمان ويژهسالاري اغلب در عرصه صنايعي مانند فضايي، ايجاد نرمافزار، گروههاي فكري مشاورهاي(THINK TANK) و فيلمسازي يافت ميشود. چالش مهم اين سازمانها توليد محصولات يا خدمات نوآورانهاي است كه به سرعت با فرصتهاي جديد منطبق شوند. برخلاف نوعهاي بازاري يا سلسله مراتبي، اين نوع از سازمانها داراي قدرت متمركز يا روابط اختيار نيستند. درعوض، قدرت از فرد به فرد يا كار به كار به تناسب مسئلهاي كه بدان پرداخته ميشود جريان دارد. تاكيد بسياري بر فردگرايي، خطرپذيري و پيشبيني آينده وجود دارد. طوري كه تقريباً هر فردي در توليد، مشتريان و پژوهش و توسعه درگير ميشود. بهطور خلاصه، فرهنگ ويژهسالاري با ويژگيهاي پويايي، كارآفريني و خلاقيت در محيط كار شناخته ميشود. افراد خطرپذيرند. رهبري اثربخش توأم با بصيرت دادن، نوآوري و خطرپذيري است. آنچه اجزاي سازمان را به هم پيوند ميدهد تعهد به تجربه و نوآوري، تاكيد بر بهترين بودن و برخورداري از دانش جديد در ارائه محصول يا خدمات است. آمادگي براي تغيير و مواجهه با چالشهاي جديد مهم تلقي ميشوند. توجه عمده بلندمدت سازمان بر رشد سريع و دستيابي به منابع تازه است. موفقيت به مفهوم توليد محصول يا خدمات بديع و بيهمتا است. ابزار سنجش فرهنگ سازماني نام اين ابزار، «ابزار سنجش فرهنگ سازماني» است كه برمبناي چارچوب نظري معرفي شده در قبل به شكل پرسشنامهاي تهيه شده است. روايي و اعتبار اين ابزار با روشهاي مربوط محاسبه و تاييد شده و در بيش از هزار سازمان در كشورهاي مختلف مورداستفاده قرار گرفته است. ازطريق آن از پاسخدهنده خواسته ميشود كه پاسخهاي خود را درباره شش دسته از پرسشها ارائه كند. عناوين آن عبارتند از: 1 - ويژگيهاي غالب 2 - رهبري سازماني 3 - مديريت كاركنان 4 - پيوند سازماني 5 - تاكيد استراتژيك 6 - معيار موفقيت. براي هريك از عناوين فوق چهار سوال مناسب با چهار نوع فرهنگ سازماني طرح شده است. بهعنوان مثال تحت عنوان مديريت امور كاركنان اين چهار گزينه وجود دارد: الف - سبك مديريتي در اين سازمان از ويژگيهاي كار تيمي، توافق و مشاركت برخوردار است؛ ب - خطرپذيري فردي، نوآوري، آزادي و بيهمانندي از ويژگيهاي سبك مديريتي در اين سازمان است. ج - سبك مديريتي در اين سازمان از ويژگيهاي سختكوشي در رقابت، تقاضاهاي بالا، و پيشرفت برخوردار است. د - سبك مديريتي در اين سازمان از ويژگيهاي امنيت كاركنان، سازگاري، قابليت پيشبيني و پايداري در روابط برخوردار است. با دقت در پرسشهاي فوق مشاهده ميشود كه آنها به ترتيب مربوط به فرهنگهاي: طايفهاي، ويژهسالاري، بازاري و سلسله مراتبي هستند. پرسشهاي مشابهي براي هريك از عناوين ششگانه ملحوظ شده است. پاسخ به اين پرسشها اينگونه است كه از پاسخدهنده درخواست ميشود كه براي هر عنوان 100 امتياز را برحسب آنكه كدام گزينهها سازمان را بهتر توصيف ميكند توزيع كند. بهطورمثال، اگر گزينه الف خيلي با شرايط سازمان منطبق باشد و ج و ب تاحدي و د خيلي كمتر، به الف 55، به هريك از ب و ج 20 و به د، 5 امتياز بدهد. پس از آنكه اين فرايند درباره پرسشهاي تمامي شش عنوان يادشده در قبل انجام شد، با جمع زدن مجموع نمرات مربوط به هريك از پرسشهاي الف، ب، ج و د و تقسيم حاصل بر عدد شش امتيازي براي هريك از آنها بهدست خواهدآمد كه نشاندهنده وضعيت آن نوع از فرهنگ در سازمان است. مقايسه وضع موجود و مطلوب براي مطالعه وضع موجود فرهنگ سازماني از پاسخدهندگان به پرسشنامه درخواست ميشود كه به پرسشها با درنظر گرفتن وضعيت كنوني سازمان پاسخ دهند. نمراتي كه به اين وسيله بهدست ميآيد مبنايي براي درك وضع موجود فرهنگ سازماني است. در مرحله بعد، از آنان درخواست ميگردد به پرسشها براي وضعيت مطلوب پاسخ دهند. به اين مفهوم كه چنانچه سازمان بخواهد در آينده باتوجه به شرايط محيطي موفقيت بيشتري بهدست آورد و در بين سازمانها شرايط بهتري داشته باشد، با درنظرگرفتن معيارهاي مطرح در پرسشهاي مربوط به عناوين ششگانه، امتيازات هريك از گزينهها چقدر بايد باشد. با تخصيص و جمعبندي و معدلگيري امتيازات در دو نوبت مبنايي براي تنظيم نيمرخهاي فرهنگ سازماني در اين دو وضعيت فراهم ميآيد. نيمرخهاي فرهنگ سازماني پس از مشخص شدن معدل نمرات هريك از گزينههاي الف، ب، ج و د در ويژگيهاي ششگانه ميتوان مختصات نقاطي را بهدست آورد كه با متصل كردن آنها به يكديگر و با استفاده از شكل 1 بتوان نيمرخ فرهنگ سازماني را در وضعيت موجود و همچنين مطلوب ترسيم كرد. شكل 2 وضعيت موجود و مطلوب را براي يك سازمان فرضي نشان ميدهد. شكل 2 - وضعيت موجود و مطلوب فرهنگ سازماني براي يك سازمان فرضي  پس از آنكه نيمرخهاي فرهنگ سازماني با استفاده از روش يادشده ترسيم شد، ميتوان از ديدگاههاي مختلفي كه درپي ميآيد از آن استفاده كرد: 1 - نوع فرهنگ غالب در سازمان. 2 - تفاوت بين فرهنگ موجود و مطلوب. 3 - ميزان قدرت نوع فرهنگ غالب در سازمان. 4 - سازگاري بين نيمرخهاي فرهنگي كه توسط افراد مختلف در سازمان تهيه شدهاند. 5 - مقايسه نيمرخ فرهنگي سازمان با معدل نيمرخهاي فرهنگي كه براي بيش از هزار سازمان تهيه شده است. 6 - قابليت مقايسه فرهنگ سازمان با روندهاي عمومي كه تاكنون موردمطالعه واقع شده است. نوع فرهنگ باتوجه به نيمرخي كه از فرهنگ سازمان بهدست ميآيد نوع فرهنگ، كه تعيينكننده مفروضات اساسي، سبك و ارزشهاي غالب است، مشخص ميشود. يكي از دلايل اهميت تعيين نوع فرهنگ آن است كه موفقيت سازمان بستگي به ميزان تطبيق فرهنگ سازمان با تقاضاهاي محيط رقابتي دارد. بهطور مثال شركتي كه داراي فرهنگ طايفهاي قوي و فرهنگ بازاري ضعيف باشد و دريك صنعت با رقابت شديد عمل كند، به دليل عدم انطباق فرهنگ با دشواري مواجه خواهدشد. همچنين، هنگامي كه فرهنگ مطلوب در آينده بلندمدت درنظر گرفته شود، شناسايي فرهنگ موجود سازمان ميتواند در تعيين نوع رهبري، رفتارها و سبك مديريتي كمك كند كه براي تحقق وضع مطلوب لازم است شناسايي و به آنها پاداش داده شود. بهعلاوه، ميزان همخواني فرهنگ كنوني با اهداف در آينده بلندمدت روشن ميشود. تفاوتها منبع مهم ديگر اطلاعات، تفاوتهايي است كه بين فرهنگ سازماني موجود و مطلوب يافت ميشود. با مشاهده مناطقي از نيمرخ فرهنگ سازماني كه بيشترين تفاوتها را دربين اين دو وضعيت دارد، راههاي تغيير مشخص خواهندشد. همچنين ميتوان مواردي را كه تغيير در آنها لازمه نزديك شدن وضع موجود به مطلوب است تعيين كرد. قدرت قدرت فرهنگي بهوسيله نمراتي تعيين ميشود كه به هريك از نوعهاي فرهنگي تعلق ميگيرد. نمره بالاتر نشاندهنده قدرت يا غلبه بيشتر نوع خاص فرهنگ سازماني است. نتايج پژوهشها آشكار كرده است كه فرهنگهاي قوي، در موقعي كه يكپارچگي و ديدگاه مشترك لازم است، با همنواختي در كوشش، تمركز روشن و عملكرد بالاتر در محيط همراه است. شركتهايي مانند: آي.بي.ام، پورتر و گمبل، جانسون و جانسون و اپل نمونههايي براي فرهنگهاي قوي هستند. عوامل و چالشهاي محيطي از موضوعهايي هستند كه ميزان قدرت فرهنگ غالب موردنياز را مشخص ميكنند. مثلاً بعضي سازمانها با شرايطي مواجه هستند كه بقاي آنها منوط به انعطافپذيري، نوآوري و كارآفريني است. هماهنگي و كنترل نقش كمتري در عملكرد موفقيتآميز دارند. چنين شرايطي مقتضي يك فرهنگ قوي ويژهسالاري است. ازسوي ديگر، ممكن است سازمانهايي نيازمند شرايط فرهنگي باشند كه تاكيد مساوي بر هريك از چهار نوع فرهنگ داشته باشند. بنابراين، هر سازماني براين مبنا خود بايد تعيين كند كه به چه درجهاي از قدرت فرهنگي براي موفقيت در محيط نيازمند است. سازگاري و توافق سازگاري فرهنگي به مفهوم همسوبودن جنبههاي مختلف سازماني است. يعني اينكه نوع فرهنگي يكساني در بخشهاي مختلف موردتاكيد باشد. براي مثال، در يك فرهنگ سازگار، از نقطهنظرهاي استراتژي، سبك رهبري، نظام پاداش، شيوه اداره كاركنان و ويژگيهاي غالب، مجموعه يكساني از ارزشهاي فرهنگي موردتاكيد است. بنابراين، در چنين شرايطي چنانچه نيمرخهاي فرهنگ سازماني را براي هريك از ابعاد ششگانه مطرح در پرسشنامه، با ملحوظ داشتن چهار نوع فرهنگ غالب ترسيم شوند، در همه موارد نيمرخهاي مشابهي وجود خواهند داشت. مطالعات نشان داده است كه عملكرد سازمانهاي داراي سازگاري بيشتر از سازمانهاي با فرهنگ غيرسازگار است. علت آن است كه چنانچه تمام واحدهاي سازمان برخوردار از ارزشها و مفروضات مشتركي باشند، اين امر موجب ازبين رفتن پيچيدگيها، تسهيلكننده ارتباطات و رفع موانعي ميشود كه بر سر راه عملكرد موثر است. ناسازگاري فرهنگي در سازمان اغلب بهعنوان نشانهاي براي نياز به تغيير فرهنگ محسوب ميشود. در چنين شرايطي اعضاي سازمان اغلب درباره ابهام و فقدان يكپارچگي شكايت ميكنند. ناسازگاري اغلب به تفاوت در ديدگاهها، اهداف واستراتژيها در سازمان منجر ميشود. اينها به نوبه خود باعث اتلاف وقت و انرژي كاركنان ميگردند. نكته شايان توجه آن است كه ناسازگاري فرهنگي بايد در سطح هريك از واحدهاي سازمان موردتوجه قرار گيرد و نه دربين آنها. زيرا نيمرخهاي فرهنگي ممكن است در واحدها متفاوت باشند و اين به مفهوم ناسازگاري فرهنگي در سازمان نيست. بنابراين، واحدي از سازمان كه داراي فرهنگ سازگار است محتملاً عملكرد بالاتري خواهد داشت. سازگاري فرهنگي در سطح واحدها مطرح است و نه در كل سازمان. مقايسه هنجارها مؤلفان كتاب معرفي شده درصدر مقاله، فرهنگ سازماني بيش از هزار سازمان در صنايع مختلف و همچنين در بخشهاي دولتي و خصوصي كشورهاي آمريكا، كانادا، آمريكاي مركزي و جنوبي، اروپاي غربي و شرقي، آسيا و استراليا را با استفاده از اين ابزار و با نظرسنجي بيش از چهل هزار مدير مورد سنجش قرار دادهاند. بنابراين اين امكان وجود دارد كه پس از سنجش فرهنگ سازماني يك سازمان بتوان نتايج را با نيمرخهاي مربوط به انواع فرهنگ درمجموع مطالعات مقايسه كرد. حال چنانچه فرهنگ سازمان موردمطالعه، تفاوت چشمگيري با وضعيت ميانگين در بخش مربوطه باشد، با طرح پرسش و كنكاش در زمينههاي ذيل ميتوان سرنخهايي براي تغيير در فرهنگ بهدست آورد كه به اثربخشي سازمان منجر شود: آيا فرهنگ سازماني موجود متناسب با تقاضاهاي محيطي هست؟ چه تغييراتي در آن براي همسويي با اينها بايد ايجاد شود؟ در چه زمينههايي رشد نيافتگي وجود دارد؟ آيا بر انتظارات مشتريان تاكيد ميگردد؟ در چه مواردي تاكيد بيش از حد معمول شده است؟ در چه عرصههايي سازمان از مزاياي بيهمتا برخوردار است؟ قابليتهاي اساسي در چه زمينههايي هستند؟ البته همانطور كه تفاوت موردبحث ممكن است نشاندهنده عدم تطابق بين فرهنگ موجود با نيازهاي محيطي باشد، احتمال دارد مبين يك مزيت رقابتي بيهمتا نيز باشد. همچنين شايان توجه است كه لزوماً نبايد نمره نيمرخ فرهنگي در يكي از چهار نوع يادشده با انواع ديگر تفاوت چشمگير داشته باشد. بنابر نتيجه تحقيقات، بسياري از سازمانهاي داراي عملكرد قوي نمرات بالا در نوعهاي فرهنگي چهارگانه بهطور همزمان وجود داشته است. مطالعات انجام شده (توسط كامرون) نشان داده است كه اثربخشي سازماني در موسسات آموزش عالي در سازمانهايي كه نوآوري و تغيير (فرهنگ ويژهسالاري) همزمان با ايستايي و كنترل (فرهنگ سلسله مراتبي) موردتاكيد بوده است، در بالاترين حد قرار داشته است. همچنين سازمانهاي موثر هم كاركنان خود را موردحمايت و بالندگي قرار داده (فرهنگ طايفهاي) و هم متقاضي بازده و نتايج از آنان بودهاند (فرهنگ بازاري). نتيجه اينكه سازمانهاي موثر ميتوانند به گونههاي متعارض عمل كنند، يعني درعين اينكه به سطوح بالاي بهرهوري و دستيابي به اهداف تاكيد ميكنند، همچنين ميتوانند كاركنان را توانا ساخته و يك فضاي غيررسمي و با نشاط بهوجود آورند. مراحل تغيير فرهنگ سازماني در قسمتهاي قبلي مباني نظري چارچوب ارزشهاي متضاد، همچنين نوعهاي فرهنگ سازماني مبتني بر آن و ابزار سنجش فرهنگ معرفي شدند. حال به روششناسي استفاده از اين ابزار درجهت تشخيص و تغيير فرهنگ ميپردازيم. اين فرايند مشتمل بر شش قدم است. اين قدمها بهگونهاي طراحي شدهاند كه ميزان درگير شدن كساني كه مرتبط با موضوع هستند به حداكثر افزايش پيدا كرده مقاومت در برابر تغيير در فرهنگ سازماني به حداقل كاهش يابد. قدم اول - تشخيص فرهنگ موجود سازمان: در اين مرحله، تعدادي از افراد كليدي در سازمان كه درباره فرهنگ سازمان درتمامي آن داراي ديدگاه هستند، انتخاب ميشوند. بايد سعي شود كساني انتخاب شوند كه بعداً درگير در اجراي تغيير خواهند شد و پذيرش آنها براي تحقق اين امر ضروري است. هريك از اين افراد بايد پرسشنامه را تكميل كنند. در اينجا بايد اطمينان حاصل شود كه تمامي كساني كه اين كار را انجام ميدهند، مقصد را خوب درك كنند و نيز درباره حيطه واحدي از سازمان اظهارنظر كنند و نه حيطههاي متفاوت. اين افراد بعداً با يكديگر ملاقات كرده تا به ديد مشتركي درباره فرهنگ سازمان دست يابند. بهجاي ميانگينگيري از نمرات بهتر است ديد تمامي افرادي لحاظ شود كه سازمان را بهگونهاي متفاوت ميبينند. اگر تعداد كساني كه آن را تكميل ميكنند زياد باشد ميتوان آنها را به گروههاي فرعي تقسيم كرد، طوري كه هر گروه به توافقي درباره فرهنگ نزديك شود و سپس درمجموع موضوع موردبحث و توافق قرار گيرد. اين مباحثه براي دست يافتن به توافق از ثمربخشترين مراحل است زيرا موجب تفاهم، بازشدن خطوط ارتباطي و رواج قدرداني از نظرات ديگران ميشود. اينكه هريك از افراد پرسشنامه را به تنهايي تكميل كنند باعث ميشود آنها عميقاً درباره ديدگاه خود درباره فرهنگ سازمان فكر كنند. همچنين مشاركت همگان حاصل شده، حداكثر اطلاعات موردنياز براي ايجاد نيمرخ فرهنگي بهدست آيد. قدم دوم - تشخيص و توافق براي آينده: همانند آنچه كه در قبل ذكر شد، اين مرتبه با تمركز بر فرهنگ مطلوب انجام ميشود. در اين جهت ميتوان از چنين پرسشهايي بهعنوان راهنما استفاده كرد: سازمان براي دستيابي به توفيق عالي در آينده چگونه بايد باشد؟ با چه مطالباتي در محيط مواجه خواهدبود؟ چه روندهايي از آينده بايد موردتوجه واقع شوند؟ درچه حيطههايي ميخواهد پيشرو باشد؟ هماكنون در چه زمينههايي عقبمانده است؟ انتظارات مشتريان يا رقبا چه خواهدبود؟ اگر سازمان بخواهد در صنعت بر ديگران غلبه كند، چه تغييراتي در آن بايد داده شود؟ همه افراد بايد در اين مرحله درگير شوند و نظر هيچكس نبايد موردغفلت قرار گيرد. آنان بايد ترغيب شوند كه درحد امكان مستندات خود را بيان كنند. نتيجه اين مرحله بايد دستيابي به توافق درباره فرهنگ مطلوبي باشد كه سازمان ميخواهد درجهت تحقق آن حركت كند. قدم سوم - فهرست نكات مهم: پس از آنكه نيمرخهاي فرهنگ سازماني مشتمل بر نمرات هريك از نوعهاي فرهنگ سازماني در وضعيتهاي موجود و مطلوب مشخص شدند، مقايسه اين دو سرنخهايي براي آنچه كه بايد تغيير كند را دراختيار قرار ميدهد. نكته مهم آن است كه تغيير در همه نوعهاي چهارگانه فرهنگي با دشواريهاي متفاوتي توأم است و چه بسا تغيير كوچكي در يك نوع، از مورد بزرگتري در نوع ديگر دشوارتر باشد. در اين مرحله، از كساني كه پرسشنامهها را تكميل كردهاند درخواست ميشود بر مواردي كه موفقيت در تغيير فرهنگ سازماني به آنها وابسته است، تاكيد كنند. براي اين منظور توجه به اين پرسشها ميتواند سودمند باشد: اگر سازمان بخواهد نوع خاصي از فرهنگ را تقويت كند بر چه موضوعهايي بايد تاكيد شود؟ در فرهنگ جديد مطلوب چه ويژگيهايي بايد غالب باشد؟ اگر درنظر باشد نوعي از فرهنگ تغيير يابد، چه خصوصياتي بايد كاهش يافته يا كنار گذاشته شوند؟ درباره كنار گذاشتن يك نوع چطور؟ در چنين صورتي چه ويژگيهايي بايد پايدار باقي بمانند؟ فرهنگ جديد را چطور ميتوان شناسايي كرد؟ بنابراين، تيمكاري منتخب در اين مرحله به توافق وسيعي درباره اينكه چه ويژگيهايي از فرهنگ سازماني موجود بايد تغيير كرده يا پايدار باقي بماند تا فرهنگ جديد محقق شود دست مييابد و فهرستي از عوامل مهم در اين زمينه فراهم ميگردد. قدم چهارم - ترويج داستانهاي روشنگر: محتواي فرهنگ سازماني به بهترين وجهي ازطريق داستانها انتقال يافته، براي افراد روشن ميشود. يعني ارزشها كليدي، جهتگيريهاي مطلوب و اصول رفتاري كه از ويژگيهاي فرهنگ سازماني جديد محسوب ميشوند، معمولاً ازطريق داستانها خيلي روشنتر و بهتر انتقال مييابند. درسهايي كه كاركنان بايد درباره رفتارهاي پسنديده در فرهنگ جديد بياموزند، به سرعت و به روشني از طريق گفتن و بازگوكردن داستانهايي درباره ارزشها، خصوصيات و خلقيات مطلوب منتقل ميشوند. بنابراين، در اين مرحله تيمكاري بايد دو يا سه مورد از رويدادهايي كه نشاندهنده ارزشهاي كليدي هستند و سرايت آنها در فرهنگ سازماني در آينده موردنظر است را معين كنند. داستانهايي كه به اين ترتيب ازطريق مباحثات موردتوافق قرار ميگيرند بايد داراي قدرت كافي براي دربرگرفتن ارزشها و فرهنگ مطلوب باشند. اينها داراي كاركرد تبيين چشمانداز آينده هستند و براي برقراري ارتباط و نشان دادن فرهنگ جديد به ديگران از ابزارهاي ديگر مثل سخنرانيهاي ترغيبكننده مديران عالي يا ارائه فهرست استراتژيها يا نمودارهاي فرهنگي موثرند. قدم پنجم - مشخص كردن اقدامات راهبردي: پس از مشخص شدن ارزشهايي كه براي تغيير فرهنگ بايد آنها را تقويت كرد، اقدامات خاص ضرور براي ترويج تغيير مطلوب بايد معين شوند. اينكه چه اقدامات كليدي درهريك از چهار مربع (شكل 1) بايد شروع يا متوقف شده و يا ادامه يابند تا فرايند تغيير آغاز شود بايد موردتوافق تيم قرار گيرد. اين اقدامات بخشي از تغيير فرهنگ هستند. براي مشخص كردن اين اقدامات، توجه به چنين پرسشهايي كمككننده است: از كجا بايد شروع كرد؟ چه عواملي ميتوانند حامي تغيير باشند؟ چه منابعي بايد فراهم شوند؟ چه رويدادهاي نماديني ميتوانند بهعنوان شروعي براي فرهنگ جديد درنظر گرفته شوند؟ كدام فرايندها يا نظامهايي بايد دوباره طراحي شوند؟ چه رويدادهاي نماديني ميتوانند به روشني انتقال يابند؟ كدام استعارهها ميتوانند انعكاسدهنده فرهنگ جديد باشند؟ البته براي اينكه كوشش براي تغيير ثمربخش باشد، اصول مهم و متعدد تغيير سازماني بايد مدنظر قرار گيرند. موارد ذيل بهعنوان مجموعهاي از خطوط راهنما مفيد هستند. 1 - انتخاب آنچه تغيير آن آسان است، ايجاد تغيير در آن، تحسين از نتايج بهطور آشكار و تكرار اين فرايند. قدمهاي موفقيتآميز كوچك بر قدرت حركت ميافزايد و مقاومت را كاهش ميدهد. زيرا افراد مقابله با تغييرات كوچك را ارزشمند نميشمرند؛ 2 - بدست آوردن حمايت اجتماعي. ايجاد ائتلافي از حاميان تغيير و تواناسازي آنها، درگير ساختن كساني كه بهوسيله تغييرات تحت تاثير قرار ميگيرند. توجه كردن به ديدگاههاي آنان و ايجاد اين ادراك در آنها كه افكارشان درك شده و ارزشمند تلقي ميشود؛ 3 - طراحي برنامههاي پيگيري و پاسخگويي. مشخص كردن چارچوب زماني براي اتمام تغييرات و ايجاد سازوكارهايي براي گزارشدهي و اطمينان از اينكه مراحل تغيير به انجام ميرسند. نبايد برنامه تغيير بدون مرز زماني باشد و بهتر است اهداف تدريجاً تحقق يابند؛ 4 - فراهم آوردن اطلاعات. بايد هرچه امكان دارد اطلاعات را بهطور گسترده و منظم توزيع كرد. اگر اطلاعرساني انجام نشود، افراد خود آن را ايجاد ميكنند. بهوسيله باز نگهداشتن خطوط ارتباطي، ارائه اطلاعات واقعي و بازخورد دادن به افرادي كه درگير هستند ميتوان ابهامها را كاهش داد و از موفقيتها بهطور آشكار تحسين كرد؛ 5 - تعيين معيارهايي براي اندازهگيري موفقيتهاي حاصل در تغيير فرهنگ. استقرار نظام گردآوري دادهها و چارچوب زماني براي ارزيابي نتايج لازم است. اين كار بايد طوري انجام شود كه عوامل مهم مورد ارزيابي و توجه قرار گيرند؛ 6 - ايجاد آمادگي و تبيين دلايل. مسلماً مقاومت در برابر تغيير فرهنگي تحقق مييابد. زيرا ارزشهاي اساسي و راههاي زندگي انسانهايي كه به آن عادت دارند در معرض تغيير واقع ميشوند. ازطريق شناساندن مزاياي تغيير براي آينده، نشان دادن مشكلاتي كه درصورت عدم تغيير بهوجود ميآيند، شكافهاي بين عملكرد موجود و مطلوب در آينده، فراهم آوردن منابع لازم براي اجراي تغيير و پاداش دادن به رفتارهاي سازگار با تغيير ميتوان آمادگي و تمايل براي تغيير را ايجاد و تقويت كرد. تبيين دلايل بهنحوي كه بيان شد علاوه بر كاهش مقاومت كساني كه درگير در فرايند تغيير فرهنگ هستند نشاندهنده توجه و احترام به آنان است كه اين بهنوبه خود آنها را به اجراي تغيير علاقهمند ميسازد؛ 7 - اجراي تغييرات نمادين، همزمان با تغييرات واقعي. تغيير در نمادها از مهمترين مواردي هستند كه با تغيير در فرهنگ همراهي ميكنند. تعيين نمادهايي كه نشاندهنده آينده تازه هستند، به انسانها در تجسم آنچه متفاوت با وضع موجود است كمك ميكند و تغيير نظام تعبير ذهني آنها را آسان ميسازد؛ 8 - تمركز بر فرايندها. اگر بنا باشد كه تغيير پايدار باشد، بايد در فرايندهاي اساسي كه سازمان درگير آنها است انعكاس يابد. يعني فرايندهاي انتخاب، ارزيابي و پاداشدهي به كاركنان لازم است انعكاسدهنده فرهنگ تازه باشند. همچنين فرايندهاي اساسي كسبوكار مانند: طراحي، مهندسي، توليد، تحويل و خدمات محصول ممكن است نيازمند طراحي مجدد باشند. ترتيب مجدد ساختارها يا روابط گزارشدهي فينفسه به موفقيت بلندمدت منجر نميشوند، بلكه تغيير در فرايندها بايد محقق شود. نكته حائزاهميت در قدم پنجم آن است كه فهرستي از اقداماتي كه تهيه ميشود آنقدر مفصل نباشد كه اجراي آنها ناممكن باشد. پس از آنكه هريك از اعضاي تيم فهرست خود را تهيه كرد، بايد آنهايي را انتخاب كرد كه موردتوافق هستند. چنين اقداماتي بيشترين اثر را در بلندمدت دارا هستند. قدم ششم - تهيه طرح اجرايي: قدم نهايي براي ايجاد طرح اجرايي با محكزنيهاي كوتاهمدت و جداول زماني كه آغازگر تغيير فرهنگ است تكميل ميشود. مشخصاً بايد چند اقدام كليدي تعيين شوند كه فرايند تغيير فرهنگ ميتواند ازطريق آنها شروع شود. حداكثر چهار يا پنج اقدام كه توجه وانرژي را ميطلبند. بعد تيمها يا نيروهاي كاري براي مواجهه با موضوعات هدف تغيير، بايد شكل داده شوند. سپس از آنجا كه تغيير فرهنگ مستلزم فراهم آمدن شايستگيهاي خاص در رهبران تغيير است، تغيير فرهنگ بايد جنبه شخصي پيدا كند. منظور آن است كه رفتارها و شايستگيهايي كه هر عضو تيم براي انعكاس فرهنگ جديد بايد ايجاد كرده يا رشد دهد تعيين گردد. البته تغيير فرهنگ سازماني كوششي است دشوار و بلندمدت. بنابراين، لازم است كه تمام جنبههاي سازمان با آن همسو شده، فرهنگ مطلوب تقويت شود. يك راه براي ملحوظ داشتن اين جنبههاي متفاوت، استفاده از مدل هفتS است كه ابتدا توسط واترمن و همكارانش در 1980 ارائه شد. يعني تغيير موفقيتآميز در فرهنگ سازماني ممكن است مستلزم تغيير در ساختار، نمادها (نقشهايي كه فرهنگ را تقويت ميكنند)، نظامها (مانند نظام توليد، ارزيابي، انتخاب، كيفيت)، كاركنان (انتخاب و بالندگي منابع انساني)، استراتژي (نمود رفتاري ديدگاه سازمان)، سبك رهبران (طرزتلقيها و مثالهايي كه رهبران عالي ميزنند) و مهارتهاي مديران (شايستگيهاي افرادي كه بايد فرايند تغيير را اجرا كنند) باشد. همسويي اين عوامل ميتواند بخش مهمي از اين تغيير باشد. همچنين استقرار سيستم ارتباطات موثر درجهت تبيين ارزشهاي فرهنگي از ضرورت برخوردار است. سازوكارهايي براي افزايش تعهد اعضاي سازمان به فرهنگ تازه مطلوب بايد طراحي شود. قدمهاي نخستيني كه درجهت تغيير فرهنگ برداشته ميشوند بايد باهم هماهنگ باشند. در اين راستا به اين سوالها بايد پاسخ داده شود: O از چه راههايي كاركنان ميتوانند در اجراي استراتژيهاي تغيير درگير شوند؟ O چگونه ميتوان از برقراري ارتباط مستمر درباره ارزشهاي فرهنگي جديد اطمينان حاصل كرد؟ O چه اطلاعاتي بايد به چه كساني توزيع گردد؟ O چگونه ميتوان از پيشرفت در كوششهاي تغيير آگاه شد؟ O نشانگرهاي كليدي تغيير موفقيتآميز كدامند؟ O چه نظامهاي اندازهگيري موردنياز هستند؟ تغيير فرهنگي جز ازطريق درگير شدن، تعهد و حمايت فعالانه تمامي اعضاي سازمان محقق نخواهد شدO . منبع: 999). DIAGNOSING AND1CAMERON, KIM, S. AND QUIN, ROBERT, E. ( CHANGING ORGANIZATIONAL CULTURE, NEW YORK: ADDISON - WESLEY |
 |
| در اين شماره مى خوانيد: |
| سر مقاله |
| جايگاه توسعه مديريت درنوسازي صنايع |
| ميز گرد |
| اشتغال “ موانع وراهكارها |
| مقالات |
|
آينده مديريت تغييرفرهنگ سازماني قيمت گذاري “ فرآيندهاورويكردها چالشهاي صنعت مشاوره مديريت درجهان برنامه ريزي ومديريت بحران استراتژي كسب وكارالكترونيك هوشمندي رقابتي سنجش اثربخشي برنامه هاي آموزشي درسازمانها مديران موفق جهان رياست بانك مركزي اروپا“ درهاله ابهام |
| گزارش ويژه |
| حقوق مصرف كننده “ ازحرف تاعمل |
| گزارشهاى داخلى |
|
مديريت نوين مالي بايدها ونبايدهاي راهبردتوسعه صنعتي منابع انساني درشركتهاي چندبخشي |
| كوتاه و خواندنى |
|
روشهاي بهينه سازي درپروژه هاي عمراني جايگاه مديران مالي دربازارسرمايه ِ9 شخصيت “ 9 پيشنهاد |
| گزارش شبكه |
| ببين وبياموز |
|
روى خط اينترنت |
|
نامه رسيده |
| نگاهى به يك كتاب |
| فرهنگ مديريت كسب وكار |
| معرفى كتاب |
| روي جلد |