| هوشمندي رقابتي |
| منبع: 2001EUROPEAN MANAGEMENT JOURNAL OCT, مترجم: فرشيد محمدنژاد |
|
نفوذ در بازار، ثبت اختراعات و فعاليتهاي تحقيقاتي ازجمله مواردي هستند كه هوشمندي رقابتي بهدنبال آنهاست. هوشمندي رقابتي بهمثابه راداري است كه با كشف فرصتهاي جديد بنگاه را قادر ميسازد محيط خود را شناسايي كند. تكنولوژي اطلاعات نحوه ارضاي نيازمنديهاي مشتريان را متحول ساخته است. ژاپن توجه بسياري به فرايند هوشمندي رقابتي دارد و حجم عظيمي از درآمد خود را به ثبت اختراعات معطوف ميكند. خبرگي در فرايند هوشمندي رقابتي، رقابتيترين دارايي براي شركتهاي ژاپني است. هوشمندي رقابتي به سرعت اطلاعات همسان را شناسايي كرده و كمك شاياني به گزينههاي تكنولوژيك ميكند. طرحريزي و هدايت، جمعآوري داده، تحليل و انتشار، چهار مرحله فرايند هوشمندي رقابتي است. مقدمه هوشمندي رقابتي سعي دارد به نوعي فعاليتهاي مستقيم و غيرمستقيمي را ردگيري كند كه رقباي بنگاه در زمينههاي گوناگون انجام ميدهند. فعاليتهاي عمومي بنگاه رقيب، توسعه كسبوكار، استراتژي و تاكتيكهاي موجود در بخشهاي مختلف يا فعاليتهاي جديد (كه گاهاً براي گمراهي سايرين طراحي ميشوند)، نفوذ در بازار، ثبت اختراعات، فعاليتهاي تحقيقاتي و امثال آن ازجمله مواردي هستند كه هوشمندي رقابتي سعي در ردگيري آنان دارد. هوشمندي رقابتي بهمثابه راداري است كه فرصتهاي جديد را كشف كرده يا به دفع بلايا كمك ميكند؛ بدينسان بنگاه را قادر ميسازد محيط خود را مشاهده كند. مهم است كه بدانيم رهبران دنياي كسبوكار از كنار دادهها و اطلاعات حياتي مهمي كه ممكن است در وهله نخست مهم بهنظر نرسند، بهسادگي عبور نميكنند. اين نوشتار ويژگيهاي اساسي هوشمندي رقابتي را بهعنوان اصليترين حرفه مديريت در اغلب بنگاههاي معظم، مطرح ميكند. نويسندگان با ارائه تعريف خود از هوشمندي رقابتي، آن را با ساير تعاريف موجود در ادبيات موضوع مقايسه ميكنند. سوالهاي كليدي كه در اين نوشتار بدان پرداخته ميشود عبارتند از؛ انواع مختلف هوشمندي رقابتي كدامند؟ شركتها چگونه آن را اعمال ميكنند و آيا مثالهايي از تجارب برتر در اين زمينه وجود دارد؟ نويسندگان طي سه سال گذشته در آزمايشگاهGIT (www.research.eap.net/gtilab) واقع در پاريس كه به اين امر اختصاص يافته، تحقيقات و آزمايشهاي فراواني انجام دادهاند. از اطلاعات تا هوشمندي پورتر و ميلار (1991) در مقاله قديمي خود نشان دادهاند چگونه اطلاعات، ساختار صنعت را تغيير ميدهد و قواعد رقابت را متحول ميسازد. واضح است كه انقلاب تكنولوژي اطلاعات به شركتها مزيت رقابتي عطا كرده، چرا كه راههاي جديدي براي مقابله با همتايانشان بهوجود آورده است. تكنولوژي اطلاعات بر كل فرايند توليد محصولات تاثير عميقي گذاشته است. تكنولوژي اطلاعات در نقطه نقطه زنجيره عرضه بنگاه رسوخ كرده و راههاي ايجاد فعاليتهاي ارزشزا و نيز ماهيت تبادلات مابينشان را متحول ساخته است. مضافاً اينكه فعاليتهاي منفرد را تحت تاثير قرار داده و ازطريق جريانات اطلاعاتي جديد توانمندي بنگاه را براي كشف روابط ميان فعاليتها، در درون و بيرون بنگاه، ارتقا بخشيده است. بايد گفت تكنولوژي اطلاعات معطوف به گستره رقابت است و نحوه ارضاي نيازمنديهاي مشتريان را متحول ساخته است. هوشمندي رقابتي؛ حرفه كهن مديريت گرچه هوشمندي رقابتي با فرهنگ سازماني بسياري از شركتهاي بزرگ امروزي، يكپارچه شده است ولي عليالظاهر جديد بهنظر نميرسد. منافع حاصل از آن چندين قرن پيش در ايالتهاي آلمان ادراك شد. براي مثال در قرن پانزدهم، خانه كارگران كه مقر آن در آگسبرگ بود، دست نوشتههايي را منتشر كرد كه حاوي اسامي ماموران كليدي و اطلاعات محرمانه سياسي و تجاري بود. در قرن هجدهم هوشمندي آلمان مدرن، رشد يافت و با مشاهده دقيق كل قاره اروپا دريافت كه با بهكارگيري و تطبيق پيشرفتهاي علمي ساير كشورها در فرايندهاي صنعتي خود ميتواند با بنگاههاي انگليسي و فرانسوي رقابت كند. آلمان به سرعت پايه آموزش و تحقيق را بهعنوان بنيان خلاقيتهاي تكنولوژيك خود توسعه داد. در اواخر قرن هجدهم آلمان حقوق بينالمللي بسياري از فرمولها و فرايندها را خصوصاً در زمينه شيمي از آن خود كرده بود. ژاپن نيز خيلي زود اهميت هوشمندي رقابتي را ادراك و خود را وقف آن كرد. بعداز تحمل قريب به دو قرن انزواي خود تحميلي، با حمله سال 1854 آمريكا، ژاپن مرزهاي خود را گشود. در سال 1868 امپراتور ميجي (منورالفكر) سياستهاي اجتماع را به سوي مليگرايي و مدرنيسم سوق داد، با اين قصد كه ژاپن را قادر سازد. با مشاهده تجارب برتر سايرين به رقابت با غرب برخيزد. امپراتور ميجي اولين هوادار رقابت جهاني بود و به شدت با تفكر «هر آنچه در داخل كشور اختراع نشده باشد» مخالف بود. بعداز جنگ جهاني دوم، ژاپن توانمندي جاسوسي نظامي خود را به سيستم هوشمندي اقتصادي خود منتقل كرد. در اوايل دهه 1950 دهها هزار محقق بازار را به سرتاسر جهان ارسال كرد تا پتانسيل بازار عكاسي را ارزيابي كنند كه قرار بود نقش عمدهاي در صنعت كشور بازي كنند. اين، كل كشور است، زماني كه اقتصادهاي آزاد قادر نيستند منافع تجارت و منافع ملي را يكپارچه سازند، ميتواند سيستم ملي هوشمندي را خلق كند. ژاپن و هوشمندي، هر دو دست در دست هم رشد كردند. سال 1868 تبعيت از سلطنت پادشاهي، تمامي افراد را ملزم ميكرد تا درباره جهان خارج اطلاعات كسب كنند. سيستم، بالغ و اثربخش بود. اطلاعات بهعنوان محور و مركز ساختار حمايتي براي شركتهاي ژاپني عمل ميكرد. درحالت كلي ميتوان گفت رهيافت هوشمندي رقابتي از مفاهيم ديگري كه به تازگي توسعه يافتهاند، مانند مديريت دانش، بهرهبرداري ميكند. اين مفاهيم در اغلب بنگاههاي بزرگ نهادينه شده است. تعريف هوشمندي رقابتي نويسندگان در اين نوشتار، معتقدند كه هوشمندي رقابتي اين ويژگيها را دارند: هوشمندي رقابتي هنر «جمعآوري»، «پردازش» و «ذخيرهسازي» اطلاعات است تا بتوان آن را دراختيار تمامي افراد در كليه سطوح بنگاه قرار داد. بدينسان افراد ميتوانند آينده بنگاه را شكل دهند و آن را در مقابل ساختارهاي رقابتي موجود محافظت سازند. هوشمندي رقابتي بايد جنبه قانوني داشته باشد و با مختصات اخلاقي بنگاه متناظر باشد. انتقال دانش از محيط به سازمان برپايه قواعد ساختاري را هوشمندي رقابتي گويند. گرچه اطلاعات، محور اصلي در مفهوم هوشمندي رقابتي است ولي اين مفهوم بسيار فراتر از جمعآوري اطلاعات است. فالد (1995) معتقد است هوشمندي بنگاه، تنها خروجيهاي پايگاههاي داده و لزوماً گزارشهاي حجيم نيست. قوياً بايد گفت نميتوان هوشمندي را جاسوسي يا دزدي اطلاعات ناميد. اساساً هوشمندي، اطلاعات تحليل شده است. كاهانر (1996) براين نكته تاكيد ميكند كه بايد بين اطلاعات و هوشمندي تفاوت قايل شد؛ اطلاعات متناظر با واقعيات است. اعداد، آمار، دادههاي طبقهبندي شده درباره مصاديق گوناگون، اطلاعات هستند. «هوشمندي» اطلاعاتي است كه تحليل شده است. هوشمندي رقابتي عميقاً مابين اطلاعات و هوشمندي تمايز قايل ميشود. مديران براي فرايند تصميمگيري به هوشمندي، و نه اطلاعات، نيازمندند. آچارد (1998) معتقد است كه مديران فرايند هوشمندي رقابتي، بايد ازطريق چرخه اطلاعات دادهها را غنا بخشند و اطلاعات را به هوشمندي قابل كشف تبديل كنند. بدينسان ميتوان از هوشمندي حاصل، در فرايند تصميمگيري استفاده كرد. ارزشافزايي به اطلاعات و توانمندي انتقال آن ازجمله بديعترين فعاليتهاي هوشمندي بهحساب ميآيد. دراكر (1998) با رعايت ايجاز تمام، هوشمندي را متناظر با دانش ميداند. وي اطلاعات را بهمثابه «دادههاي مرتبط و هممقصود» تعريف ميكند. دراكر معتقد است كه شركتها براي بقا بايد سيستمهايي را سازماندهي كنند كه فعاليتهاي ارزشزا را بهينه كرده و ارتقا بخشد. اين سيستمها بايد مبتني بر دانش باشند و نيز بايد براي راهبري خود تخصصهاي خبرگان را سازمان داده و ازطريق بازخورهاي ساختارمند و منظم كاركنان، مشتريان، كاربران و متفكران بنگاه، دادهها را به اطلاعات تبديل سازند. گستره هوشمندي رقابتي دشاميز و ناياي (1995) سه نوع هوشمندي رقابتي را شناسايي كردهاند؛ 1 - هوشمندي بازار: سعي دارد نيازمنديهاي جاري و آتي مشتريان، فرصتهاي جديد و خلاقانه موجود در تقسيم بازار و تغييرات عمدهاي را نمايان كند كه در فرايندهاي بازاريابي و توزيع رخ ميدهد. 2 - هوشمندي رقبا: تكامل استراتژي رقابتي طي زمان را با مشاهده تغييرات ساختار رقبا، جايگزيني محصولات جديد و تازهواردان به صنعت، بازنمايي ميكند. 3 - هوشمندي تكنولوژيك: با استفاده از فرايند هزينه - فايده، تكنولوژيهاي موجود و جديد را ارزيابي و وقفههاي تكنولوژيكي آتي را پيشبيني ميكند. نويسندگان علاوه بر موارد فوق، هوشمندي استراتژيك و اجتماعي را نيز به انواع هوشمندي رقابتي اضافه ميكنند. هوشمندي استراتژيك و اجتماعي شامل قوانين، ماليات و امورمالي، گستره اقتصادي و سياسي و مقولات منابع انساني ميشود. نوع چهارم هوشمندي رقابتي يعني هوشمندي استراتژيك و اجتماعي قوياً رفتارهاي اجتماعي را مشاهده و تحليل ميكند. بايد گفت چهار هوشمندي يادشده بههم مرتبطند. جنبههاي مختلف هوشمندي رقابتي در شكل (1) جمعبندي شده است.  فرايند هوشمندي رقابتي در اين قسمت خواهيم ديد كه چگونه مديريت دانش و تكنولوژي اطلاعات در قالب «فرايندي يكپارچه» به هوشمندي رقابتي ارزش ميافزايند. با تلفيق ديدگاههاي محققان مختلف، فرايند را تشريح خواهيم كرد، گرچه ممكن است هركدام بر جنبههاي خاصي متمركز شده باشند. بيل گيتس (1999) معتقد است كه اطلاعات كليديترين عامل در خلق تمايز رقابتي است. چگونه اطلاعات جمعآوري، مديريت واستفاده ميشود. هوشمندي رقابتي با تكنولوژي حمايت ميشود و قوام ميگيرد: «براي اولينبار تمامي انواع اطلاعات نظير اعداد، متن، صدا و تصوير در شكل ديجيتال قرار داده شده تا هركامپيوتري بتواند آنها را ذخيره، پردازش و راهبري كند. ما سازمانهايمان را با سطح جديدي از هوشمندي الكترونيكي، مجهز كردهايم». اما گيتس تاكيد ميكند كه حتي شركتهايي كه سرمايهگذاري عظيمي در تكنولوژي اطلاعات كردهاند نتوانستهاند به نتايج موردنظرشان نائل شوند: «شما با استفاده ازتكنولوژي ميخواهيد اطلاعات صحيح را به سرعت دراختيار همه افراد شركت قرار دهيد. اما بين آنچه در اين زمينه سرمايهگذاري ميكنيد و آنچه نصيبتان ميشود، شكاف وجود دارد؛ بدين خاطر كه نميتوانيد آنچه امكانپذير است را درك كنيد و پتانسيل واقعي را ببينيد». فالد (1995) معتقد است كه هوشمندي رقابتي بايد بر روي فرهنگ سازمان و در اطراف آن ساخته شود. سيستمهاي هوشمندي - با وجود برنامههاي كاربردي كامپيوتري كه اين مفهوم هوشمندي رقابتي به آن عينيت ميبخشد- بسيار قائم به فرايندهاي انساني هستند. گاهانر (1996) ميگويد كه هوشمندي رقابتي فرايندي يكپارچه است. او معتقد است كه فرايند هوشمندي رقابتي از چهار مرحله تشكيل شده است: طرحريزي و هدايت، جمعآوري داده، تحليل، انتشار. جزئيات هريك از چهار مرحله در زير آمده است. الف - طرحريزي و هدايت: با تعريف و اجراي عمل هوشمندي، فرايند آغاز ميشود. بسيار مهم است كه نياز كاربر فهميده شود، چرا كه موفقيت فرايند بدان بستگي دارد. چارچوب زماني نيز بسيار مهم است چرا كه طي زمان تخصيص منابع صورت گرفته و نوع فرايندهاي جمعآوري داده براي كاربري مشخص ميشود. ب - جمعآوري داده: در اين قدم دادههاي خام، جمعآوري شده تا به هوشمندي كاربردي تبديل شوند. نويسندگان سه نوع داده را از يكديگر تميز دادهاند: 1 - اطلاعات سفيد: اطلاعاتي كه منابع آزاد دارند. اين اطلاعات به صورت عمومي در اسناد، نشريات و... وجود دارد. هماكنون اين قبيل اطلاعات به وفور در پايگاههاي داده الكترونيكي و اينترنت يافت ميشود؛ 2 - اطلاعات خاكستري: كه در حيطههاي خصوصي قرار دارد. اسناد تجاري يا بعضاً آنچه شركتها منتشر ميكنند و موردغفلت آنان واقع ميشود از زمره اين اطلاعات است. متصديان فروش شركت، اين هوشمندي را با مشاهده بنگاه رقيب و ملاقات با كاركنان آن اكتساب ميكنند؛ 3 - اطلاعات سياه: كه دسترسي به آنها ممنوع بوده ولي ازطريق سرقت كامپيوتري يا استراقسمع قابل دسترسي هستند. گفتني است كه اطلاعات سفيد حدود 80 درصد دادههاي جمعآوري شده و اطلاعات خاكستري 15 درصد را به خود اختصاص ميدهند. ج - تحليل: قلب فرايند هوشمندي رقابتي، تحليل است؛ تبديل اطلاعات نامرتبط به هوشمندي. تحليل هم هنر است هم علم. در شكل (2) كه به هرم حوزف رودنبرگ معروف است، نشان داده ميشود كه چگونه با ارزشافزايي به اطلاعات ساده در لايههاي پايين هرم، درنهايت هوشمندي توليد ميشود. د - انتشار: تحليلگر راهكارهاي ممكن را ارائه و آن را مابين كاربران نهايي توزيع ميكند. علاوه بر چهار قدم يادشده، فالد (1995) قدم پنجمي را به آن اضافه ميكند. در قدم پنجم وي ذخيرهسازي و تحويل اطلاعات با رعايت اصول امنيتي را مدنظر دارد. اشتون و اسيستي (1995) قدم ششمي را به فرايند هوشمندي رقابتي اضافه ميكنند: بازرسي عملكرد سيستم.  خواص پنجگانه هوشمندي رقابتي هوشمندي رقابتي قائم به تحليلگراني است كه ذكاوتشان از يك «ديدهبان» (كه مترصد عكسالعمل است) تا يك «شكارچي» (كه ميداند به دنبال چه چيزي است تا اقدام كند) گسترش پيدا ميكند. گافينت شماي تحليلگران هوشمندي رقابتي را در قالب يك استعاره جالب به تصوير ميكشد؛ «بنگاه همانند يك ناوگان جنگي است. كشتيها در يك آرايش نظامي كنار هم قرار ميگيرند و با نظمي خاص در مسير دريايي مقرر به سوي بندرگاه (هدف بنگاه) حركت ميكنند. كشتيها بايد مراقب صخرهها يا كوههاي يخي باشند كه در مه پنهان هستند. نورها و علائم اشتباه يا رخدادهاي نابهنگام ميتوانند موجبات گمراهي را فراهم آورند كه بايد از آنها اجتناب شود. ناوگان نيازمند تجهيزات دريانوردي بسيار دقيق و مطمئن است. هر كشتي ديدهباني دارد كه از عرشه اطلاعات مفيد و بهنگام را به ساير ملوانان ارسال ميكند. او بايد منطقه مساعد را براي پيادهسازي نيروهاي جنگي معين كند. ماموريت ديدهبان اين است كه اطلاعات را از خارج كشتي جمعآوري و تدارك ببيند». نويسندگان مقاله، پنج خاصيت را براي هوش رقابتي شناسايي كردهاند. 1 - خاصيت مبارزهطلبي: حالت تهاجمي در اين خاصيت كاملاً مشهود است. تحليلگر هوشمندي در مديريت كردن فرايند بسيار اثرگذار بوده و بهصورت كاملاً پيوسته، همانند يك ديدهبان در جستجوي فرصتهاست. از بنگاههايي كه اين خاصيت را دارند در اروپا ميتوان به اريكسون، نوكيا، لااريل، اسنكما، جمپلاس، شولابرگر، شل، ايبيبي، دانون، مالتي مديا، ايرواسپاتايل، تامسون، ايرباس، هوفمن لارچ اشاره كرد. ازجمله بنگاههاي آمريكايي آيبيام، بوئينگ، كارينگ، ايتياندتي، موتورولا، زيراكس، جنرال الكتريك، راكول، كرافت و ازجمله بنگاههاي آسيايي، سوگوشواس، نك، ميتسوبيشي، توشيبا و كنون هستند. 2 - خاصيت تهاجمي: اين خاصيت نيز زمينههاي اثرگذاري را در خود داراست. تحليلگر هوشمندي، غالباً ساختارهايي از متخصصان هوشمندي در امور نظامي را درخود دارند. شركتهاي اروپايي از اين دست تامسون سياس اف، نستله، ساينت گوبين، زيمنس، داسالت سيستمز، هاتچينسون، سگتل، آلكاتل، ايرليكوييد، شركتهاي آمريكايي، ناتراسوييت، فدرال اكسپرس، مرك، تريام، ايستمن كداك، جنرال الكتريك، فورد و شركتهاي آسيايي، تويوتا، نيسان، دوو، نومارا هستند. 3 - خاصيت فعال: تحليلگر هوشمندي دائماً بهدنبال اطلاعات استراتژيك در لابلاي منابع اطلاعاتي عادي است، اما بايد گفت كه سيستمهاي اطلاعاتي شركت واقعاً ساختار نيافتهاند. بسياري از شركتهاي بزرگ فرانسوي از اين دستهاند. در آمريكا ميتوان به شركت امريكن اساماي اشاره كرد. 4 - خاصيت انفعالي: مدير هوشمندي تنها زماني عكسالعمل نشان ميدهد كه رقبا نسبت به شركت واقعاً حالت تهاجمي و خصمانهاي از خود نشان دهند. ازجمله شركتهاي اين دسته ميتوان به فرنچ اساماي اشاره كرد. 5 - در خواب رفتگان: تيم مديريتي شركت تمايلي به فرايند هوشمندي رقابتي يا مديريت دانش از خود نشان نميدهد و عليالظاهر باكي از رقابت ندارد. بايد گفت حالت تحليلگر هوشمندي از يك متخصص (در خاصيت مبارزطلبي) به يك آماتور تازهكار تغيير ميكند. جدول (1) رهيافتهاي گوناگوني كه تحليلگر هوشمندي رقابتي ميتواند در هريك از خواص مذكور كسب كند را جمعبندي ميكند. دو مثال شركت ناتراسوييت(NUTRASWEET) واقع در ايالات متحده در سال 1982 با مشكلي جدي مواجه شد. اين مشكل زماني رخ داد كه حق ثبت اختراع دستگاه شيرين كن مصنوعي شركت روبه انقضا بود. در اين زمان رقبا طرحهايي را براي تصاحب بازار بهاجرا گذارده بودند. رابرت فلاين مدير پيشين شركت با اجراي فرايندي، باعث شد شركتش قيمتها، روابط با مشتريان، طرحهاي بازار و فعاليتهاي تبليغاتي رقبا را بررسي و پيگيري كند. اين اطلاعات - هوشمندي رقابتي - هزينههاي اضافي شركت را قطع كرد، خدمات را بهبود بخشيد و 80 درصد بازار شركت را محافظت كرد. فلاين تخمين زد كه فرايند هوشمندي رقابتي او براي شركتش ارزشي بالغ بر 50 ميليون دلار بههمراه داشت. شركت سوئدي نستله(NESTLE') عميقاً با فرايند هوشمندي رقابتي عجين شده است. شركت مذكور طي 130 سال رشد خود از شركتي دو محصولي در زمينه تغذيه كودكان به يك شركت موادغذايي چندمليتي تبديل شده است. هر سال برگرفته از فرايندهاي تحقيق و توسعه خود، محصولات فراواني را به بازار عرضه ميكند. فرايندهايRD شركت تخصصهاي گوناگون از مطالعات بين رشتهاي فراواني را در خود جاي داده است. مهارتها و علوم مختلف همچون علوم غذايي، علوم تغذيه، علوم تركيبي و علوم زيستي در اين امر دخيلند. نستله موفقيت خود را مرهون ابداعات فني خود ميداند. RD در قلب فرايند تبادل گسترده اطلاعات قرار دارد. در اين تبادل گسترده، محققان خارج از شركت ايدهها و مفاهيم جديد را وارد شركت ميكنند و با جمعآوري اطلاعات و تحليلهاي بازار بناي عظيمRD شركت را ايجاد ميكنند. شركت نستك (NESTEC) مهمترين پيشبرندهRD در شركت نستله بوده و بهعنوان بدنه مجزاي شركت در تحقيقات پايه عمل ميكند. شركت نستك با استفاده از محققان بيروني خصوصاً در رشتههايي كه خارج از صلاحيتهاي كليدي شركت نستله است همانند علوم محض شيمي و دارويي و صنعت هواپيما كمك شاياني به شركت اصلي ميكند. ايجاد واحد هوشمندي رقابتي توسعه فرهنگ و فرايند هوشمندي رقابتي در سازمان ممكن است در قالب مدلهاي گوناگون و فراواني كه توسط شركتها و محققان بسياري آزمون شده، صورت گيرد. مبتني بر تجارب صورت گرفته، نويسندگان مقاله حاضر، فرايند خود را پيشنهاد كرده كه در شكل (3) جمعبندي شده است.  فاز اول، ايدهسازي: هدف اين فاز اين است كه الزامات لازم براي راهاندازي ساختار مناسب هوشمندي رقابتي ازطريق تحليل اثربخشي اطلاعات شركت فراهم آيد. در اين فاز براي شركت بسيار حياتي خواهدبود كه بتواند شكافهاي موجود مابين ادراكش از محيط خارجي و واقعيت خارجي، بين پايگاههاي دانش و اثربخشي كشف دانش در شركت، و بين اعمال شركت و اعمال رقبا را بهخوبي و معقولانه بازنمايي كند. سطح تهديدات رقبا بايد تا آنجا كه ممكن است تعيين شود. در اين فاز خاصيت هوشمندي مناسب با بنگاه بايد بهصورت عيني انتخاب شده و اهداف واضح براي ردگيري دركل فرايند معين شوند. فاز دوم، ادراكپذيري: اين فاز بسيار حياتي است چرا كه عملاً در آن اجزا كل فرايند تعريف ميشود: ازچه منابعي استفاده شود؟ كدامين كاربران؟ چه ساختارها و ابزارهايي؟ ميزان درگيري مديران و مديران ارشد چقدر است؟ حجم منابع سرمايهگذاري چقدر باشد؟ اولويتهاي بنگاه كدامند؟ اين فاز مستقيماً از تبيين فاز اول ناشي ميشود و بايد در فرايند، پيوستگيهاي خاص ايجاد كرده و روششناسي اجرا را تبيين كند. فاز سوم، اجرا: فاز سوم، راهاندازي فرايند را دربردارد، خصوصاً توسعه خدمات و ابزارهايي كه متصل به واحد هوشمندي رقابتي هستند. عناوين كليدي كه بايد روي آن كار صورت گيرد و نيز فرايند حسپذيري نسبت به محركهاي محيطي نيز بايد تبيين شود. در اين فاز موقعيتيابي فرهنگ هوشمندي رقابتي دركل شركت بهاجرا گذاشته ميشود. درهمين حين ملاحظات قانوني و اخلاقي بهمنظور صحت بخشيدن به اعمال بنگاه مدنظر قرار ميگيرد. فاز چهارم، ساختارسازي: در اين فاز، متخصصان ماهر براي توسعه و مديريت واحد هوشمندي رقابتي استخدام ميشوند. مساعدتهاي موردنياز از داخل و خارج بنگاه گرفته ميشود و تحليل دقيق و كامل از شبكه فرصتهاي بنگاه بهعمل ميآيد. فاز پنجم، ارزيابي: ارزيابي عميق از كل سيستم بهاجرا درميآيد. در اين ارزيابي سطح مقبوليت و مشاركت كاركنان در بنگاه موردتاكيد واقع ميشود. اثربخشي ابزارها (نرمافزار و سختافزار) و تيمها براي تعيين ميزان تطبيقپذيري و ارتقابخشي سنجش ميشود، بدينسان مجدداً چرخه تكرار شده و با اين چرخه، واحد بهصورت پيوسته متناسب با الزامات حاصله ازسوي بنگاه و محيط خارجياش ساختار ميپذيرد. سخن آخر هوشمندي رقابتي همچنان موردتوجه بنگاههاست. بايد گفت كه ژاپن توجه بسياري به اين فرايند دارد؛ ژاپن حجم عظيمي از درآمد خود را به ثبت اختراعات معطوف ميكند و چهار برابر مقدار فروش به خريداري اختراعات ميپردازد. ژاپن 15 برابر فرانسه حق اختراع ساليانه دارد. بايد گفت خبرگي در فرايند هوشمندي رقابتي حضور رقابتيترين دارايي براي شركتهاي ژاپني است. عليالظاهر دروس دانشگاهي مديريت با نوعي ناكارآمدي مواجهند، چرا كه نميتوانند با اثرات ناشي از خلق تكنولوژيهاي جديد رابطهاي علمي برقرار كنند. دادهها و دانش با سرعت سرسامآوري در اشكال جديد توليد ميشوند، لذا دروس مديريت بايد الزاماً به سمت يادگيري شخصي با استفاده از منابع جديد مستندسازي، چندرسانهاي و شبيهسازيهاي كامپيوتري كه تماماً به واقعيت نزديكند، منتقل شود. مزاياي هوشمندي رقابتي به سختي قابل سنجش هستند. قوياً ميتوان گفت هوشمندي رقابتي به سرعت اطلاعات همسان را شناسايي كرده و كمك شاياني به گزينههاي تكنولوژيك ميكند و نيز شانس ثبت اختراعات را افزايش ميدهد. نظارت جامعي بر منابع علمي و فني بنگاه فراهم ميآورد و آنها را با منابع رقبا مقايسه ميكند. تهديدات و فرصتهاي بازار را شناسايي كرده و استراتژيهاي پيروزي را در محيطهاي ناشناخته بهدست ميدهدO . جدول 1 - رهيافتهاي تحليلگر هوشمندي  |
 |
| در اين شماره مى خوانيد: |
| سر مقاله |
| جايگاه توسعه مديريت درنوسازي صنايع |
| ميز گرد |
| اشتغال “ موانع وراهكارها |
| مقالات |
|
آينده مديريت تغييرفرهنگ سازماني قيمت گذاري “ فرآيندهاورويكردها چالشهاي صنعت مشاوره مديريت درجهان برنامه ريزي ومديريت بحران استراتژي كسب وكارالكترونيك هوشمندي رقابتي سنجش اثربخشي برنامه هاي آموزشي درسازمانها مديران موفق جهان رياست بانك مركزي اروپا“ درهاله ابهام |
| گزارش ويژه |
| حقوق مصرف كننده “ ازحرف تاعمل |
| گزارشهاى داخلى |
|
مديريت نوين مالي بايدها ونبايدهاي راهبردتوسعه صنعتي منابع انساني درشركتهاي چندبخشي |
| كوتاه و خواندنى |
|
روشهاي بهينه سازي درپروژه هاي عمراني جايگاه مديران مالي دربازارسرمايه ِ9 شخصيت “ 9 پيشنهاد |
| گزارش شبكه |
| ببين وبياموز |
|
روى خط اينترنت |
|
نامه رسيده |
| نگاهى به يك كتاب |
| فرهنگ مديريت كسب وكار |
| معرفى كتاب |
| روي جلد |