| در سخنراني رئيس هيات مديره انجمن علوم مديريت ايران مطرح شد |
| منابع انساني در شركتهاي چندبخشي |
|
چندبخشي كردن شركتهاي بزرگ با هدف كارآمدتر كردن آنها در شرايط رقابتي بازار انجام ميشود، اما ممكن است بر بعضي مسايل نظير تعديل نيروي انساني تاثير بگذارد. تنها امكانات ابزاري زياد، براي انجام كارهاي بزرگ كافي نيست. بلكه با امكانات محدود اما مديريت قابل هم ميتوان كارهاي بزرگ انجام داد. آنچه در حركت كوچكسازي سازمانهاي بزرگ به چند بخشي رخ ميدهد، تغيير ساختار سازماني و طراحي ساختار ناب است. وقتي قصد براين است كه شركتي بزرگ بهعلت كارايي پايين به چند شركت بخشي تقسيم شود، بايد خدماتي از بيرون خريداري شود. در كوچكسازي چند پرسش مطرح ميشود. نظير فعاليت سازمان تك محصولي است يا چندمحصولي و كوچكسازي براي كدام بهتر است. برخي مديران دولتي رغبت چنداني به كوچكسازي شركتهاي خود ندارند، چون فكر ميكنند بازوهاي قدرت خود را از دست ميدهند. شركتهاي بزرگ براي موفقشدن و موفقماندن از روشهاي گوناگوني استفاده ميكنند. اين روشها در دهههاي مختلف و باتوجه به شرايط زمان متفاوت هستند و اين شايد يكي از دلايل مهم ماندگاري آنان در بازار باشد. تقسيم يك شركت بزرگ به شركتهاي كوچكتر نيز يكي از اين روشهاست كه موضوع بحث دكتر ناصر ميرسپاسي سخنران نخستين نشست مهرماه خانه مديران بود. تقسيم يك شركت بزرگ به شركتهاي كوچكتر كه اصطلاحاً كوچكسازيDOWN ) SIZING) ناميده ميشود، در دهه 1980 آغاز شد و امروز شركتهاي بسياري اين روند را تجربه كردهاند كه برخي موفق و بسياري ناموفق بودهاند. زيرا زمان و شرايط مناسب براي مبادرت به اين كار بسيار اهميت دارد. اگرچه چندبخشيكردن شركتهاي بزرگ با هدف كارآمدتر ساختن آنها در شرايط رقابتي بازار انجام ميشود، اما اين كار ممكن است بر بعضي واحدهاي سازمان يا شركت نظير منافع سازمان يا شركت در كل و يا تعديل نيروي انساني تاثير بگذارد. بنابراين اگر اين روند بدون تحليل و تحقيقات مناسب و دقيق و بدون توجه به تمام جوانب صورت بگيرد، پيامدهاي جبرانناپذيري را در پي خواهد داشت و ممكن است هزينههاي سنگيني را متوجه شركت كند. به گزارش خبرنگار ما، سخنران كه مشاور واحدهاي صنعتي و رئيس هيات مديره انجمن علوم مديريت ايران است، در سخنان خود در جمع مديران اجرايي و اقتصادي سپس به تشريح وضعيت نيروي انساني و روابط كار در شركتهاي چندبخشي يا(HOLDING) پس از كوچكسازي شركتهاي بزرگ، پرداخت. وي درباره آثار كوچكسازي شركتهاي بزرگ از نظر منابع انساني، چگونگي تقسيم وظايف بين شركت مادر و شركتهاي چندبخشي و امكانسنجي كوچكسازي و ايجاد شركتهاي اقماري از شركتهاي بزرگ سخناني ايراد كرد. آقاي ميرسپاسي باتوجه بهوجود تناقض ميان تئوري و عمل در روند مديريت سازمانهاي ما گفت، متاسفانه ما گاهي در تئوريهاي محض ميمانيم و گاهي تنها بهدنبال راهكارهاي اجرايي هستيم اما «امانوئل كانت» ضمن اينكه اين دو را لازم و ملزوم ميداند، معتقد بود، «عملكردن بدون اتكا به نظريه يك حركت و فعاليت كور و نظريهپردازي بدون توجه به واقعيتها، فقط يك بازي ذهني است.» وي افزود، اگرچه طي دودهه گذشته به كمك روش سعي و خطا برخي مديران ما تواناييهايي را بهدست آوردهاند اما اين دليل كافي بهنظر نميرسد كه چنين مديراني ميتوانند واحدهاي بزرگ را اداره كنند. زيرا مديران بايد پيوسته و مستمر دانش و تخصص خود را افزايش و بهروز نگه دارند. «پيتر دراكر» ميگويد تنها امكانات زياد ابزاري براي انجام كارهاي بزرگ كافي نيست بلكه با امكانات محدود اما مديريت قابل هم ميتوان كارهاي بزرگ انجام داد. بهنظر من امروز دنيا به سمت نوانديشي در حركت است و كوچكسازي ياDOWN ) SIZING) انديشهاي است كه با ضرورت تحولات جهاني، تغييرات خاصي را حاصل كرده است. ما نيز بايد بررسي كنيم كه در اين حركت جديد چه انديشهاي را بايد در پيش بگيريم. اما در روند مديريت استراتژيك تحولات زير در مراحل مختلف وجود داشته است: - در مرحله اول تاكيد روي بودجه بوده است. - مرحله دوم، بحث پيشبيني آينده مطرح شده است. - و مرحله سوم مرحله رشد تفكر استراتژيك است. عمده ويژگي مديريت راهبردي (استراتژيك)، توجه به محيطهاي داخلي و بيروني سازمان است كه محيط بيروني همان تهديدها و محيط داخلي بحث قوت و ضعف سازماني است. اين مكتب، محيطها را مورد مطالعه قرار ميدهد و بررسي ميكند تا چهاندازه اجازه داريم طرح خاصي را اجرا كنيم يا مثلاً آيا ميتوانيم يك شركت بزرگ را چند بخشي كنيم يا نه. در بحث تهديدهاي بيروني سازمان كه برخي قوانين مانند قوانين كار يا مالياتها وجود دارند، بايد سعي شود چنين تهديدهايي كنترل شوند، در نتيجه بايد استراتژي خود را در مقابل اين تهديدها بهخوبي تدوين كنيم. براي اين كار بايد محيطهاي بيروني و داخلي بهخوبي مطالعه شوند. بهگفته آقاي بِرگ(BURGE) «بايد سعي شود بر محيطها تاثير بگذاريد و تاحدي كه محيط اجازه ميدهد تصميم بگيريم». بايد سعي شود محيطها را عوض كنيم نه تسليم آنها شويم. وقتي تصميم داريم شركتي را هلدينگ يا چندبخشي كنيم، يعني قصد داريم، آنرا تغيير دهيم، پس اينكه تسليم محيط نميشويم، اين يك تحول است اما اگر قرار است تسليم محيط شويم بايد آنرا بسيار خوب بررسي و مطالعه كنيم. امروز تحولات مديريت استراتژيك در صنايع، برمبناي كنترل عملكرد، پيشبيني آينده برمبناي گذشته، مديريت برمبناي انتظار و مديريت براساس واكنش سريع و قابل انعطاف است. سخنران در ادامه سخنان خود بااشاره بهديدگاه «دراكر» در اينباره گفت، او ميگويد، «اين واقعيتي است كه اتفاق افتاده است. آنچه كه در حركت كوچكسازي سازمانهاي بزرگ به چندبخشي رخ ميدهد، تغيير ساختار سازماني و طراحي ساختار ناب است كه اين دو باانعطافپذيري سازمانها قابل انجام است». سازمانها بايد آنقدر انعطافپذير باشند كه با توليد، تغييرات بازارها و قيمت توليد، خود را منطبق سازند اما بايد ديد چگونه ميتوان واحدهاي صنعتي را انعطافپذير كرد تا بتوانند در مقابل تحولات و تهديدات محيطي واكنشهاي سريع از خود نشان دهند. براي ايجاد ويژگي انعطافپذيري در واحدهاي صنعتي و سازمانها تنها ميتوان گفت، هرچقدر ارتباط اين واحدها و سازمانها با جهان خارج بيشتر باشد انعطافپذيري و واكنشهاي سريع افزون خواهد شد كه همان بحث جهانيشدن است. همانطور كه گفته شد براي ايجاد تغيير در يك سازمان، قصد براين است تا تحولي در آن رخ دهد، براي اين تحول، بايد اهداف بهخوبي مشخص باشند، چه ايجاد تحول بهصورت اصلاحي باشد، چه مهندسي دوباره. در هر حالت هدف از ايجاد تحول بايد روشن باشد. محورهاي اساسي مديريت استراتژيك منابع انساني در گذشته مديريت استراتژيك منابع انساني بانام كارگزيني شناخته ميشد اما امروز اين مديريت بر چهار محور خلاصه شده است. 1 - محور يكپارچهسازي سازمان، بويژه از ديد نيروي انساني كه سرمايه اجتماعي را ايجاد ميكند. سرمايه اجتماعي همان ميزان چسبندگي افراد جامعه يا كاركنان يك سازمان ميتواند باشد كه ممكن است فرهنگي باشد مثلاً آدمها و كاركنان چقدر نسبت به هم اعتماد دارند و چقدر به يكديگر كمك ميكنند و يااينكه آيا كاركنان منافع سازمان را بر منافع شخصي ترجيح ميدهند يا نه. 2 - محور تحول، فراموش نشود كه وقتي امنيت شغلي افراد در سازمان برهم بخورد ديگر به سازمان متعهد نخواهند بود. ميتوان اين پرسش را از افراد بازخريد شده يا بازنشسته زودرس پرسيد كه چه احساسي نسبت به سازمان دارند. 3 - انعطافپذيري و قدرت انطباق، يكي از محدوديتها يا تهديدات بيروني شايد طرح طبقهبندي مشاغل باشد كه امروز در بسياري از سازمانها اين طرح كه تعلق به 50 سال پيش دارد، اجرا ميشود كه بسيار قديمي است. بنابراين لازم است در وزارتخانهها و سازمانها، معاونتي با نام معاونت منابع انساني كه زيرنظر مستقيم مديرعامل باشد ايجاد شود. 4 - محور كيفيت، يعني كيفيت منابع انساني و استراتژي سازمانها در تحول و رشد كيفيت منابع انساني ميباشد. در بسياري از سازمانها هنوز كاركناني هستند كه حتي زير ديپلم ميباشند. پس بايد استراتژي اتخاذ شود تا كيفيت تحصيلي اين افراد افزايش و رشد يابد. دكتر ميرسپاسي در ادامه سخنان خود در جمع مديران افزود، وقتي قصد براين است تا شركتي بزرگ بهعلت كارايي پايين به چند شركت بخشي تقسيم شود يا بهقولي غيرمتمركز شود، بايد خدماتي از بيرون خريداري شود. پس واحدهاي داخلي كه به ما خدمات ميدادند بايد منحل شوند. بنابراين وضعيت منابع انساني اين شركت چگونه خواهد بود. آيا بايد كوركورانه به چند بخشيكردن شركتها اقدام كرد يا اين كار واقعبينانه انجام شود؟ مثلاً بررسي شود باانجام كوچكسازي تصميمات در شركت مادر و شركتهاي اقماري، چگونه خواهد شد. واقعاً چرا شركتهاي دولتي خصوصي ميشوند يا چرا يكباره سرمايههاي ملي ايجاد ميشود و در جايي ديگر شركتهايي بهفروش ميرسند و رها ميشوند. شايد اينها تعارض ميان توسعه اقتصادي و عدالت اجتماعي باشد. امروز در كشوري چون انگلستان خدمات اجتماعي قابل قبولي ارايه ميشود. اما نميتوان گفت كه سوسياليسم بد است يا كاپيتاليسم خوب است. ممكن است در يك كشور خدمات درماني رايگان باشد و در جايي ديگر در يك بيمارستان كودكي را بهعلت نپرداختن هزينههاي درمانياش مرخص نكنند! اما اين مقوله در سازمانها تفاوت ميكنند. وقتي در سازماني كوچكسازي رخ ميدهد، عدهاي از كاركنان كنار گذاشته ميشوند و بعد خدمات از بيرون خريداري ميشود. درست است كه شركتهاي بزرگ وقتي كوچكتر ميشوند قابل خريداريتر هستند. اما عدهاي نيروي انساني آسيب ميبينند و اين آسيب بيشتر متوجه بخش خدمات و كارگري است، اين درحالي است كه ممكن است در بخش مديريت نيز تورم وجود داشته باشد اما به آن توجه نشود. در يك بررسي در شركتي مشاهده شد كه تعداد 42 مهندس از 63 مهندس شاغل در آن شركت، مازاد است. بنابراين تورم تنها در بخش كارگري و كارمندي نيست. چند پرسش اساسي دكتر ميرسپاسي باطرح اين موضوع به طرح پرسشهايي پرداخت كه در اجراي هلدينگ ميتوان بهصورت چكليست مطرح كرد، و چنين ادامه داد، در كوچكسازي بايد از خود بپرسيم: الف - استراتژي شركت يا سازمان از اين كار چيست، ب - فعاليت سازمان تكمحصولي است يا چندمحصولي و كوچكسازي براي كدام بهتر است كه معمولاً براي نوع دوم مناسبتر است نه تكمحصولي، ج - آيا توليد بين كارخانجات شركت يكپارچه است يا خير؟ د - شرايط مشاركت نيروي انساني با اين كار چگونه خواهد بود مثلاً براي انتخاب قائممقام، آيا حاضريد فردي را از بيرون استخدام كنيد يا افراد باتجربهتري كه تخصص بالايي هم دارند را بهكار گماريد، حتي اگر ايندو، شرايط متفاوتي از نظر اعتقادي داشته باشند. معمولاً تجربه نشان داده است چون اقتصاد سازمانها يكسان نيست پس شركتها انتخابهاي متفاوتي را انجام ميدهند. بهطور كل ميتوان گفت براي كوچكسازي بايد تمام شرايط مطلوب و نيازهاي اساسي فراهم باشد. اگر مشاهده ميشود كه يك شركت متمركز بهسختي غير متمركز ميشود و يا خصوصيسازي يا آزادسازي بهكندي انجام ميشود، بهاين علت است كه كاري سخت و پراز مسئوليت است و بايد فرهنگ اين كار قوي باشد. اگر برخي مديران دولتي رغبت چنداني به كوچكسازي شركتهاي خود از خود نشان نميدهند، بهاين علت است كه فكر ميكنند بازوهاي قدرت خود را از دست ميدهند. خلاصه اينكه براي كوچكسازي بايد يك دوره انتقالي طي شود، نه يكباره به كوچكسازي مبادرت كرد. زيرا امنيت نيروي انساني در اين پروسه برهم ميخورد و اين بر نرخ بيكاري در بازار كار ميافزايدO. |
 |
| در اين شماره مى خوانيد: |
| سر مقاله |
| جايگاه توسعه مديريت درنوسازي صنايع |
| ميز گرد |
| اشتغال “ موانع وراهكارها |
| مقالات |
|
آينده مديريت تغييرفرهنگ سازماني قيمت گذاري “ فرآيندهاورويكردها چالشهاي صنعت مشاوره مديريت درجهان برنامه ريزي ومديريت بحران استراتژي كسب وكارالكترونيك هوشمندي رقابتي سنجش اثربخشي برنامه هاي آموزشي درسازمانها مديران موفق جهان رياست بانك مركزي اروپا“ درهاله ابهام |
| گزارش ويژه |
| حقوق مصرف كننده “ ازحرف تاعمل |
| گزارشهاى داخلى |
|
مديريت نوين مالي بايدها ونبايدهاي راهبردتوسعه صنعتي منابع انساني درشركتهاي چندبخشي |
| كوتاه و خواندنى |
|
روشهاي بهينه سازي درپروژه هاي عمراني جايگاه مديران مالي دربازارسرمايه ِ9 شخصيت “ 9 پيشنهاد |
| گزارش شبكه |
| ببين وبياموز |
|
روى خط اينترنت |
|
نامه رسيده |
| نگاهى به يك كتاب |
| فرهنگ مديريت كسب وكار |
| معرفى كتاب |
| روي جلد |