آمازون؛ رويايي شيرين و واقعيتي تلخ

احسان احساني Ehsani@shabakieh.net

بازارهاي پرتغيير كنوني بيش از پيش شركتها را بر آن داشته تا براي بقاي خود به تدوين استراتژي هاي موثرتر بپردازند. سرگذشت شركت كتاب فروشي آمازون يكي از زيباترين داستانهاي انقلاب الكترونيك است. استراتژي گسترش و تنوع محصولات و تبديل شدن به بزرگترين خرده فروشي اينترنتي ايده بلندپروازانه مالك شركت آمازون بود و از آنجا كه بازار طالب آن نبود در هنگامه عظيم رقابت بين شركتها از حركت باز ايستاد. شكست استراتژي شركت كتاب فروشي آمازون براي مديران ديگر شركتها بسيار آموزنده است. مادامي كه ميليونها دلار سرمايه گذاري و نوآوريهاي تكنولوژيك در راستاي خلق ارزش براي مشتري نباشد، اندك فايده اي را متوجه صاحبان آن نخواهدكرد. گستردگي حوزه عمل، شناخت نادرست از وضعيت بازار و فقدان مديريت واقع بينانه ازجمله علل شكست استــراتـژي شركت كتاب فروشي آمازون است. جف بزوس مالك شركت آمازون به جاي محدود كردن گستره كسب و كار، در چارچوب ذهنيات خود اسير بود و با مديريت يك نفره مدام درجهت ادامه روند پيشين اصرار مي ورزيد. چكيده مبارزه و رقابت مابين شركتها، درحقيقت جدالي است براي كسب مزيت رقابتي، شركتي كه از اين ميدان سخت پيروز به درآيد، پاداش خود را در رهبري بازار مي ستاند و شركتي كه شكست مي خـورد جــزاي آن را بــا نــابودي خويش مي پردازد. بازارهاي پرتغيير كنوني بيش از پيش شركتها را بر آن داشته تا براي بقاي خويش، به بررسي و مطالعـــه و سپس بــه تدوين استراتژي هايي موثرتر بپردازند. در اين ميان ناكارايي استراتژي يك شركت پيشتاز و نوآور كه سرمايه گذاري زيادي نيز در راستاي تحقق استراتژي خود انجام داده به راستي دردآور است، اما شكست يك استراتژي آموزه هايي ارزشمند براي دنياي مديريت نيز دربردارد. مطالعه دلايل ناكارايي يك استراتژي همواره حاوي اندرزهايي كليدي به لحاظ مديريتي است و جلوه هايي نو از دنياي پيچيده و پررمز و راز كسب و كار را به نمايش مي گذارد. در اين مقاله دلايل ناكارايي استراتژي شركت آمازون (AMAZON.COM) بررسي شده است، شركتي كه در طول شش سال گذشته هيچ گاه سودآور، به معناي واقعي آن، نبوده است. براي تحقق اين امر دهها مقاله، گزارش و مطالب منتشره درمورد شركت گردآوري و موردبررسي قرار گرفته است. اطلاعات مربوط به عملكرد مالي شركت در شش سال گذشته به دقت مرور شده و جهت گيريهاي استراتژيك آن در ابعاد مختلف استخراج و مطالعه گرديده است. هدف اصلي اين كار، دستيابي به مفاهيمي است كه در پشت ناكارايي يك استراتژي نهفته است. چرا استراتژي يك شركت پس از صرف ميليون ها دلار سرمايه گذاري و به كارگيري سيستم هاي پيشرفته، نتايج موردانتظار را برآورده نمي سازد؟ چه دلايل اصلي باعث اين امر مي گردد؟ و چگونه مي توان با شناسايي اين دلايل، تصميم گيريهاي استراتژيك آينده را بهبود بخشيد؟ الگوي مورد استفاده در اين مقاله، الگوي »استراتژي اثربخش« است. با استفاده از اين الگو ابعاد مختلف استراتژي شركت آمازون موردبررسي قرارگرفته كه نتيجه آن دستيابي به مفاهيمي ارزشمند است. مفاهيمي كه مي تواند براي تمامي مديران مفيد و عبرت آميز باشد. 1 - معرفي سرگذشت شركت آمازون يكي از زيباترين داستانهاي انقلاب تجارت الكترونيك است. اعداد و ارقام مربوط به عملكرد اين شركت چشمها را خيره مي كند. شانزده ميليارد دلار ارزش بازار، يك ميليارد دلار نقدينگي، 1/6 ميليارد دلار درآمد (در پايان سال 1999)، 135/2 درصد رشد درآمد (در يك دوره 12 ماهه تا پايان سال 1999) و سوددهي برابر با صفر! (720 ميليون دلار زيان در سال 1999)... شركت آمازون تجلي تفكرات و روياهاي »جف بزوس« درمورد خرده فروشي دراينترنت است. در سال 1994، »بزوس« جوان ترين و درعين حال از موفق ترين مــديـــران شركت D.E.SHAW، يك بانك سرمايه گذاري در وال استريت بود. اما آمار مربوط به رشد فزاينده در استفاده از اينترنت و وب ذهن او را دگرگون ساخت. بعداز ارائه ايده خود مبني بر فروش در اينترنت و رد آن از سوي شركت، وي شغل خود را ترك كرد و تمام توجه خود را در دستيابي به چشم انداز متهورانه اش معطوف ساخت. بزوس ليستي از 20 نوع محصول كه قابليت فروش به صورت بر خط (ONLINE) را داشتند (شامل كتاب، موسيقي، مجلات و سخت افزار و نرم افزار كامپيوتر) تهيه و سرانجام آن را به كتاب و موسيقي محدود كرد. بزوس نهايتاً كتاب را به دو دليل ساده انتخاب كرد: اولاً عناوين موجود كتاب براي فروش بيشتربود (بيش از 2 ميليون عنوان در مقابل سيصدهزار عنوان محصولات موسيقي منتشره)، ثانياً رقابت در بازار كتاب در مقايسه با بازار موسيقي بسيار آرام تر بود. پس از تصميم درمورد نوع كالاي موردنظر، بزوس و خانواده اش شهر خود را ترك و سرانجام در سياتل سكني گزيدند. چرا سياتل؟ زيرا به دليل وجود شركت مايكروسافت و بسياري از شركتهاي قدرتمند كامپيوتري دراين شهر استعدادهاي فراواني در زمينه كامپيوتر در اين شهر وجود داشت. همچنين اين شهر در نزديكي مقر دو عمده فروش اصلي كتاب واقع شده بود. بزوس اولين كتابش را در ژوئيه سال 1995 از طريق وب سايت خود فروخت و از آن زمان پيشرفت آمازون آغاز گرديد. دركمتر از 30 روز از گشايش سايت آمازون، اين شركت موفق شد تا كتابهايش را در تمامي 50 ايالت و همچنين 45 كشور بفروشد. رشد آمازون ادامه يافت و اين شركت در 1997 سهام خود را در بازار سهام به عموم مردم عرضه كرد و با افزايش قيمت سهام خود به 18 دلار به ازاي هر سهم به شركتي 50 ميليون دلاري تبديل شد. در دسامبر سال 1998، قيمت هر سهم آمازون به 321 دلار رسيد، دراين هنگام آمازون شركتي با ارزش بازار برابر با 5/5 ميليارد دلار بود. حالا تعداد مشتريان آمازون به 4/5 ميليون نفر رسيده بود و محصولات ارائه شده توسط او در بيش از 160 كشور به فروش مي رسيد. آمازون در سال 1998 هدف جديد خود را انتخاب كرد: تبديل شدن به بهترين محل براي خريد و يافتن محصولات يا خدمات به صورت برخط. شركت براي دستيابي به اين هدف و تحقق شعار ارائه شده توسط بزوس »پيش به سوي عظمت و سرعت« شروع به ايجاد تنوع درمحصولات ارائه شده توسط سايت خود كرد. در اين هنگام آمازون علاوه بر كتاب، CDهاي موسيقي، نوارهاي ويديو، لوازم آشپزخانه، لوازم ورزشي، غذاي حيوانات، محصولات الكترونيك مصرفي، جواهرات، لوازم آرايش و حتي نوشيدني نيز عرضه مي كرد. برنامه تنوع محصول آمازون ازطريق شراكت و خريد شركتهاي دات كام (.COM) عــرضه كننده اين محصولات صورت مي گرفت. آمازون در اكتبر 1998، شعبات خود در آلمان و انگليس را نيز با خريد دو شركت آلماني وانگليسي عرضه كننده كتاب به صورت برخط داير كرد. آمازون حتي به بازارحراجيهاي برخط خصوصاً EBAY نيز دست اندازي كرد و حراجي خود با عنوان ZSHOPS را ازطريق سايت خود براي فعاليت دراين بازار ايجاد كرد. با وجود رشد روزافزون ميزان فروش آمازون و تعداد مشتريان آن، يك مسئله نگران كننده وجود داشت: آمازون سود نمي داد! كم كم نشانه هاي نارضايتي در بين سهامداران آشكار گشت. تحليلگران بازار سهام لب به شكوه گشودند و سيل انتقادات به سمت جف بزوس روانه شد. هزينه هاي شركت آمازون همگام با افزايش درآمــد آن و حتــي بــا رشدي بيشتر افزايش مي يافت. صرف هزينه هاي هنگفت تبليغاتي جهت تشويق به افزايش خريد (بيش از 200 ميليون دلار در سال 1999) نيز تاثير چنداني بر تعديل موقعيت آمازون به جا نگذاشت. موقعيت نگـــران كننــده آمازون به صورت كاملاً قابل پيش بيني سقوط قيمت سهام را درپي داشت كه در آن قيمت هر سهم به كمتر از 10 دلار كاهش يافت و هرگز حتي به نزديكي مقدار قبلي نيز بازنگشت. دراواخر ژانويه سال 2002 آمازون كه در سال قبل درهمين موقع در آستانه ورشكستگي قرار داشت اعلام كرد كه در آخرين فصل سال 2001 به سوددهي برابر با 5 ميليون دلار دست يافته است. تحقيق بيشتر درمورد علل سوددهي دراين برهه زماني نشان داد كه اين امرپديده اي زودگذر و علت آن كاهش ارزش يورو بود كه باعث گشت بهره يكي از وامهاي سنگين آمازون به ميزان قابل توجهي كاهش يابد. بدون وقوع اين امر آمازون متحمل ضرري بالغ بر 11 ميليون دلار مي شد. آمازون در فصل اول 2002 دوباره اعلام زيان كردو درحال حاضر ارزش سهام آن برابر با 13 دلار است. اما چرا شركتي در مرتبه آمازون دچار چنين سرنوشت نامطلوبي گشته است؟ و چه دلايل اصلي براي ناكاميهاي آن وجود دارد؟ پاسخ اين سوالها در بازنگري عملكرد آمازون با استفاده از الگوي استراتژي اثربخش نهفته است. 2 - استراتژي هاي آمازون در شكل 1، استراتژي هاي مربوط به شركت آمازون ارائه شده است. براي شناسايي و دستيابي به اين استراتژي ها مقالات، اخبار، گزارشهاي سالانــه و مطالب منتشــره درمورد شركت، جمع آوري و موردمطالعه قرا گرفت. درانجام اين كار، سعي گرديد اقداماتي به عنوان استراتژي قلمداد گردد كه شركت در عمل به آنها متوجه است و تمركز منابع خود را در راستاي تحقق آنها قرار داده چرا كه جوهره استراتژي تشخيص فرصتهاي اصلي و تمركز منابع سازمان بر آنهاست. در بررسي روابط بين استراتژي هاي شركت آمازون روشن شد كه آنها از يك استراتژي اصلي و چندين استراتژي فرعي تشكيل شده اند كه بين آنها سه قسم رابطه برقرار است: همبستگــي، عليت و جزء و كل. بررسي استراتژي هاي شركت آمازون باتوجه به نوع ارتباطات مابين آنها در درك مفاهيم نهفته در‌آنها موثر است. (شكل 1) همانگونه كه از شكل نيز برمي آيد، دربين استراتژي هاي آمازون يك استراتژي اصلي وجود دارد و آن دستيابي به جايگاه بهترين و جامع ترين خرده فروشي اينترنتي است. مجله فورچون درگزارشي درمورد آمازون در سال 1998 نوشت: »اين تصور از آمازون كه آن را همچون وال مارت وب معرفي كنند را فراموش كنيد. بزوس رويايي حتي بزرگتر در سر دارد. آنقدر بزرگ كه تابه حال مشابه اش خلق نشده است. در چشم انداز بزوس سايت آمازون مركز تجارت الكترونيكي عالم خواهدبود. كتاب، حيوان دست آموز، غذا، كفش تنيس و هرچــه كــه خــريداران الكترونيكي مي خواهند مي توانند آن را ازطريق آمازون بحرند يا آن را در آنجــا بيابند«. بزوس درجايي ديگر مي گويد: »آمازون تازه شروع كرده است، هدف انتخاب شدن در سطح جهاني است. شما محصولي را نام ببريد، ما از فردا آن را خواهيم فروخت«. در طول سال 1999، آمازون پيوسته در فعاليت بود و به طور متوسط هر 6 هفته يك پروژه و فعاليت جديد توسط آمازون معرفي مي گشت. آمازون درجهت تنوع محصولات براي پيشبرد استراتژي اصلي خود از تصاحب و شراكت با شركتهاي دات كام ارائه كننده ساير محصولات بهره مي برد. در فوريه 1999 آمازون 46 درصد سهام يك داروخانه برخط (DRUGSTORE.COM) را خريد. در ماه مارس، حراجي برخط، فعاليتي مشابه با (EBAY) را پي گرفت. در ماه مه 35 درصد سهام خواربارفروشي اينترنتي (HOMEGROCER.COM) را اختيار كردو در ژوئن 54 درصد، مركز روش غذاي حيوانات (PETS.COM) و در مــاه ژوئيــه 49 درصد، عرضه كننده لوازم ورزشي. درهمين ماه آمازون دو فــروشگاه برخط ديگر را نيز افتتاح كرد: اسباب بازي و محصولات الكترونيك مصرفي. در آخرين ماه سال ZSHOPS حراجي آمازون و سيستم جستجوي چندوجهي محصولات كه قابليتي جديد در سايت آمازون بود و با صرف هزينه اي بالا جهت پوشش دادن گستره محصولات ارائه شده توسط آمازون ايجاد گشته بود به بهره برداري رسيدند. بزوس در مصاحبه اي با مطبوعات درهمان سال گفت: »بنيان تجارت الكترونيك بر تكنولوژي استوار است حال آنكه در كسب و كار سنتي خرده فروشي داشتن مكان فيزيكي كسب و كار مهم است. به موازات اينكه قيمت ملك بيشتر و بيشتر مي شود تكنولوژي ارزان تر مي گردد و اين دليلي اساسي براي حركت به سمت تجارت الكترونيكي است. دردنياي واقعي هر موقع كه وال مارت شعبه اي جديد مي گشايد هزينه هايي جديد را متحمل مي گردد: اجاره بهاي جديد، پرسنل فروش، هزينه برق و الي آخر. ازسوي ديگر هنگامي كه آمازون شعبه اي مجازي را افتتاح مي كند هيچ كدام از اين هزينه ها را نخواهد داشت. در طول چند سال گذشته شركت از پيش هــزينه هايي را جهت ايجاد تاسيسات پايه اي خود صرف كرده است. وب سايت، مراكز توزيع، سرورها و مراكز ارائه خدمات مشتريان. اين بنيان به عنوان يك قالب كلي و همه گير در صنعت خرده فروشي اينترنتي است. بنابراين، آمازون مي تواند تقريباً هر چيزي را بفروشد - محصولات الكترونيك مصرفي، اسباب آشپزخانه و حتــي بيلچه باغباني - بدون آنكه متحمل هزينه هاي اضافي جديد شود. اگر شركت تارگت (TARGET) تصميم به فروش ماشين چمن زني بگيرد بايستي هزينه هاي پرسنل فروش و فضاي بيشتر را بپردازد حال آنكه آمازون تنها بايستي تكمه اي جديد در سايت خود اضافه كند«. به هرحال تمامي اين بحثها درحد تئوري باقي ماند. مشكل از اينجا نشات مي گرفت كه استراتژي تبديل شدن به يك خرده فروشي جامع اينترنتي و شعار »پيش به سوي عظمت و سرعت« داراي نقاط مبهم بسياري بودند. خرده فروشي جامع اينترنتي يك كسب و كار متمركز نيست و دامنه عمل آن به طور دقيق مشخص نيست، پوشش دادن همــه كسب و كــارهــاي برخط به وسيله يك سايت عملاً امكان پذير نيست و تجربه دردناك آمازون اين امر را نشان مي دهد. درواقع هر زمان كه آمازون واحد كسب و كار جديدي ايجاد كرده، متحمل يك مجموعه كامل هزينه هاي جديد شده است. براي مثال، كسب و كار فروش محصولات الكترونيك مصرفي آمازون را درنظر مي گيريم كه آمازون آن را در ژوئيه 1999 افتتاح كرد. پس از سرمايه گذاري سنگين تبليغاتي، اين كسب و كار درحال حاضر پس ازكتاب، بزرگترين كسب و كار آمازون است. اما فروش كتاب كاملاً متفاوت با فروش محصولات الكترونيك مصرفي است. كتاب، كوچك است، حمل و نقل و ارسال آن ساده است، مي توان آن را براي مدت زيادي به مشتــريــان عرضه كرد، و از تعداد معدودي تامين كننده قابل تامين است. در مقابل، محصولات الكترونيك مصرفي در اندازه هاي متنوع موجود هستند (به تفاوت اندازه يك تلويزيون 13 اينچ و 65 اينچ توجه كنيد)، عمر ارائه آنها روي قفسه ها كوتاه است (تعداد كمي از مشتريان حاضرند تا يك تلويزيون مدل سال گذشته را بخرند)، حمل و نقل و ارسال آنها بسيار گران تمام مي شود (براي مثال تلويزيون هاي با اندازه هاي بزرگ، حمل و نقل با سيستم هاي ويژه اي را مي طلبد). به علاوه، تعداد بسيار زيادي توليدكننده موجود است: سوني، پايونير، يونيدن، جي وي سي، توشيبا و كونكا. و برخي از آنها ازجمله پايونير، جي وي سي و پاناسونيك حاضر نبودند به واسطه معامله مستقيم با آمازون نمايندگيهاي فروش خود را دلگير كنند بنابراين، محصولاتشان را به آمازون نفروختند. با وجود همه اين موارد، آمازون هزينه بسياري را صرف راه اندازي بخش فروش محصولات الكترونيك مصرفي خود كرد. او مجبور بود كه محصولات پايونير، پاناسونيك و جي وي سي را از واسطه ها با اضافه قيمتي حدود 5 درصد خريداري كند. آمازون مجبور شد تا انبارهايش را براي جا دادن چنين مجموعه هاي دست و پاگيري، مانند سيستم سينماي خانگي يا يك دستگاه تلويزيون بزرگ باز طراحي كند و آنها را گسترش دهد. براي رقابت با فروشگاههاي محلي، آمازون مجبور بود تبليغ كند، آن هم زياد. نهايتاً آمازون دريافت كه تنها افزودن يك تكمه در سايتش براي تبديل آمازون كتاب فروش به آمازون تلويزيون فروش كافي نيست. اما زماني اين دريافت حاصل شد كه ديگر دير شده بود... از آن بدتر نتيجه يك نظرسنجي بود كه توسط موسسه سانفورد.سي.برنشتين از گروهي از مشتريان كتاب آمازون به عمل آمد. تقريباً همگي عنوان داشتند كه آنها حتي آگاه نبودند كه آمازون محصولات ديگري نيز مي فروشد. آنها آمازون را به عنوان يك كتاب فروش برخط مي شناختند. استيو مارتين، يك مهندس 37 ساله نرم افزار كه به مدت 4 سال از آمازون سازد. فرصتهــاي كسب و كـار در اطراف ما پراكنده انــد. بسيــاري از پديده هاي محيطي پيام آور اين فرصتها هستند ولي درك اين فرصتها به شم خاص فردي و يا سازوكار خاص سازماني نياز دارد. براي اين امر بايد عزم داشت، نسبت به محيط حساس بود و قواعد پارادايم حاكم را به درستي فهميد. جف بزوس از بصيرت درك اين فرصت برخوردار بود و آن را به خوبي تشخيص داد. دسترسي سريع و آسان به كتابهاي موردنظر نيازي بود كه به آن پاسخ قطعي و اساسي داده نشده بود. سيستم هاي ارائه شده از قبيل فروشگاههاي كتاب رسان نيز تنها در مناطق جغرافيايي محدود و با گستره محدودي از كتابها فعاليت مي كردند. جف بزوس متوجه گشت كه چنانچه بتواند اين نياز را به نحوي مرتفع سازد از منافع زيادي كه در آن نهفته است بهره مند خواهد شد (موضوع استراتژيك). گلوگاه اصلي براي مرتفع ساختن اين نياز و دستيابي به منافع حاصله ايجاد يك سيستم فراگير و منسجم كه پاسخگوي نياز مشتريان در تمامي دنيا باشد بود و راهكار استراتژيكي كه جف بزوس براي اين گلوگاه درنظر گرفت راهكاري استثنايي بود. استفاده از اينترنت و داير ساختن فروشگاهي برخط براي فروش كتاب. اين راهكار نه تنها نياز ذكر شده را به طور كامل مرتفع مي ساخت بلكه رهبري بازار را نيز به سبب اولين بودن براي آمازون به ارمغان مي آورد. درك جف بزوس ازفرصت مربوطه، تحليل گلوگاه و راهكار هوشمندانه وي براي مرتفع ساختن آن موفقيت شگفت انگيز آمازون در اين زمينه را درپي داشت، اما جهت گيريهاي شركت آمازون پس از اين مقطع زماني هرگز در اين چارچوب نمي گنجد و علل اصلي ناكارايي آن درحقيقت همين امر است. به طور خلاصه مي توان اشكالات اصلي استراتژي شركت آمازون در اين دوره را به شرح زير ارائه كرد: الف - گستردگي حوزه عمل: منابع ارزشمند سازمانها محدود است و بدون كنار گذاشتن فرصتهاي ضعيف، امكان پرداختن به فرصتهاي اصلي و بهره مندي از منافع آن وجود ندارد. سازمانهايي كه اين مفهوم ساده را ناديده انگارند، تاوان آن را با شكست در مقابل سازمانهايي كه منابع خود را بر روي فرصتهاي اصلي متمركز كرده اند خواهند پرداخت. منطق حركات استراتژيك در دو عبارت خلاصه مي شود: فرصتهاي اصلي را بشناسيد و منابع مهم را بر آن متمركز كنيد. نه گفتن لازمه جهت گيري استراتژيك است. آمازون، با گسترده كردن حوزه عمل خود نه تنها از مزاياي ناشي از تمركز محروم ماند، بلكه وارد بازارهايي شد كه رقباي قدر و با سابقه از قبل رهبري آنها را دردست داشتند. ب - شناخت نادرست از وضعيت بازار: هر بازار خاص، مشتريان، نيازمنديها و استرتژي هاي خاص خود را مي طلبد. شايد يكي از مهمترين دلايل شكست استراتژي هاي آمازون شناخت نادرست اين شركت از بازار و عدم تجربه فروش در آنها بود. شعار »پيش به سوي عظمت و سرعت« شايد در بـازار كتـــاب معقــول و دست يافتني به نظر مي رسيد وليكن براي تبديل آمازون كتاب فروش به خرده