| 6 سيگما گزاره نوين مديريت كيفيت |
| حميدرضا رضايي |
|
شركت موتورولا در دهه 80 يك نوع مهندسي مجدد را در مديريت كيفيت جامع به كار بست كه به طرح روششناسي 6سيگما منجر شد. ضرورتي كه موتورولا را به سمت 6 سيگما كشانيد اين بود كه در فضاي رقابتي كسبوكار امروز ديگر نميتوان صرفاً با تفكر خطاي صفر و برخي راهكارهاي عملياتي به موفقيت رسيد. 6 سيگما يك روششناسي جامع بهبود اثربخش سازماني است كه در درون خود از ساختار، برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت كيفيت برخوردار است. براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پايينتر و درنتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابتپذيري و سهم بازار است. رويكرد به روش 6 سيگما براي كليه سازمانها و بويژه صنايع بزرگ نه يك انتخاب بلكه يك ضرورت است. صنايع كشور ميبايست هرچه سريعتر آماده ورود به صحنه بازار رقابت جهاني شوند، از چالشهاي اساسي آنها افزايش كيفيت و كاهش هزينههاست. چكيده آنچه نقطه اشتراك سازمانهاي گذشته و امروز است اين است كه هر دو تمام تلاش خود را براي رسيدن به «نتايج» معطوف داشتهاند. وجه اختلاف سازمانهاي امروز با سازمانهاي نيمه اول قرن بيستم اين است كه نتايج در آنها محصول «قابليت سازهاي نتيجهمند» است و قابليت سازها به نتايج منجر خواهند شد. ميزان موفقيت سازمان در سطح حصول شاخصهاي عملكرد (نتايج) در مقايسه با رقبا تعيين ميگردد. سرعت و كيفيت رسيدن به شاخصهاي عملكرد در دنياي رقابتي بستگي به روششناسي سازمان در تشخيص و بهكارگيري قابليت سازها دارد. مديريت كيفيت طي چند دهه از نيمه قرن بيستم تا امروز با ارائه تفكر بهبود مستمر برپايه حركت به سمت نقص و خطاي صفرZERO ) DEFECT) سعي بر ايجاد قابليت سازهاي موثري داشته كه در رويكردها، فنون وابزارهاي متعدد متجلي بوده است. برخي از سازمانها مخصوصاً «موتورولا» در دهه هشتاد قرن بيستم دريافتند كه نياز به رويكردي دارند تا آنها را هرچه سريعتر به شاخصهاي مهم عملكرد برساند و در عرصه رقابت فشرده بقا و ارتقا آنها را تضمين كند. مديريت كيفيت با مفاهيم كلاسيك خود نميتوانست جوابگوي نياز آنها باشد. آنها به جاي تاكيد بر فعاليتها تاكيد بر نتايج، به جاي تغييرات كند تغييرات پلهاي، به جاي برخي تناقضات كه در افزايش كيفيت وكاهش هزينه به صورت همزمان وجود داشت رسيدن توأمان به هر دو و به جاي تفكر خطاي صفر كاهش مشخص عملياتي و قابل سنجش خطا تا سطح 4/3 در يك ميليون فرصت را خواستار بودند. 6 سيگما(SIX SIGMA) را ميتوان «گزاره نوين مديريت كيفيت» در پاسخ به اين خواستهها و نيازهاي سازمانها دانست. بزودي سازمانها در اوايل دهه نود دريافتند كه 6 سيگما يعني رسيدن به سطح خطاي 4/3 در يك ميليون فرصت، يك ضرورت است و نه انتخاب. اين ضرورت امروز محور اصلي تمركز انديشهها، نظريهها، خدمات تحقيقاتي و مشاورهاي در حوزه بهبود و تحول سازماني در كشورهاي صنعتي شده است و تاجايي پيش رفته كه در حجم و سطح ملي به آن انديشيده ميشود. صنايع مهم كشور در تلاش بيوقفه خود براي ورود به سطح رقابت جهاني نيازمند رويكرد تام به سمت 6 سيگما هستند. رويكردي كه صنايع برتر دنيا برگزيدهاند. اين گفتار با توجه به اينكه درخصوص اين موضوع در كشور در آغاز راه هستيم سعي در تشريح مفاهيم و الزامات 6 سيگما را دارد. براي نگارنده كه تحقيقات و مطالعات نظري، خدمات اجرايي خود را معطوف به 6 سيگما كرده است روشن است كه صنايع هوشمند كشور بزودي پيشگامان موفق صنايع كشور در رويكرد به 6 سيگما خواهندبود. 6 سيگما را در يك جمله ميتوان: «گزاره نوين و اثربخش مديريت كيفيت» ناميد. مديريت كيفيت با تفكرات انديشمنداني چون ادوارد دمينگ در دهه پنجاه قرن گذشته تحول شگرف در دنياي كسبوكار ايجاد كرد. مفاهيم و الگوهاي كنترل كيفيتQC) )، كنترل كيفيت جامعTQC) )، مديريت كيفيت جامع (TQM) را ميتوان مراحل استحاله و تكامل موضوع كيفيت دانست كه در دهههاي پنجاه تا هشتاد (و حتي تا امروز) ادامه داشته است. تحول و تكامل مفهوم مديريت كيفيت جامع همراه با نيازها و الزامات كسبوكار صورت گرفته و بر اين پايه بوده است كه مديريت كيفيت جامع، روششناسي جامع بهبود مستمر سازماني است. در روششناسي مديريت كيفيت، جانمايه فراگرد بهبود مستمر در سازمان برپايه تفكر حذف اتلاف و خطا قرار داده شده است. مجموعهاي از رويكردها و ابزارهاي شكل گرفته در مديريت كيفيت جامع عمدتاً در مسير اين محور كليدي يعني حذف خطا در سازمان عمل كردهاند. مجموعه تاكيدات و توجهات به مديريت كيفيت جامع در اوايل دهه نود در شكل پيوسته و وحدتيافتهاي در مدل تعالي سازمانيEFQM متجلي گرديد.(1) اين الگوي جامع كه تعالي سازماني را برپايه مديريت كيفيتQM) ) طرحريزي كرده است نتيجه وحدت در الگوها و رويكردهاي مختلف متكثر قبل از خود (ازجمله الگوهاي ديگر تعالي سازماني و جوايز كيفيت) است. روششناسي مديريت كيفيت جامع به همراه تكامل آن در قالب مدل تعالي سازماني (بدون آنكه به جزئيات آن بپردازيم) با تفكر خطاي صفر اگرچه طي دهه 60 تا 80 تاثيرات شگرفي را در سازمانها به جاي گذاشت اما در دهه 80 دچار تحولي ديگر گرديد. آنچه كمپاني موتورولا در دهه هشتاد به آن پرداخت را ميتوان يك نوع مهندسي مجدد در مديريت كيفيت جامع دانست كه نهايتاً به طرح روششناسي 6 سيگما منجر گرديد. ضرورتي كه اين كمپاني را به سمت روش جديد كشانيد اين بود كه در فضاي پيچيده و بسيار رقابتي كسبوكار ديگر نميتوان صرفاً با تفكر خطاي صفر و برخي راهكارهاي عملياتي به موفقيت رسيد. قواعد جديد بازي حكم ميكند كه سازمان هدفگيري مشخص و دقيقي براي كاهش خطا با ابزارهايي داشته باشد كه طبق برنامه وساختار، حصول هدف را تضمين ميكنند و نتيجه اثربخش اين رويكرد به صورت مستقيم و قابل اندازهگيري به ارتقا سطح سازمان در فضاي رقابتي بينجامد. لذا روش جديد، گزاره نويني از مديريت كيفيت است كه با تاكيد بر حصول نتايج (شاخصهاي كليدي عملكرد سازمان) به شكل بسيار اثربخشتر نسبت به رويكردهاي كلاسيك مديريت كيفيت جامع عمل ميكند. براي تعريف 6 سيگما با معرفي عوامل ماهوي آن ميتوان برداشت عميقتري را ارائه كرد. اين عوامل در ذيل آورده شده است. متذكر ميشود 6 سيگما طي حدود دو دهه كه از طرح آن ميگذرد دائم درحال تكامل بوده است وما عوامل زير را برمبناي آخرين دستاوردهاي آن تا امروز موردتوجه قرار دادهايم: - جنس 6 سيگما: 6 سيگما يك «روششناسي» جامع بهبود اثربخش سازماني است كه در درون خود از ساختار، برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت كيفيت برخوردار است. - رويكرد 6 سيگما: رويكرد 6 سيگما كاهش مشخص كليه خطاهاي سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در خطاست. در اين رابطه بايد به نكات مهم ذيل اشاره كرد: 1 - 6 سيگما درواقع معرف روششناسي سيگماهاست. اين به آن معنا است كه 6 سيگما يك هدف مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد1 d) ًّ( 6 d . براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال ميكند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح3/4) 6 d خطا در ميليون فرصت) برنامهريزي ميگردد. بهطورمثال، موتورولا زماني كه در سطح0726) 4 d خطا در ميليون فرصت) قرار داشت برنامههاي خود را براي رسيدن به سطح6 d تدوين كرد. 2 - منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در «فرايندها» است. درواقع محور بررسي و تحليلها در 6 سيگما «فرايند» است و نه افراد. بنابه نگرش نوين مديريت كيفيت سازمان مجموعهاي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد «ارزش» براي مشتري است. تمركز سازمان براي كشاندن سطح خطاي كل به سطح6 d با تمركز بر فرايندها آغاز ميگردد، لذا تدوين فرايندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است. 3 - رويكرد 6 سيگما براي شناسايي و حذف خطا در فرايندها در چرخهDMAIC صورت ميگيرد كه به شرح آن خواهيم پرداخت. - اهداف نهايي 6 سيگما: اهداف 6 سيگما در سازمان كه بسيار صريح و موردتاكيد است عبارتند از: O افزايش سهم بازار؛ O كاهش استراتژيك هزينهها؛ O رشد سود نهايي. يكي از دلايل اساسي رويكرد بسياري از صنايع معتبر دنيا ازجمله صنايع بزرگ به 6 سيگما حصول نتايج مشخص و رشديافته درهريك از سه زمينه فوق است. به طور مثال در زمينه كاهش هزينهها موارد زير مصاديق بسيار گويايي هستند:(2) 1994-1987 MOTOROLA ROI - كاهش هزينههاي توليد درحدود 4/1ميليارد دلار 1996-1992 ALLIED SIGNAL ROI - كاهش هزينهها 2 ميليارد دلار 2000-1995 GENERAL ELECTRIC ROI - كاهش هزينهها 6/6 ميليارد دلار LOCKHEED MARTIN- 64 ميليون دلار صرفهجويي در هزينهها در 40 پروژه اوليه نمودار كمي 6 سيگما سيگما(d) در هر فرايند آماري درواقع عبارت است از انحراف استاندارد از ميانه. متناظر هر سطحd ميتوان برمبناي توزيع نرمال درصد ناحيه قبول و درصد خطا را مشخص ساخت. جدول 3 مقادير خطا را برحسب واحدDPMO 3)(DEFECT PER MILLION OPPORTUNITIES)) نشان ميدهد: جدول 1 - مقادير خطا  هرگاه سازماني به سطح6 d برسد اين به آن معني است كه حدود يعني 99966/99 درصد از فرصتها خطا نبودهاند. اگر تعداد غلط املايي را مبناي مقايسه قرار دهيم سطح1 d معادل 170 غلط املايي در هر صفحه از يك كتاب خواهدبود درحالي كه6 d معادل حدود 1 غلط املايي در تمامي كتابهاي يك كتابخانه است. براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پايينتر و درنتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابتپذيري و سهم بازار خواهدبود. چرخهDMAIC فرايند تعريف تا كاهش خطا در 6 سيگما در چرخهDMAIC شكل ميگيرد.. (شكل 1) اين چرخه را ميتوان «چرخه بهبود اثربخش» در 6سيگما دانست. از لحاظ مفهومي ميتوان اين چرخه را با چرخههاي بهبود PLAN - DO-CHECK - ACT: SHEWHART)PDCA) وPLAN - DO-STUDY - ACT: DEMING)PSDA ) همجهت دانست اما درDMAIC يك چرخه كاهش خطاي بسيار عملياتي و مبتني بر پايش دقيق اجرا ميگردد. چرخهDMAIC به ترتيب از حرف اول واژههاي DEFINE (تعريف) و MEASURE(اندازهگيري)،ANALYZE (تحليل)، IMPROVE (بهبود) وCONTROL كنترل تشكيل شده است. مراحل پنجگانه فوق با ساختاري مشخص در پروژههاي 6 سيگما مورداستفاده قرار ميگيرد. تشريح هر كدام از موارد فوق و زيرمجموعههاي آن، موضوع كتابها و مقالات متعددي بوده است. رويكردهاي استانداردي نيز براي اين موارد از خلال تجربيات عملي سازمانها حاصل شده است.(4) در اين گفتار مختصر، تنها به اين موضوع بسنده ميكنيم كه هرگونه كاهش خطايي از «تعريف»(DEFINE) صحيح آغاز ميگردد. زاويه نگرش 6سيگما براي تعريف خطا از سمت مشتري به سوي داخل سازمان است كه مسير آن در شكل (1) ديده ميشود: شكل 1 - تعريف خطا ازسوي مشتري  فنون عمدهاي كه براي تعريف خطا مورداستفاده قرار ميگيرند عبارتند از:(5) منشور پروژه (PROJECT CHARTER) - تجزيهوتحليل (STAKEHOLDER ANALYSIS) - ذينفعان SIPOC- ROLLED THROUGHPUT YIELD- صداي مشتري (VOICE OF THE CUSTOMER)- AFFINITY DIAGRAM (AD)- مدل كانو (KANO MODEL)- (CRITICAL-TO-QUALLITY- مسير كيفيت بحرانيCTQ)TREE ) اندازهگيري در روششناسي چرخهDMAIC پس از موضوع «تعريف»، تاكيد 6 سيگما را براي تبيين وضعيت موجود در راستاي تغيير (بهبود) آن نشان ميدهد. اندازهگيري به شكلگيري و تشخيص جريان اطلاعات در فرايند منجر ميگردد و ميتواند سطح خطاها و روند و در يك سطح بالاتر اولويت آنها رامشخص كند. تحليل با استفاده از اطلاعات قسمت قبل به ريشهيابي عوامل بروز خطا در فرايند خواهدپرداخت. يكي از خطاهاي رايج در سازمانها، عدم تشخيص عوامل و ريشههاي اصلي خطاهاست. بهبود مرحلهاي كه پاسخهاي لازم به سوالهاي مطرح شده در مراحل قبل در آن شكل ميگيرد. كاهش خطا به سمت اهداف تدوين شده سنجش نتايج اوليه پس از اعمال روشهاي بهبود مربوط به اين مرحله خواهدبود. كنترل را ميتوان مرحلهاي در تداوم و تثبيت بهبود دانست. در مرحله قبل سنجش كامل عملكرد در ابتدا و انتهاي مرحله صورت ميگيرد. مرحله كنترل را ميتوان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمينان از اثربخشي آن براي ورود به چرخه بعدي دانست. در مرحله كنترل مستندات جديدي از نتايج ايجادشده و يادگيريهاي(LEARNING) مراحل قبل در حافظه سازماني براي عمليات بعدي جاگذاري خواهدشد. مراحل 5 گانه فوق (همانطور كه براي مرحله اول نمونههايي آورده شد) با كمك ابزار و فنون متناسب صورت ميگيرد. آنچه كه قابليت كليدي6 (CORE COMETENCY) سيگما نسبت به رويكردهاي كلاسيك بهبود در چرخه DMAIC است را ميتوان به صورت زير خلاصه كرد: 1 - روششناسي اثربخش 6 سيگما در چرخش حلقهDMAIC بهگونهاي عمل ميكند كه حصول نتايج مشخص و اندازهگيري شده ارتقا سطح سيگماي فرايند از قابليت اطمينان بسيار بالايي برخوردار باشد. اين عملكرد در مديريت كيفيت كلاسيك در تاكيد بر مفاهيم كيفي كمي شده و عمدتاً در فعاليتها و نه نتايج نسبت به 6 سيگما كمرنگ است. 2 - ابزار و فنون در 6 سيگما عمدتاً همان فنون مديريت كيفيت هستند با اين تفاوت كه بهرهگيري آنها در قالب يك رويكرد وحدتيافته به سينرژي لازم منجر ميگردد. 3 - كثرت ابزار و فنون در 6 سيگما به تكثر در برنامههاي بهبود و در نتيجه عدم حصول نتايج نهاي قابل قبول منجر نميگردد. موضوعي كه بسياري از سازمانها با رويكردهاي ديگر درگير آن هستند. ساختار 6 سيگما چه كساني در برنامههاي 6 سيگما حضور خواهند داشت؟ اگرچه بسياري از افراد سازمان به نوعي با اين موضوع مواجه خواهندگرديد اما پروژههاي 6 سيگما از افراد انتخابي استفاده ميكند. بسط افراد درگير در برنامههاي بهبود الزاماً نتايج مثبتي را به همراه نخواهد داشت. نتايج استقرار 6 سيگما در سازمانها شش گروه از افراد را براي درك، آموزش، استقرار و نتيجهگيري پيشنهاد ميكند. مستندات جديد علمي موجود در زمينه 6 سيگما بر روي اين ساختار به صورت كلي اتفاقنظر دارند. اين شش گروه عبارتند از: 1 EXECUTIVES - (مديران ارشد): مدير يا مديران ارشدي كه نيروي رويكرد به 6 سيگما را در سازمان جاري ميكنند و نسبت به اجراي آن متعهد و پاسخگو هستند. 2 CHAMPIONS - (قهرمانان): افرادي كه وظيفه تهييج و معرفي فلسفي و فرهنگي 6 سيگما را بهعهده دارند و راهبران فكري و روحي ايجاد و بسط اين روششناسي هستند. 3 MASTER BLACK BELTS - (مديران كمربند مشكيها): افرادي كه پروژههاي جامع 6 سيگما را مديريت و هدايت ميكنند. 4 BLACK BELTS - (كمربندمشكيها): افرادي كه مديريت اجراي پروژههاي 6سيگما را به عهده داشته و برنامههاي آموزشي معرفي رويكرد و ابزارهاي آن را تدوين و اجرا ميكنند. 5 GREEN BELTS - (كمربند سبزها): افرادي كه هدايت اجزأ پروژههاي 6سيگما و استفاده از ابزارهاي اصلي بهبود به عهده آنهاست. 6 TEAM MEMBRS - (تيم اجرايي): افرادي كه برنامههاي مشخص تعريف شده بهبود را به صورت عملياتي اجرا يا نظارت بر اجرا ميكنند. تقسيمبندي فوق يك ايده و الگوي كلي است كه نشان ميدهد شش گروه مشخص از افراد (1 تا 6) در يك طيف پيوسته جنبههاي مختلف 6سيگما را مورد توجه قرار ميدهند. اين جنبهها را ميتوان به صورت زير خلاصه كرد. (شكل 2) شكل 2 - جنبههاي مختلف 6 سيگما  درهمين جا بايد اشاره كرد مجموع دستاوردهاي مجريان، محققان و مشاوران موضوع 6 سيگما در دنيا طي حدود دو دهه گذشته اين امكان را ايجاد كرده كه سازمانها خصوصاً صنايع بزرگ با استفاده از اين منابع «طرح» مناسب خود را براي رويكرد به «6 سيگما» تدوين كنند. مراجع متعددي براي اين موضوع وجود دارد. بديهي است در اين گفتار كه احتمالاً از اولين گفتگوهاي مستند در كشور در اين زمينه است به علت نياز به طرح مفاهيم اوليه امكان ارائه الگوهاي اجرايي وجود ندارد. 6 سيگما يك ضرورت و نه انتخاب رويكرد به 6 سيگما براي كليه سازمانها (كوچك و بزرگ - توليدي و خدماتي - دولتي و خصوصي و...) و مخصوصاً صنايع بزرگ يك ضرورت تام است و نه يك انتخاب. اين موضوع را سازمانهاي متعدد كوچك و بزرگ دنيا كه طي دو دهه گذشته به سمت اين رويكرد روي آوردهاند عنوان ميكنند. GEORGE ECKES در كتاب انقلاب 6 سيگما به روش و دستاوردهاي چند پيشگام اين موضوع، خصوصاً انقلابي كه وي با استفاده از روش 6 سيگما درخود بهوجود آورد اشاره ميكند(6)EOQ,ASQ . كه به ترتيب نهاد و سازمانهاي بسيار معتبر و جهاني كيفيت آمريكا و اروپا هستند 6 سيگما را محور فعاليتهاي خود و اعضا (عمده كشورهاي آمريكايي و اروپايي) قرار دادهاند. آنها به بسط مفهوم 6 سيگما در مقياس ملي ميانديشند و درهمين راستا كشور ايرلند را بهعنوان پايلوت ملي اين موضوع برگزيدهاند. مفاهيم و فلسفه دروني 6 سيگما از يك سو و بسامد بالاي رويكرد سازمانها در دنيا مخصوصاً طي 5 سال گذشته به اين موضوع ازسوي ديگر دلايل محكمي هستند كه سازمانهاي هوشمند داخلي مخصوصاً صنايع بزرگ كشور را به بازبيني برنامههاي بهبود خود و هماهنگسازي آنها با اين روششناسي فرا خواهد خواند و صد البته زمان عاملي حياتي براي ماندگاري سازمان خواهدبود. صنايع كشور دوران گذار خاصي را پشت سر ميگذارند. آنها ميبايست هرچه سريعتر آماده ورود به صحنه بازار رقابت جهاني بشوند. از چالشهاي اساسي آنها افزايش كيفيت و كاهش هزينههاست. اين صنايع اگرچه برنامهها و تمهيدات گوناگوني را براي رسيدن به شاخصهاي جهاني در كيفيت و قيمت در دستور كار خود دارند اما براي حصول حداقل شرايط، لازم است كه به شتاب تغييرات و بهبود شاخصهاي ارزشافزا در رقابت جهاني بسيار بيشتر از سطح موجود باشد. شكل 3 نموداري ساده از نيازهاي امروز صنعت در موضوعهاي فوق است: شكل 3 - حلقههاي جديد بهبود در سازمانها  صنايع و مخصوصاً صنايع بزرگ نيازمند برقراري حلقههاي مثبت شكل (4) هستند. حال سوال اساسي اين است كه آيا روشهاي بهبود موجود ميتواند رويكرد قابل قبول و موفقي براي ورود به صحنه رقابتي داشته باشد؟ مطمئناً پاسخ مثبت نخواهدبود. دستيابي به سطح6 d در برخي از صنايع كوچك و بزرگ و برنامهريزي براي رسيدن در كوتاهمدت به اين سطح در گروهي ديگر استراتژي اصلي بهبود در كسبوكار صنايع دنيا طي يك دهه گذشته بوده است. اين صنايع سرمايهگذاري وسيع ذهني و عملياتي در راستاي اين استراتژي انجام دادهاند و آنگونه كه آمار و نتايج كمي نشان ميدهد بهرهوري بالايي از اين سرمايهگذاريها حاصل شده است. به اعتقاد نظريهپردازان مديريت: «امروزه اين استانداردهاي كيفي صنعت نيست كه تعيينكننده بقا و تعالي صنايع است بلكه پيش از هرچه به اين موضوع بايد انديشيد كه آيا به سطح خطاي 6 d رسيدهايم. همه صحبتها و اظهارنظرها در قرن جديد از سطح6 d آغاز خواهد شد آنگونه كه در اواخر قرن گذشته همه صحبتها به6 d ختم ميگرديد». يكي ديگر از دلايل تاكيد بر رويكرد به 6 سيگما در صنايع بزرگ و هوشمند (به غير از ضرورت تام آن) اين است كه اولاً از ديد ملي صنعت نقش بسيار مهمي در اقتصاد كشور ايفا ميكند و لذا يك نگاه استراتژيك ضرورت تحول در اين صنعت را موردتاكيد مضاعف قرار خواهد داد، ثانياً اين صنايع پيشنياز و بستر لازم براي برگزيدن روششناسي 6سيگما را دارد. برخي از زمينههاي موجود كه رويكرد صنايع آگاه را به سمت 6 سيگما را هموار ميسازد عبارتند از: O تجربيات مفيد در استفاده از فنون بهبود و كيفيت و فرايند مانند: كنسول آماري فرايندها SPC))، گسترش توابع كيفيتQFD) )، تجزيهوتحليل عوامل شكست(FMEA) و طراحي آزمايشهاي خطاDOE) )؛ O وجود ظرفيتهاي يادگيري سازماني مخصوصاً در سطوح كارشناسي و مديريتي؛ O سطح بالاي بينش و انديشه مديريتي براي رويكرد و حمايت از طرحهاي تحولزا؛ O سطح مناسب تكنولوژي؛ O وجود برخي ابزارهاي پايش عملكرد و فرايند. نقطه شروع اساسي براي به ورود چرخه جهاني بهبود 6 سيگما از آموزش آغاز ميگردد. آموزش اگرچه دراين جا ويژگيهاي عام و تخصصي خود را داراست اما بسيار متفاوت با آموزشهاي رايج در مديريت كيفيت كلاسيك است. نگاه 6 سيگما به آموزش بسيار نتيجهگرا، پروژهاي، فشرده و متمركز بر گروههاي ششگانه ساختار معرفي شده است. الگوهاي اثربخشي وجود دارد كه براي هر سازمان برنامههاي آموزشي كوتاه و ميانمدت را تدوين ميكند. يك نگاه بسيار كلي به روند استقرار 6 سيگما در شكل 4 ديده ميشود. همانطور كه ملاحظه ميگردد حركت با آموزشها آغاز ميگردد. درخلال آموزشها نحوه «طراحي براي 6 سيگما» به سازمان منتقل ميشود و سازمان معيارهاي عملي واجرايي انتخاب پروژههاي 6 سيگما را درخواهد يافت. آموزشها به معني شروع استقرار خواهندبود. درخلال آموزشها با تعريف پروژهها عملاً استقرار 6 سيگما آغاز ميگردد: شكل 4 - روند استقرار 6 سيگما  نمونههاي فوق در صنايع دنيا براي تغييرات خود از سطح2 d به4 d حدود 3 سال و از سطح4 d به6 d حدود 4 تا 5 سال زمان صرف كردهاند. آنچه گفته شد را ميتوان 6 سيگما در يك نگاه دانست، بدون ترديد ادبيات مديريتي ما در آينده نزديك گفتگوهاي مفصلي در اين زمينه را شاهد خواهدبود، اما پيش از آن جمله زير جاي تعمقي فراوان براي مديران انديشمند امروز كشور ما دارد: «براي اينكه بدانيم 6 سيگما چه تاثيري در كسبوكارتان خواهد داشت تصور نمائيد كه رقيبتان به اين سطح رسيده باشد و شما نرسيده باشيد (جك ولش مديرعامل سابق جنرال الكتريكO .( پينويسها: 1 - مدل تعالي سازمانيEUROPEAN ) FOUNDATION QUALITY MANAGEMENT) EFQM در اوايل دهه نود بهعنوان مدل تعالي و جايزه كيفيت اروپا پس از تحليل و جمعبندي مدلهاي قبلي تدوين گرديد و هماكنون بهعنوان جامعترين مدل محور تعالي بسياري از سازمانهاي دنياست. www.efqm.org)) - EASTERN MICHIGAN UNIVERSITY EMU2 000-2002 (www.qualsat.com)2 3 - مفهوم فرصت در 6 سيگما بسيار مهم و دقيق است. جهت شناخت بيشتر اين مفهوم به منبع شماره يك مراجعه فرمائيد. يك نرمافزار ساده جهت محاسبهDPMO در سايتwww.isixsigma.com موجود است. 4 - منبع 5 نمونه كاملي از اين موضوع است. 5 - منبع 5 - EOQ: EUROPEAN ORGANIZATION FOR6 QUALITY ASQ: AMERICAN SOCITY FOR QUALITY منابع و مأخذ: - THE SIX SIGMA HANDBOOK. PYZDEK,1 000) MCGRAW HILL AND TUCSON, AZ:2T.( QA PUBLISHING. - SIX SIGMA DEPLOYMENT KELLER, PAUL2 100) QA PUBLISHING, L.L.C.2A.( - SIX SIGMA AND BEYOND. STAMATI'S,3 100) CRC PRESS L.L.C.2D.H.( - THE SIX SIGMA REVOLUTION. ECKES,4 100) JOHN WILEY AND SONS.2CEORGE ( - SIX SIGMA (POCKET GUIDE). RATH AND5 100) AON MANAGEMENT2STRONG ( CONSULTING. - QUALITY PROGRESS SNEE, RONALD D.6 .(2001) - CUSTOMER CENTERED SIX SIGMA.7 (2001NAUMAN, E HORSINGTON, S.( MC.GRAW HILL. - GENERAL ELECTRIC 7991-0002 ANNUAL8 REPORT TO SHAREHOLDERS. - IMPLEMENTING SIX SIGMA. BREYFOGLE,9 199) JOHN WILEY AND SONS.1FORREST ( 0 - DESIGN FOR SIX SIGMA. TENNANT,1 100) GOVER PUBLISHING2GEOFF ( COMPANY. 1 - www.asq.org.1 2 - www.aoq.org.1 3 - www.isssp.org.1 4 - www.iqa.org.1 5 - www.isixsigma.org.1 6 - www.sixsigmaconsultant.com.1 7 - www.sixsigmaforum.com.1 8 - www.reseny.com.1 9 - www.sixsigmaqualtec.com.1 0 - www.sixsigmaspc.com.2 1 - www.visumsolution.com.2 2 - www.sme.org.2 O حميدرضا رضايي: كارشناس ارشد مهندسي سيستم و بهرهوري و مشاور تخصصي 6 سيگما در كشور شكل 1 - تعريف خطا ازسوي مشتري |
