| ضرورت تحول به نگرش مديريت پروژه |
|
چرمي: ضمن خوشامدگويي به ميهمانان عزيز، همانگونه كه مستحضريد، موضوع بحث ميزگرد پيرامون ضرورت تحول در نگرش بهمديريت پروژه است. نطفة آنچه كه امروزه تحت مديريت پروژه ميدانيم، در دهه 1950 شكل گرفته است. براي آنكه از دانش بشر براي مديريت پروژههاي بزرگي كه تا آن زمان انجام داده بود چشمپوشي نكرده باشيم، من اين تولد را تولد مدرن مينامم. زيرا اگر به زمانهاي خيلي قبلتر از اين تاريخ نيز نگاه نكنيم و به جنگ جهاني اول، زماني كه آقاي هنري گانت، براي ساخت كشتيهاي باري گانت چارت را ابداع نمود نگاه كنيم، مشاهده ميكنيم كه كم و بيش نه بهشكل كنوني، ولي بههرحال مساله كاهش زمان و مرتب كردن فعاليتهاي مهم زندگي از دغدغههاي بشر بوده است. تقريباً همه تكنيكهاي مخصوص به مديريت پروژه به دهههاي 50 و 60 توسط ناسا و صنعت هوا و فضاي آمريكا توسعه داده شده است. تكنيكهايCPM ،PERT ، مهندسي ارزش، ارزشافزوده، ساختار شكست كار و... در طي اين دو دهه توسعه داده شدند. از آن زمان تاكنون استفادههاي بسياري از اين تكنيكها و ابزارها شده است، بهنحوي كه ميتوان به مجموعه ابزارها، تكنيكها و مفاهيم آن اصطلاح «دانش مديريت پروژه» را اطلاق كرد. اهميت دانش مديريت پروژه حجم كتابها، مجلات، مقالههاي مختلف دانشگاهي و غيردانشگاهي نشان ميدهد كه افراد زيادي در اين زمينه در حال فعاليت هستند و تجربيات بيشتري همه روزه از ديدگاههاي مختلف به اين دانش افزوده ميشود. شركتهاي بسياري در زمينه مشاوره و آموزش اين دانش خدمات ارائه ميدهند و حجم و تنوع دورههاي آموزشي در اين زمينه، بسيار جالب توجه است. شكلگيري موسسه بينالمللي مديريت پروژه(PMI) در سال 1969، پيشزمينهاي براي تعريف و تبيين استانداردها و گواهينامههاي حرفهاي در مديريت پروژه شد. استانداردهايPMBOK كه براي اولين بار در سال 1996 توسط اين موسسه انتشار يافت در سال 2000 با ويرايش جديدي در اختيار متخصصان قرار گرفت. در سال 1999 استانداردهاي منتشره از سوي اين موسسه توسط موسسه ملي استاندارد آمريكا به تاييد رسيد. بعضي ديگر از كشورها نظير انگلستان نيز به انتشار استانداردهايي در اين زمينه پرداختند. موسسه بينالمللي مديريت پروژه با تعريف گواهينامة حرفهاي مديريت پروژه(PMP) اهميت بيشتري براي تخصص در اين زمينه قائل شده است. اين گواهينامه تحت شرايط خاصي كه براي متقاضي تعريف شده است، طي يك امتحان اعطأ ميشود. داشتن اين گواهينامه امروزه براي متخصصان فعال در اين زمينه بسيار مهم است. همگام شدن اين دانش در جهت تسريع زماني و استفاده بهينه از منابع سازمانهاي مختلف، بسيار حائز اهميت است. بعلاوه اين دانش كمك شايستهاي به پيشبرد و كاربرد علوم ديگر كرده است. براي مثال امروزه استفاده موثري از اين دانش در پروژههاي مختلف در زمينه تكنولوژي اطلاعات ميكنند؛ بهنحوي كه براي متخصصان تكنولوژي اطلاعات، صلاحيت تسلط بر مباني مديريت پروژه، ضرورتي مهم تلقي ميشود. در همين راستا نيز شرط صلاحيت اين دانش توسط گواهينامهIT PROJECT براي متخصصان اين رشته در نظر گرفته شده است. اگر نگاهي به نرمافزارهاي توسعه داده شده در اين دانش نيز بكنيم، خواهيم ديد كه در طول سالهاي مختلف، دائماً نرمافزارهاي مختلفي به بازار عرضه شدهاند كه قابليتهاي آنها روزبهروز افزايش مييابد و كاملتر ميشوند. اين مسئله شركتهاي مختلفي را در زمينه توليد و عرضه و آموزش اينگونه نرمافزارها، خلق كرده است. از بيان اين موارد كه شايد مسائل ديگري را نيز بتوان به آنها اضافه كرد، ميخواهم نتيجه بگيرم كه لزوم توجه به اين دانش، مسئلهاي مهم است. مضافاً اينكه اين دانش، دانشي بسيار كاربردي بوده است كه اينگونه توسعهيافته و كارآيي و اثربخشي خود را ثابت كرده است. دانشي كه كاربرد نداشته باشد، تا بدين حد در زمينههاي مختلف رشد نميكند. اگر نگاهي به وضعيت پروژه در كشورمان بيندازيم خواهيم ديد كه سالانه پروژههاي بسياري در كشور تعريف ميشود و مبالغ و بودجههاي زيادي به آن اختصاص مييابد. كشور ما در مقايسه با كشورهاي حوزه خليج فارس كه ماهيت پروژههايشان مثل مااست، داراي متخصصان كمتري است. اين كشورها از اين دانش استفادههاي زيادي ميكنند. براساس آمار سال 1379، كشور ما سالانه 86 ميليارد تومان از ناحيه طولانيشدن پروژههاي عمراني زيان ميبيند. در سال 78 فقط 59 درصد اهداف پروژههاي وزارت نيرو، 54 درصد اهداف پروژههاي وزارت نفت، 38 درصد اهداف پروژههاي سازمان تربيت بدني و 31 درصد اهداف پروژههاي وزارت صنايع و معادن محقق شده است. اين عدم تحقق اهداف، زيانهاي اقتصادي - اجتماعي بسيار زيادي را به دولت تحميل ميكند. اگر به اين ضرر و زيان بوجود آمده، هزينههاي فرصت را نيز اضافه كنيم، اعداد خيلي بيشتر از اينها ميشوند. اگر اين موارد بهطور دقيق ريشهيابي شوند يكي از عوامل وجود چنين وضعيتي، بيتوجهي توجه به دانش مديريت پروژه و عدم استفاده از ابزارهاي اين دانش در پروژههاي كشور است. حال باذكر اين مقدمه از دوستان تقاضا ميشود تا به ريشهيابي و علل كم توجهي به مديريت پروژه پرداخته شود. نادريپور: گالبرايت ميگويد: توسعه مديريت پروژه، يك توسعه الزامي و ضروري است؛ زيرا نيروها و پديدههاي مقتدري كه ناشي از تكنولوژي اجباري و الزامي ميباشند، ما را به طرف مديريت پروژه سوق ميدهند. مهمترين اين پديدهها و نيروها عبارتند از: 1 - فاصله زماني ميان شروع و خاتمه پروژه. اين فاصله، مرتباً درحال افزايش است. 2 - سرمايه تعهد شده. ميزان سرمايه تعهد شده براي دستيابي به هدفها و نتايج حاصل از اجراي پروژه نيز درحال افزايش است. 3 - انعطافناپذيري زمان و سرمايه تعهد نشده. با افزايش سطح تكنولوژي، زمان و سرمايه تعهد شده، تمايل به انعطافناپذيري هرچه بيشتر دارد. 4 - نيازمندي تكنولوژي به نيروي هرچه ماهرتر و متخصصتر. افزايش زمان و سرمايه تعهد شده و عدم انعطاف آنها و همچنين نيازهاي سازمانهاي بزرگ و بسيار تخصصي شده و مسائل عملكرد بازار، و تكنولوژي پيشرفته، نياز به برنامهريزي و كنترل موثر پروژه را الزامي ساخته است. از نظر من، ماموريت مديران. اعم از مديران سازمانهاي اداريFUNCTIONAL ) ORGANIZATION) و سازمانهاي پروژهاي PROJECT MANAGEMENT ORGANIZATION)) استفاده بهينه از منابع ميباشد. كشورهايي كه براساس طبقهبندي ارائه شده تافلر در كتاب موج سوم، در عصر صنعتي به سر ميبرند، براي حركت به سمت عصر فراصنعتي به درجه بيشتري از رشد و توسعه نياز دارند. براي دستيابي به روند بيشتر رشد و توسعه اقتصادي، نيز بايستي به سطوح بالاتري از ميزان استفاده بهينه از منابع، دست يابند. براي تحقق اين هدف، استفاده بهينه از مهمترين منبع؛ يعني نيروي انساني، اهميت بسيار زيادي دارد. البته تذكر اين نكته ضروري است كه نظامهاي صنعتي، قبلاً به اهميت زمان و استفاده بهينه از آن، واقف شد بودند. سازمانهاي وظيفهاي يا اداريFUNCTIONAL ) ORGANIZATION)، عليرغم سودمنديهاي اين سازمانها در عصر صنعتي، ديگر توانايي استفاده بهينه از نيروي انساني را نداشتند. درنتيجه، يكي از اسباب مهم استفاده بهينه از نيروي انساني، تغيير نوع كار و سازمان؛ يعني تبديل تدريجي سازمانهاي وظيفهاي به سازمانهاي مديريت پروژه بوده است. بدين ترتيب، مديريت پروژه بهعنوان مجموعهاي از روشها، رويهها و سيستمها، وظيفه تحقق رشد و توسعه كشورهاي عصر فراصنعتي را در جهان مرتباً درحال تغيير و تحول برعهده ميگيرد. همزمان با اين تحولات اولين انجمنهاي مديريت پروژه در سال 1965 در اروپا و سپس در آمريكا ايجاد ميشوند. نجاري: ما علاوه بر كسب دانش مديريت پروژه ميبايد روي بسترسازي فرهنگي، تكنولوژيكي و اجرايي پروژهها نيز كار كنيم؛ زيرا فراگيري دانش مديريت پروژه بدون فراهم كردن بسترهاي اجرايي لازم قطعاً نتايج مطلوبي دربرنخواهد داشت. مديريت پروژه، آميختهاي از مسايل تكنولوژيكي، مديريتي، فرهنگي و دانش فني ميباشد و ميتوان گفت كه بزرگترين چالش ما امروزه فراهم كردن زمينههاي پيادهسازي دانش مديريت پروژه در جامعه است. ما در يادگيري تئوريهاي مديريت پروژه همانند ساير رشتههاي علمي و فني بعضاً از برخي كشورهاي توسعهيافته نيز سبقت ميگيريم، اما در بهكارگيري اين تئوريها درحل مسائل واقعي مربوط به هدايت پروژهها دچار مشكلات و عدم موفقيتهايي هستيم. مديريت پروژه صرفاً كنترل هزينه و زمان پروژه نيست بلكه ما ميبايد دانش و تجربه بهكارگيري صحيح و موثر تئوريهاي مطرح در اين زمينه را نيز در جامعه خود فراهم نماييم. اين موضوع متناسب با پيچيدگي پروژهها از نظر سطح تكنولوژيكي مهمتر و استراتژيكتر خواهدشد كه لازم است ازطريق مستندسازي پروژهها، آموزشهاي درحين اجراي پروژه(ON THE JOB TRAINING) و انتقال دانش فني، به اين مشكل فائق شويم. راد: ضمن تائيد فرمايشهاي آقايان نجاري، نادري و چرمي، يك نكته را فقط از لحاظ اهميت بحث مديريت پروژه اضافه كنم. كشورهايي كه درحال رشد و ترقي هستند و تكنولوژي خودشان را توسعه ميدهند، سوابق آن را در مقاطع مختلف نگهداري ميكنند. مستندسازي يكي از بحثهاي مهمي كه در مديريت پروژه مطرح ميشود، مستندسازي نحوه اجراي پروژه است. هرگاه ما كارخانهاي را در كشورمان براي توليد يك نوع محصول مشخص و باظرفيت مشخص احداث كنيم. البته متناسب با رشد جمعيت و تقاضا و بازار صادرات آن ممكن است نياز به توسعه آن باشد. در هر دو حالت نياز به سوابق اجرايي قبلي خواهيم داشت. متاسفانه در كشور ما به دليل بيتوجهي به اهميت مديريت پروژه، سوابق كارهاي اجرايي و پروژههاي اجرايي مدون نيست و همين مساله باعث ميشود كه براي ايجاد يك طرح مشابه منابعمان را به صورت بهينه استفاده نكنيم و از خطاهايي كه در گذشته در آن پروژه ايجاد شده است، درس نگيريم. بنابراين يكي از موارد ضروري توجه به علم مديريت پروژه اين است كه دنيا دائماً درحال توسعه است و توسعه نياز به دسترسي به سوابق قبلي دارد و درواقع اين علم، كاملاً مستندسازي را در خودش تعريف كرده است. چرمي: براي ريشهيابي علل كمتوجهي و يا عدم استفاده از اين دانش، بنده مسائل را در دو بخش تقسيمبندي كردهام. بخش اول به خود اين دانش مربوط ميشود و بخش دوم مربوط ميشود به محيطي كه اين دانش در آن پياده ميشود. در مورد بخشي كه مربوط ميشود به خود دانش، بايد درنظر گرفت كه در مقايسه با خيلي ديگر از زمينهاي ديگر، دانشي جديد است و توجه به آن در زماني كه اهميت استفاده بهينه از منابع و كوتاهكردن زمان انجام كارها مهم شده است، خيلي بيشتر از قبل است. براي سازمانهاي 40 سال پيش، زمان بهاندازه سازمانهاي امروزي اهميت نداشته است. امروزه سازمانها به زمان و منابع خود خيلي بيشتر اهميت ميدهند. اين هم برميگردد به نگاه مشتري به زمان. براي مشتري زمان در كنار دو عامل هزينه و كيفيت اهميت دارد. خوب تحت اين شرايط، شركتها سعي كردهاند براي پاسخدهي مناسب به نياز مشتري و استفاده بهينه از منابع خود از كليه ابزارهاي مناسب در اين راه استفاده كنند. بهزودي استفاده از ابزارها فرصت مناسبي براي شركتها بهوجود آورد تا بتوانند در صحنه رقابت، گوي سبقت را از رقباي خود بربايند. دانش نو اولين قدم در اين شرايط، شناخت ابزارهاي كارآ و مناسب بود. يكي از اين ابزارها دانش مديريت پروژه بوده است. متناسب با همين توجه و اهميت، استفاده از اين دانش براي شركتها بهعنوان يكي از فرآيندهاي سازماني درآمده است. پس نتيجه ميگيريم كه براساس نيازي كه بوده است، دانشي مورد استفاده قرار ميگيرد و ابعاد مختلف آن توسعه داده ميشوند. در اين راستا لازم است تا اشاره شود كه همين استانداردهايPMBOK خلاصه تجربيات عملي متخصصان و شركتهاي مختلفي بوده است كه تكتك زمينههاي آن در عمل استفاده شدهاند و اين تجربيات در اين قالب، در اختيار ديگران نيز قرار گرفته است. توجه شود كه اولين انتشار اين استانداردها نيز در سال 1996 بوده است. براي سازمانهاي كشور ما از آنجا كه چندان رقابت و مسائل مرتبط با آن اهميت نداشته است، واضح است كه اين دانش جديد است. خوب دانشي كه جديد است تا بيايد خود را اصطلاحاً جا بيندازد و نقش خود را تعريف و تبيين كند، كمي طول ميكشد. اينكه احساس نياز به چنين دانشي بشود و بعد از آن استفاده بشود اتفاقاتي است كه در مورد اين دانش، حتمي است. از اين بحث ميخواهم نتيجه بگيرم كه مديريت پروژه بااين شكل و شمايلي كه الان پيدا كرده است، براي خيليها تازه و نو است. در بُعدي ديگر كه مربوط ميشود به محيط استفاده از اين دانش، مسائل بايد بيشتر بررسي و مورد توجه قرار گيرند. منظور من از محيط، قوانين، سازمانها، نوع ارتباط سازمانها با مشتريان، دولت، موسسات و دانشگاهها و مواردي از اين دست است. من بهنوبه خود به بعضي از اين موارد اشاره ميكنم. عدم پاسخگويي در كشور ما، پروژههاي بزرگ هنوز هم در بخش دولتي تعريف و انجام ميشوند. بحث عدم پاسخگويي مسئولان كه بارها و بارها گفته و شنيده شده است، يكي از عواملي است كه باعث ميشود تا مجريان پروژهها به سراغ استفاده از ابزارهاي لازم، در مديريت پروژههايشان نروند. يعني مدير پروژه از آنجا كه چندان پاسخگو نيست، برايش استفاده از ابزارها و تفكر در اين قالب مهم نيست. در پروژهها با هر هزينه و كيفيتي و در هر زماني كه انجام شوند، پاسخگويي تعريف شده و نظاممندي وجود ندارد. اگر وجود ميداشت مديران پروژهها رشد ميكردند و بالطبع زمينه رشد آنها تسلط و قابليتهاي آنها در مديريت پروژه بايد باشد. درك شرايط رقابتي بحث ديگري كه ميتوان در مورد شرايط محيطي صبحت كرد، مسئله شرايط رقابتي و شرايط حاكم بر نظام بازار ماست. هنوز سازمانهاي ما بنابه دلايل مختلف، شرايط رقابتي را درك نكردهاند. البته وضعيت از گذشته بهتر شده است و روز بهروز هم اين شرايط بيشتر فهميده ميشود و در راستاي آن قدمهاي مثبتي برداشته ميشود. لازمه حضور در اين رقابت اجراي برنامههاي مناسب و استراتژيك شركتهاست كه بايد در زمان مناسب، با كيفيت مورد انتظار و بودجه منطقي انجام شوند. در كنار ساير ابزارها كه بحث ما نيستند، مديريت پروژه، برنامههاي يك سازمان را در راه رسيدن به اهداف تعريف شده هدايت مينمايد. هنوز بااين ايدهآل فاصله داريم. مديران ما بايد به تجهيزات لازم براي شركت در رقابتهاي داخلي و خارجي مجهز شوند. در اين راستا مديريت پروژه بهعنوان يكي از فرآيندهاي اصلي سازمانها درميآيد. دانشگاهها و موسسات آموزشي، رسانهها و نشريات بايد در راستاي معرفي آخرين ابزارهاي حضور در رقابت، فعاليت كنند. مديران ما كه بهتدريج در حال فهم شرايط جديد هستند، حتماً هم بهدنبال ابزارهاي نو خواهند آمد. تشكيل همين ميزگرد و انتشار مقالات و كتب مختلف در زمينه مديريت پروژه، به شناساندن بيشتر اين دانش كمك خواهد كرد. محيط كار موضوع ديگري كه بايد به آن توجه شود و باز به محيط ما برميگردد، مسئله شرايطي است كه مدير پروژه در آن كار ميكند. مدير پروژه در شرايطي كار ميكند كه محيط او چه از نظر قوانين و چه تخصصها و افراد، شرايط مناسبي ندارد. در ساختار انجام يك پروژه، پيمانكاراني وجود دارند كه اغلب حرفهاي نيستند. يعني اگر مدير پروژه خيلي هنر كند و افراد تحت نظارت مستقيم خود را مديريت كند، اما روابط او با پيمانكاران پروژه از نوعي ديگر است. كار با گرفتن سفته و تعهد و جريمه در قراردادها هم چندان جلو نميرود. فهم پروژه در يك زنجيره به هم متصل مرتبط با مديريت يك پروژه، بايد درك شود. كار سختي است كه از يك پيمانكار سنتي كار بخواهيد كه گزارش پيشرفت كار خود را در فلان نرمافزار مديريت پروژه بدهد. مشكل گزارشدهي مسئله گزارشدهي و اينكه كار چه ميزان پيشرفت كرده است، از اين نظر كه ناكارآئي و ناقص كاركردنها را نشان ميدهد مسئله ديگري است. اين مسئله باعث شده است كه فرمها و مدارك مورد استفاده در مديريت پروژه بهنوعي كاغذبازي تلقي شوند تا نوعي نظام كه ميخواهد به پروژه كمك كند و نميخواهد مچگيري كند. اين مساله به اين نكته برميگردد كه براي ما پاسخگويي سخت است. هم نميخواهيم بگوييم پروژه نامناسب پيش ميرود و هم اقدامات لازم براي پيشبردن پروژه را انجام نميدهيم. نادريپور: به نظرم، تعيين موضوعي خاص از فرايند مديريت پروژه و بستر و جايگاه آن، براي بحث و گفتگو در يك ميزگرد و با زماني محدود، كاري دشوار است. موضوع مديريت پروژه را ميتوان به سه بخش مستقل، اما مرتبط به هم؛ يعني پروژه، مدير پروژه و فرايند مديريت پروژه تفكيك كرد. مباحث و موضوعاتي كه مربوط به اين سه بخش ميشود، تاحدودي متفاوت از هم ميباشند. در مقوله پروژه، ميتوان به اركان و عوامل پروژه (سازمان مديريت و برنامهريزي كشور، دستگاههاي اجرايي، مشاوران، پيمانكاران، سازندگان و فروشندگان)، نظامها و آئيننامههاي مرتبط با آن (نظام فني - اجرايي طرحهاي عمراني، نظام ارزيابي مشاوران و پيمانكاران، نظام جامع برنامهريزي و كنترل پروژه، قانون برنامه و بودجه كشور) و نقش، وظايف و مسئوليتهاي آنها در امر ارزيابي، انتخاب و اجراي پروژهها اشاره كرد. براي مثال، من اشاره مختصري به برخي از مواد قانون برنامه و بودجه ميكنم. يكي از وظايف سازمان برنامه وبودجه (بند 8 ماده 5) ارزشيابي كارايي و عملكرد در دستگاههاي اجرايي كشوري و گزارش آن ميباشد. در ماده 32 اين قانون تصريح ميشود كه وجوه پرداختي از محل اعتبارات عمراني جهت اجراي طرحهاي عمراني انتفاعي به دستگاههاي اجرايي مربوطه، به صورت وام خواهدبود و دستگاهي كه بدينترتيب وام دريافت ميكند مكلف است اصل و بهره متعلق را طبق قرارداد منعقده با وزارت دارايي در سررسيد مقرر به خزانه بپردازد. بحث درمورد نقش، وظايف و مسئوليتهاي اركان و عوامل پروژه و نظامها و آئيننامههاي مرتبط با آن، ميتواند موضوع چندين ميزگرد باشد. در مقوله مدير پروژه، ميتوان به شرايط احراز منصب مديريت پروژه و نظام ارزشيابي عملكرد مدير پروژه اشاره كرد. عملياتي نشدن يا عملياتي نبودن آئيننامهها و نظامهاي مربوط به ارزيابي، انتخاب و اجراي پروژهها و نامشخص بودن وظايف و مسئوليتهاي اركان و عوامل پروژه، مجموعاً منجر به استقرار وضعيت عدم پاسخگويي اركان پروژه (سازمان مديريت و برنامهريزي كشور و دستگاههاي اجرايي) و مجريان طرحها و پروژهها درمورد اهداف پروژه و اقتصادي بودن نتايج و محصولات آنها شده است. براي نمونه پس از تاكيد ضرورت توجه به مسئله ارزيابي فني - اقتصادي پروژهها، مديريت پروژه و برنامهريزي و كنترل پروژه در نظام جديد فني - اجرايي طرحهاي عمراني كشور (مصوب هيات وزيران در سال 1375)، نظام جامع برنامهريزي و كنترل پروژه طراحي و به تاييد سازمان مديريت و برنامهريزي كشور ميرسد (در سال 1379). اما، اين نظام، بجاي اجباري شدن براي حداقل پروژههاي بزرگ عمراني كشور، به صورت اختياري ابلاغ ميشود. چرخه معيوب پروژهها، در كشور ما از مهمترين ابزار و اسباب تحقق رشد و توسعه ميباشد. دولت، ازطريق اجراي طرحها و پروژههاي عمراني، به دنبال تحقق اهداف اقتصادي و اجتماعي است. استفاده بهينه از منابع بويژه زمان، اهميت و تاثير فوقالعادهاي در كسب موفقيت دولت دارد. اما عملياتي نبودن نظامها و آئيننامههاي مربوط به پروژهها و فقدان يك متولي مشخص درمورد اهداف و هزينه پروژهها و نامشخص بودن وظايف و مسئوليتهاي سازمان مديريت و برنامهريزي كشور و دستگاههاي اجرايي و ساير سازمانها و نهادهاي مرتبط با اهداف پروژه، منجر به تشكيل چرخه معيوب مديريت پروژه در كشور و پاسخگو نبودن مجريان طرحها و پروژهها و سازمانهاي مولد پروژه در مقابل اهداف، زمان و هزينه پروژهها شده است. استمرار اين وضعيت، موجب عدم دستيابي به استفاده بهينه از منابع و تامين كامل هدفهاي رشد و توسعه ميشود. بنابراين، ضرورت تحول در نگرش به مديريت پروژه در يكايك اجزاي چرخه مديريت پروژه، امري لازم و فوري ميباشد. همانطور كه اشاره شد مديريت پروژه، يك ضرورت در كشورهاي صنعتي و فراصنعتي است. تافلر در يكي از مقالات خود ضمن اشاره به اين مطلب، به تضادها و چالشهاي سازمانهاي وظيفهاي با سازمانهاي مديريت پروژهاي و تغيير و تبديل و جايگزيني و توسعه تدريجي، اما مستمر سازمانهاي مديريت پروژه اشاره ميكند و تذكر ميدهد كه: «ما شاهد پيروزي نخواهيم بود، اما شاهد شكسته شدن بوروكراسي هستيم». چالشها و تضادهاي سازمانهاي مديريت پروژهاي با ساختارهاي قديمي و نظامهاي هرمي شكل يا وظيفهاي، ناشي از ماموريت ويژه علم مديريت پروژه براي استفاده بهينه از منابع درجهان مرتباً درحال تغيير و تحول ميباشد. عدم پاسخگويي نسبت به اهداف، زمان، كيفيت و هزينه پروژهها در چرخه ارزيابي، انتخاب و اجراي آنها و درنتيجه عدم نياز به مديريت پروژه، باعث عدم استفاده كامل و درست از آن، گرديده است. به نظرمن، ذخيره دانش و آگاهي و تجربه نيروي انساني در ايران براي اجرايي كردن و استفاده كامل و درست از مديريت پروژه، در سطح خوب و مناسبي است و تنها بايستي نگرش مديريت پروژه را در آنها تقويت كرد. سرفصلهاي پنجگانه راد: من سرفصلهاي اصلي را در چند بند تقسيمبندي كردهام. يكي از آن سرفصلها، نوبودن بحث مديريت پروژه است. كشورهاي پيشرفته هم هنوز در اين زمينه عقبتر از زمان هستند. در كشور ما هم به دليل آنكه جايگاه و بستر لازم آن بهصورت روشن و شفاف مطرح نشده است، بحث جديدي است. بنابراين نوبودن بحث ايجاب ميكند كه مشكلات اجرايي و دستاندازهايي در كار باشد. مساله بعدي آموزش است. گفته شد كه مقالات و كتابهاي گوناگوني در كشورهاي پيشرفته در ارتباط با موضوع مديريت پروژه منتشر ميشود. كشورهاي پيشرفته در دانشگاههاي خود با ايجاد كلاسهاي مديريت پروژه مدارك ليسانس، فوقليسانس و حتي دكترا به فارغالتحصيلان اعطأ مينمايند. كشورهاي پيشرفته نه تنها در سطح كلان، بلكه در سطح خرد، مديريت پروژه را مطرح ميكنند. تصور كنيد يك جوان 15-16 پس از پايان دوره دبيرستان وارد دانشگاه ميشود و رشته مديريت پروژه را به عنوان رشته تحصيلي آيندهاش انتخاب ميكند. او در سني است كه آماده فراگيري اصول و آموزشهاي لازم است و بعد درحين كار تجربه كسب ميكند. بعداز طي مدت 4 يا 5 سال بهعنوان مدير پروژه حرفهاي مطرح ميشود و خدماتش در همه جاي دنيا موردقبول است. همانگونه كه قبلاً اشاره كردم مستندسازي يكي ديگر از مواردي است كه بايد موردتوجه قرار گيرد. از آنجا كه ما تاريخچه و سوابق اجرايي پروژهها را در كشور به سختي نگهداري ميكنيم، معمولاً براي مديران پروژه ما اين طور تعريف ميشود كه ما بايد اين كار را تمام كنيم و بعد هم تحويل بهرهبردار بدهيم. در هيچ كجا تعريف نشده است كه فصل مشترك بين مدير پروژه و بهرهبردار چيست و مستندسازي چگونه بايد انجام گيرد. همانطور كه اشاره كردند در هيچيك از پروژههاي ما، مدير پروژه در مقابل عملكرد خودش پاسخگو نيست. بنابراين يكي از مسايل مهم مديريت پروژه كه بهكارگرفته نميشود، رسواكنندگي يا به قول آقاي نادريپور شفافسازي و ركگويي است. تيم مديريت پروژه يا مدير پروژه بايد به صورت شفاف وضعيت را براي سرمايهگذار مشخص كند. گفته شد كه سالانه مبلغ 86 ميليارد تومان زيانهاي ديركرد پروژهها در كشور است كه به نظر من بيش از اين است. بايستي براي پاسخگو بودن مدير پروژه، انگيزه لازم را ايجاد كرد. مساله ديگر نبود تخصص است. ما مديران پروژههاي خود را از ميان شايستهسالاران مديريت پروژه انتخاب نميكنيم. مديران پروژه تخصص لازم را ندارند و آموزشهاي اوليه را نيز فرا نگرفتهاند. صرفاً به دليل حضور در مراحل مختلف اجرايي، سوابقي كسب ميكنند كه زيربناي علمي ندارد. اينكه تصور ميشود اعمال روشهاي مديريت پروژه، كاغذبازي زيادي دارد، صحيح نيست. علت توليد مدارك زياد، اين است كه آنچه از فكر است روي كاغذ نمايش داده ميشود و گزارشهاي متعدد توليد ميشود. اگر تيم مديريت پروژه ارزش عملكرد را در طول اجراي پروژه محاسبه كند، خواهد توانست وضعيت مناسب يا نامناسب پروژه را مشخص نمايد. در چنين حالتي معمولاً عنوان ميشود مديريت پروژه رسواكنندگي دارد. اما خودم بهعنوان مدير پروژه اعتقاد دارم وقتي گزارش را جلويم ميگذارند، به تيم ميگويم راندمان را آماده كند، سپس مدارك و اسناد را بررسي كرده و بعد اعلام ميكنم كه پروژه در شرايط خوب يا بد است. بنابراين باتوجه به چند سرفصلي كه گفته شد ما هنوز نتوانستهايم روشهاي نوين مديريت پروژه را در ايران بهكارگيريم. نجاري: مديريت پروژه مانند ساير رشتههاي علمي داراي يك فرايند مشخصي است كه اين فرايند امروزه در كشورهاي توسعهيافته بهصورت استاندارد درآمده است. اگر ما در پروژههاي پيچيده صنعتي و توليدي خود اينگونه فرايندها را بهطور كامل بهكار نگيريم، قطعاً در هدايت صحيح پروژهها دچار مشكلات عديدهاي خواهيم شد كه آقاي راد به آنها اشاره كردند. اصولاً اگر كليه مراحل يك پروژه درقالب فرايند مديريت پروژه از ابتداي مطالعه امكانسنجي، تعريف چارچوب پروژه، هدفگذاري كمي و كيفي و تعيين برهههاي بازنگري جامع به درستي رعايت گردد، قطعاً در فازهاي مختلف تكاملي پروژه، شاهد تبعات منفي عدم اجراي صحيح فازهاي قبلي پروژه نخواهيم بود. بنابراين بايد تاكيد كرد كه مديريت پروژهها را ميبايد درقالب هدايت كار در چارچوب فرايندهاي صحيح و علمي، موردتوجه قرار دهيم. تمامي مراحلي كه آقاي راد فرمودند مانند آموزش، مستندسازي، ايجاد انگيزه در تيم مديريت پروژه و استفاده صحيح و به موقع از تيمهاي تخصصي در طول عمر پروژه ميبايد در قالب فرايند مديريت پروژه بهطور كامل به اجرا درآيد تا بتوانيم بگوييم كه در مديريت پروژه نگرش فرايند وجامع داريم. موضوع ديگر اينكه اصولاً مديريت پروژه يك مقوله چند تخصصي و تيمي است (MULTIDISCIPLINER) كه بدون توجه به اين موضوع يك مدير پروژه هرچند باتجربه و تخصص بالا به تنهايي قادر به هدايت موفق پروژه نخواهدبود. درهمين راستا ما ميبايد بسترهاي لازم را براي بهكارگيري تخصصهاي مختلف در قالب كارهاي تيمي در سطح جامعه ازطريق توسعه شركتهاي مهندسي مشاور و پيمانكاران حرفهاي در زمينههاي مختلف تكنولوژيكي فراهم نماييم. در راستاي اين مطالب ضرورت ايجاد سيستمهاي يكپارچه و جامع مديريت پروژه از ديدگاه فرايند بيش از پيش احساس ميگردد. چنين سيستمهايي كه ميبايد باتوجه به زمينههاي مختلف تخصصي، طراحي و توسعه يابد تا به ابزار مناسبي براي مديران پروژههاي عمومي در هدايت كار تبديل شود. براي مثال در صنعت ساختمان، راهسازي و تاسيسات عمومي به دليل فراهم بودن بسترهاي اجرايي بسياري از موارد مديريت پروژه از ديدگاه فرايند ازطريق سازمان برنامهريزي و مديريت، مهندسين مشاور رتبهبندي شده، پيمانكاران درجهبندي شده در سطح جامعه ما فراهم ميباشد كه لازم است اين مقوله در ساير رشتههاي علمي و صنعتي نيز گسترش يابد تا بتوانيم مديريت پروژهها را در قالب يك فرايند منسجم هدايت نماييم. مهنما: نحوه اجراي سنتي پروژهها در كشور از سازمان برنامه و بودجه نشأت گرفته و ادامه پيدا كرده است. براين اساس به ترتيب دستگاههاي اجرايي، مجريان طرح و سپس نمايندگان مجريان طرح دخالت داشتهاند. در اين ميان اجراي طرحهاي ساختماني، جنبه سادهتر و تاسيسات صنعتي حالت پيچيدهتري داشتند. اگرچه از بدو تاسيس سازمان گسترش، بخشي از طرحهاي صنعتي به مجريان ايراني واگذار شد، ولي شكل اجراي طرح حالت يك طرفهاي داشت كه از سازمان برنامه و بودجه شروع ميشد و تا تخصيص بودجه ادامه پيدا ميكرد. درهمين جا ما با بازار محدود خودمان مواجه هستيم. اشخاص حقوقي آنچه كه طي چند دهه گذشته بويژه دهه اخير در دنيا تجربه شده و در ايران هم بهتدريج شروع شده اين است كه مديران پروژه اشخاص حقوقي هستند كه در زمينههاي تخصصي كار ميكنند. ما به اين دليل و به علت بازار محدودمان هميشه كارهاي جديد شروع ميكرديم و از معجزه تكرارپذيري دور بوديم. از طرف ديگر، كساني بودند كه تخصص و تجربه بيشتري از ما داشتند و دستشان هم به بازارهاي گستردهتر باز بود. بنابراين امكان تخصصي كاركردن و نيز استفاده از مقوله تكرارپذيري براي آنها بيشتر بود. بررسي اثر اين قضيه در مديريت پروژه هم بسيار ساده است. مدير پروژه با نورمهايش كار ميكند؛ زيرا راجع به عينيت دادن به يك ذهنيتي صحبت ميكند كه وجود ندارد. بنابراين براي اينكه از صفر تا صد بتواند حركت كند، بايد با نورمهايش كار كند. نورمها معمولاً در كار جديد وجود ندارد، يا اگر بهوجود آمد حسن آن در اين است كه تكرار شود. به اين نحو مدير پروژه با شخصيت حقوقي موجودي خواهدبود كه براي هر حرفي و هر حركتي، وسيلهاي براي اندازهگيري و سنجش دارد، موضوع و فرايند را ميشناسد و به راحتي ميتواند تحت آن چيزي كه به عنوان اسناد در يك پروژه و يا در يك مناقصه تحويل ميگيرد اظهارنظر كند و قدرت بازنگري در طرح داشته باشد. همچنين ميداند كه چه عملي بايد انجام شود كه آن توازن و انسجام را براي تحويل كميت و كيفيت محصول داشته باشد. طبيعتاً وقتي اين فهم را داشت و از اين تكرارپذيري توانست خوب استفاده كند، نتيجه اين ميشود كه اسم آن را بهعنوان يك متخصص در اين زمينه، مدير پروژه با شخصيت حقوقي ناميد. اما همانگونه كه گفته شد، آنچه كه به تاسيسات صنعتي مربوط ميشود، پيچيدهتر است. ضمناً بيشترين ارزش افزوده چرخش مالي در اين مملكت هم روي همين قضيه است. موضوعي را كه من راجع به آن صحبت ميكنم در واقع مديريت پروژه حقوقي است كه ما اسم G.Cها را روي آن قرار دادهايم. امروزه در سطح دنيا مديريتهاي پروژه حتي خودشان بايد تامين منابع مالي بكنند. در يك كلام بايد بگويم كه بايد از مرحله كلاسيك و سنتي قضيه كه فردي به اسم كارفرما و شخصي به نام پيمانكار وجود دارد خارج شد. اصولاً امروزه مديريت پروژه بهگونهاي پيچيده شده است كه جز با حقوقيكردن و نيز تخصصيكردن قضيه نميتوان از پس آن برآمد. همانگونه كه بهدرستي اشاره شد دانشگاههاي ما فقط به آموزش تئوري ميپردازند و يكي از دلايل عقبافتادن در تربيت مديران پروژه اين است كه عناصر تجربي و مدرسين خاصي وجود ندارد كه بتوانند تا حدودي كمبودهاي موجود را در بخش آموزش دانشگاهها برطرف كنند. چرمي: نياز به آگاهكردن و شناساندن اين دانش در كشور، امروزه خيلي اهميت دارد. در تمام زمينههاي كاربردي به اين مسئله نياز داريم. در اين زمينه كار چندان چشمگيري صورت نگرفته است. همانطور كه آقاي راد به آموزش اشاره كردند، اگر تعداد و كيفيت دورههاي آموزشي اين دانش را بررسي نماييم، نتايج چندان رضايتبخش نيستند. ما در مورد مبحثي مثل كيفيت، موسسهاي داريم كه استانداردها را بهروز ميكند، اطلاعرساني ميكند، مقاله و مجله منتشر ميكند، سمينار و كنفرانس برگزار ميكند و بهطور كلي اين بحث را پيگيري ميكند. شركتها ميدانند كه جايي وجود دارد كه مسائل كيفيت را پيگيري ميكند. البته ماهيتاً اين دو مقوله از يك جنس نيستند كه بخواهيم تناظر يكبه يك در مقايسهمان بهوجود آوريم. ولي بحث كيفيت اگر نگوييم در عمل، ولي در مفهوم و تئوري خيلي جا افتاده است. در مورد مديريت پروژه، وضعيت كاملاً متفاوت است. هنوز مديريت پروژه در ساختارهاي ما جايگاه خود را نيافته است. اينكه بدانيم به اين دانش نياز داريم و گريزي نيست كه خود را مجهز به آن نماييم، كاملاً روشن و واضح است. هنوز اقدام روشن و مثبتي در راستاي نهادينهكردن اين دانش در وزارتخانهها و سازمانهايي كه پروژههاي بزرگ انجام ميدهند صورت نگرفته است. يا اگر صورت گرفته است منتشر نشده است كه متخصصان از نتايج آنها آگاه شوند. نادريپور: بهاعتقاد من، فقدان يك متولي در زمينه ترويج و گسترش مباني و مفاهيم مديريت پروژه و نظارت بر استفاده درست و كامل از آن، از تنگناهاي اساسي اين مقوله در كشور است. خوشبختانه چندسالي است كه برخي از دستگاههاي اجرايي كشور، مانند وزارت نيرو كه معمولاً اجراي بخش قابل توجهي از پروژههاي عمراني را برعهده دارد و دانشگاهها، به موضوع گسترش آموزش مديريت پروژه توجه خاص داشتهاند، اما ميزان كار انجام شده با مقدار لازم و موردنياز برابري ندارد. اصلاحات انجام شده در نظام جديد فني و اجرايي كشور در زمينه توجه به مديريت پروژه خوب است، اما بدون عملياتي شدن آن فايده و سودي ندارد. ايجاد انجمن صنفي و علمي از مديران پروژهها (انجمن مديريت پروژه) در ايران، ميتواند گام موثري در ارتقاي مديريت پروژه در كشور باشد. اين انجمن ميتواند، روشها، موازين، رويهها و سيستمهاي معيار (STANDARD) را در فرايند مديريت پروژه ايجاد و آنها را اصلاح و بهنگام نمايد. يكي از اين رويهها، تدوين ضوابط احراز منصب مجريگري يا مديريت طرحها و پروژهها و تهيه نظام ارزيابي مجريان و مديران پروژهها براي انواع و اقسام پروژههاي كشور (مانند نيروگاهها، سدها، كارخانهها، فرودگاهها) ميباشد. شفافسازي نقش، وظايف و مسئوليتهاي اركان و عوامل پروژه و همچنين مدير مجري طرح و پروژه در اجراي پروژهها درچارچوب برنامه زماني و بودجه پيشبيني شده و دستيابي به هدفهاي مورد انتظار، از كارهاي اساسي است كه سازمان مديريت و برنامهريزي كشور و دستگاههاي اجرايي دارنده سهم بيشتر از پروژههاي عمراني (نظير وزارت نيرو و وزارت نفت)، بايستي به اين مهم بپردازند. عوامل تضعيفكننده در اينجا لازم است به چند نكته كه موجب ضعف مديريت پروژهها در كشور و عدم گسترش آن ميباشد، اشارهاي كنم: 1 - يكي از سودمنديهاي غيرمستقيم كاربرد سيستمهاي برنامهريزي و كنترل پروژه، ايجاد زمينه براي ارزيابي مديران پروژهها ميباشد. بدينترتيب، در بسياري از سازمانها و موسسات، مديران پروژهها و عوامل اجرايي، تمايلي به استفاده درست و كامل از برنامهريزي و كنترل پروژه ندارند. بنابراين شركتها و موسسات عامل اجرايي پروژهها، بايستي تمهيدات لازم فراهم سازند و هزينه شفافسازي را بپردازند. 2 - مديريت پروژه، يك كارگروهي است و مدير پروژه به همراه گروه خودش بايستي پروژه را برنامهريزي، هدايت و كنترل نمايد. اما ضعف در كارگروهي و وجود خصلتهاي حسادت و خساست اطلاعاتي و نگراني از نادرستي نظرات، موجب ميشود كه بخشي از گروه مديريت پروژه (كارشناسان فني) مشاركت كافي و لازم نداشته باشند و شايد از اين روست كه ما بيشتر تمايل داريم افراد فني را براي مديريت پروژهها انتخاب كنيم. 3 - مهمترين كار مديريت پروژه، تهيه برنامه زماني پروژه است. براي تهيه برنامه زماني پروژه بايستي فعاليتهاي پروژه را شناخت. تعريف و تعيين فعاليتهاي پروژه، كاري فني است كه بايستي توسط كارشناسان فني (مهندسان مكانيك، برق، سيويل، ابزار دقيق و مانند اينها) انجام شود. درحالي كه كارشناسان فني توجه كمي به برنامهريزي پروژه دارند و آن را از مقوله مهندسي نميدانند. اين امر، در حرفه پيمانكاري مديريتMANAGEMENT CONTRACTOR) )، از موانع عمده تلقي ميشود. براي رفع اين معضل، لازم است كه در دانشكدههاي مهندسي، نسبت به امر برنامهريزي، كنترل و مديريت پروژه توجه شود و واحدهاي درسي لازم براي آشنا شدن دانشجويان با اين مقوله در دستور كار آموزش قرار گيرد. همچنين ميزان ساعات منظور شده براي درس برنامهريزي و كنترل پروژه در دانشكدههاي مهندسي صنايع افزايش يابد. 4 - ضعف دانش انفورماتيك (مديريت اطلاعات) مدير / مجري طرح پروژه و آگاهي از ضرورت استفاده از سيستمهاي اطلاعاتي مديريت پروژه براي كنترل زمان، پيشرفت و بودجه پروژه، استفاده از نرمافزارها و سيستمهاي اطلاعاتي لازم براي مديريت مدارك و كالاهاي پروژه، نامهها و صورت جلسات، تعهدات و هزينههاي قراردادهاي پروژه، بسيار ضروري است كه متاسفانه موردتوجه جدي قرار نگرفته است. 5 - عدم استفاده به موقع از خدمات برنامهريزي و كنترل پروژه و پيمانكاران مديريت(MC) . خوشبختانه چند سالي است كه استفاده از خدمات پيمانكاران / مشاوران مديريت رواج يافته است. اما كارفرمايان بهجاي استفاده از خدمات پيمانكاران / مشاوران مديريت، از ابتداي پروژه، آنها را در ميانه راه بهكار ميگيرند. يكي از مهمترين نقشهاي مديريت پروژه، ايجاد زبان مشترك و تدوين روشها و رويههاي واحد ميان عوامل اجرايي پروژه ميباشد. استفاده از پيمانكار / مشاور مديريت از ميانه راه فاقد سود بوده و امري است كه حضور آنها از ابتداي پروژه ميتواند بههمراه داشته باشد. 6 - فقدان رقابت در انتخاب و ارجاع كار به مشاوران و پيمانكاران و ضعف سيستم ارزيابي مشاوران و پيمانكاران در كشور. جمعبندي چرمي: حال با اجازه دوستان، به جمعبندي نظرات در بخش اول ميزگرد ميپردازم. دوستان با مروري بر تحول مديريت پروژه در دنيا به مشكلات عمده پيادهسازي مفهومي و عملي اين دانش در كشور پرداختند. جمعبندي نظرات دوستان در قالب مشكلات و راهحلها را ميتوان در موارد زير خلاصه كرد: O دانش مديريت پروژه از لحاظ كمي و كيفي، در بخشهاي آموزش، مشاوره، نشريات، گواهينامههاي حرفهاي، استانداردها و... پيشرفت كرده و وقت بسياري از متخصصان اين رشته را به خود مشغول كرده است. اين امر اهميت موضوع مديريت پروژه را ميرساند. O توسعه مديريت پروژه، يك توسعه الزامي و ضروري است. O در راستاي استفاده بهينه از نيروي انساني، سازمانها از ساختارهاي وظيفهاي به ساختارهاي پروژهاي روي ميآورند. O مديريت پروژه بهعنوان مجموعهاي از روشها، رويهها و سيستمها، وظيفه تحقق رشد و توسعه كشورهاي عصر فراصنعتي را در جهان مرتباً درحال تغيير و تحول را، برعهده ميگيرد. O صرف كسب دانش مديريت پروژه، كافي نيست. بايد روي بسترسازي فرهنگي، تكنولوژيكي و اجرايي پروژهها كاركرد. فراگيري اين دانش بدون فراهم كردن بسترهاي اجرايي لازم، قطعاً نتايج مطلوبي دربر نخواهد داشت. O مديريت پروژه آميختهاي از مسائل تكنولوژيكي، مديريتي، فرهنگي و دانش فني است كه بهتناسب بايد ديد ما نسبت به آن ديدي جامعنگر باشد. O مديريت پروژه صرفاً كنترل هزينه و زمان پروژه نيست، بلكه بايد دانش و تجربه بهكارگيري صحيح و موثر تئوريهاي مطرح در اين زمينه را نيز در جامعه خود فراهم نمائيم. O عدم مستندسازي پروژههاي اجرايي كشور باعث متحمل شدن هزينههاي دوبارهكاري بسياري شده است. O عدم سيستم پاسخگويي مديران، باعث شده است تا مديريت پروژهها دغدغه مديريت مناسب و بهينه پروژهها را نداشته باشند. O مسئله رقابت باعث ميشود تا سازمانها از كليه ابزارهاي ممكن در راه استفاده بهينه از منابع خود استفاده كنند. يكي از آن ابزارها، دانش مديريت پروژه است. O اهداف دولت، ازطريق تعريف پروژهها محقق ميشوند. پس لازم است تا سازمانها و شركتهاي مرتبط با اين اهداف با مقوله مديريت پروژه آشنايي كافي داشته باشند، در غير اين صورت چگونه ميتوانند پروژهها را عملي سازند. O نوبودن اين علم براي ما و اينكه مديران ما تازه به اهميت منابع پيبردهاند، آغازي براي حركت و پويايي در اين زمينه است. O انتخاب مديران پروژه در كشور، از بين شايستهسالاران انجام نميشود. آنها آموزشهاي لازم را نديدهايد. O مديريت پروژه يك مقوله چندتخصصي و تيمي است كه هر مدير پروژهاي هرچند باتجربه و تخصص بالا باشد، به تنهايي قادر به هدايت موفق پروژهها نخواهدبود. O بسترهاي لازم بايد براي بهكارگيري تخصصهاي مختلف در قالب كارهاي تيمي در كشور ازطريق توسعه شركتهاي مهندسي مشاور و پيمانكاران حرفهاي در زمينههاي مختلف تكنولوژيكي فراهم گردد. O وجود يك متولي براي ترويج و گسترش مباني و مفاهيم مديريت پروژه و نظارت بر استفاده درست و كامل از آن، ضروري است. O ايجاد انجمن صنفي و علمي از مديران پروژهها درقالب انجمن مديريت پروژه در ايران ميتواند گام موثري در ارتقاي مديريت پروژه در كشور باشد. O معرفي رويهها، سيستمهاي معيار و قوانين در فرايند مديريت پروژه، ميتواند از وظايف انجمن مربوطه باشد. O دانشگاهها بايد براي دانشكدههاي فني دروس مديريت پروژه را ارائه دهند تا كليه افراد فني با اين مقوله از دانشگاه، آشنا شوند. O و بالاخره سيستمهاي ارزيابي مديران پروژه و مشاوران و پيمانكاران در كشور بسيار ضعيف عمل ميكنند، طراحي سيستمي مناسب براي انجام اين ارزيابيها لازم و ضروري است. تدبير: باسپاس فراوان از شركتكنندگان در ميزگرد، بخش دوم و پاياني اين گفتگوي علمي - مديريتي را در شماره آينده تدبير به اطلاع خوانندگان گرامي خواهيم رساندO . چرمي: مديريت پروژه، دانشي بسيار كاربردي است و كارايي و اثربخشي خود را در زمينههاي مختلف به اثبات رسانده است. براساس آمار سال 79، كشور ما سالانه 86 ميليارد تومان از ناحيه طولاني شدن پروژههاي عمراني زيان ميبيند و اين امر ناشي از بيتوجهي به دانش مديريت پروژه است. عدم پاسخگويي مسئولان در كشور ما، يكي از عواملي است كه باعث ميشود مجريان پروژهها به سراغ استفاده از ابزارهاي لازم در مديريت پروژههاي خود نروند. مديران ما بايد به تجهيزات لازم براي شركت در رقابتهاي داخلي و خارجي مجهز شوند و در اين مورد، مديريت پروژه يكي از فرايندهاي اصلي سازمانهاست. مدير پروژه در شرايطي كار ميكند كه محيط او از لحاظ قوانين، تخصصها و افراد، از شرايط مناسبي برخوردار نيست. در ساختار انجام يك پروژه، پيمانكاراني ديده ميشوند كه اغلب حرفهاي نيستند. هنوز مديريت پروژه در ساختارهاي ما، جايگاه اصلي خود را نيافته است. تاكنون اقدام روشن و مثبتي در راستاي نهادينه كردن دانش مديريت پروژه در وزارتخانهها و سازمانهايي كه پروژههاي بزرگ انجام ميدهند، صورت نگرفته است. نادريپور: افزايش زمان و سرمايه تعهد شده و عدم انعطاف آنها، نيازهاي سازمانهاي بزرگ و بسيار تخصصي شده، مسائل عملكرد بازار و تكنولوژي پيشرفته، نياز به برنامهريزي و كنترل موثر پروژه را الزامي ساخته است. مديريت پروژه بهعنوان مجموعهاي از روشها، رويهها و سيستمها وظيفه تحقق رشد و توسعه كشورهاي عصر فراصنعتي را در جهان درحال تغيير و تحول برعهده دارد. عملياتي نشدن آييننامهها و نظامهاي مربوط به پروژهها و نامشخص بودن وظايف اركان و عوامل پروژه، مجموعاً منجر به عدم پاسخگويي اركان پروژه و مجريان طرحها و پروژهها شده است. ضرورت تحول در نگرش به مديريت پروژه در يكايك اجزاي چرخه مديريت پروژه، امري لازم و فوري است. به نظرمن ذخيره دانش و تجربه نيروي انساني در ايران براي اجرايي كردن و استفاده كامل از مديريت پروژه در سطح خوبي است و تنها بايستي نگرش به مديريت پروژه را در آنها تقويت كرد. به اعتقاد من فقدان يك متولي در زمينه ترويج و گسترش مباني و مفاهيم مديريت پروژه و نظارت بر استفاده درست از آن، از تنگناهاي اساسي اين مقوله در كشور است. ايجاد انجمن صنفي و علمي از مديران پروژهها در ايران، ميتواند گام موثري در ارتقاي مديريت پروژه در كشور باشد. نجاري: مديريت پروژه، آميختهاي از مسايل تكنولوژيكي، مديريتي، فرهنگي و دانش فني است و بزرگترين چالش ما، ايجاد زمينههاي پيادهسازي دانش مديريت پروژه در جامعه است. ما در بهكارگيري تئوريهاي مديريت پروژه درحل مسايل واقعي مربوط به هدايت پروژهها، دچار مشكلات و عدم موفقيتهايي هستيم. لازم است ازطريق مستندسازي پروژهها، آموزشهاي درحين اجراي پروژه و نيز انتقال دانش فني، بر مشكلات فائق شويم. اگر ما در پروژههاي پيچيده صنعتي و توليدي خود، فرايندها را بهطور كامل به كار نگيريم، قطعاً در هدايت صحيح پروژهها دچار مشكلات متعددي خواهيم شد. اصولاً مديريت پروژه، يك مقوله چندتخصصي و تيمي است كه بدون توجه به اين امر، يك مدير پروژه هرچند با تجربه و تخصص بالا، به تنهايي قادر به هدايت موفق پروژه نخواهدبود. ما ميبايد بسترهاي لازم را براي بهكارگيري تخصصهاي مختلف درقالب كارهاي تيمي در سطح جامعه ازطريق توسعه شركتهاي مهندسي مشاور و پيمانكاران حرفهاي در زمينههاي مختلف تكنولوژيكي فراهم كنيم. ضرورت ايجاد سيستمهاي يكپارچه و جامع مديريت پروژه از ديدگاه فرايند، بيش از پيش احساس ميشود. راد: در كشور ما به دليل بيتوجهي به اهميت مديريت پروژه، سوابق كارهاي اجرايي و پروژههاي اجرايي به صورت مدون نيست و همين مساله باعث ميشود كه براي ايجاد يك طرح مشابه، منابع خود را به صورت بهينه استفاده نكنيم. نوبودن بحث مديريت پروژه موجب شده است كه مشكلات و دستاندازهايي در كار ايجاد شود. در هيچيك از پروژههاي ما، مدير پروژه در مقابل عملكرد خودش پاسخگو نيست. يكي از مسايل مهم مديريت پروژه كه در كشور ما به كار گرفته نميشود، شفافسازي و ركگويي است. مديريت پروژه بايد به صورت شفاف، وضعيت را براي سرمايهگذار مشخص كند. بايد براي پاسخگو بودن مدير پروژه، انگيزه لازم را ايجاد كرد. ما مديران پروژهها را از ميان شايستهسالاران مديريت پروژه انتخاب نميكنيم. ما هنوز نتوانستهايم روشهاي نوين مديريت پروژه را در ايران بهكارگيريم. مهنما: تجربه چند دهه گذشته و بويژه دهه اخير نشان داده است كه مديران پروژه، اشخاص حقوقي هستند كه در زمينههاي تخصصي كار ميكنند. امكان تخصصي كاركردن و استفاده از مقوله تكرارپذيري براي كشورهايي كه تخصص و تجربه بيشتري نسبت به ما دارند بيشتر است. مدير پروژه با شخصيت حقوقي، موجودي است كه براي هر سخن و حركتي، وسيلهاي براي اندازهگيري و سنجش دارد. بايد از مرحله كلاسيك و سنتي قضيه، كه فردي به اسم كارفرما و شخصي به نام پيمانكار وجود دارد خارج شد. اصولاً امروزه مديريت پروژه بهگونهاي پيچيده شده است كه جز با حقوقي كردن و نيز تخصصي كردن قضيه، نميتوان از پس آن برآمد. يكي از دلايل عقب افتادن در تربيت مديران پروژه اين است كه عناصر تجربي و مدرسين خاصي وجود ندارد كه بتوانند كمبودهاي موجود در بخش آموزش دانشگاهها را تاحدودي برطرف كنند. شركتكنندگان در ميزگرد مهندس مرتضي چرمي فوق ليسانس مهندسي صنايع از دانشگاه صنعتي شريف، كارشناس بخش مشاوره سازمان مديريت صنعتي، مدرس دورههاي مديريت پروژه (ادارهكننده ميزگرد) مهندس غلامرضا راد ليسانس مهندسي مكانيك از آمريكا، داراي سوابق مديريتي و مديريت پروژه در شركتهاي فعال در صنعت، نيرو و نفت، مديرعامل شركت سايبراسپيس مهندسعبدالحسنمهنما فوق ليسانس مهندسي مكانيك از دانشگاه صنعتي شريف، معاون گسترش پروژههاي صنعتي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران محمود نادريپور فوقليسانس اقتصاد از دانشگاه تهران، مؤلف و مدرس در برنامهريزي و كنترل پروژه و مديريت پروژه، نايب رئيس انجمن مديريت ايران، عضو گروه تدوين نظام جامع برنامهريزي و كنترل پروژه كشور دكتر حسين نجاري دكتراي مهندسي مكانيك از انگلستان، داراي بيش از 18 سال تجربه در زمينه مديريت پروژه، معاونت سيستم جامع توليد شركت ايران خودرو و مديريت برنامهريزي و نظارت پروژههاي گروه صنعتي ايران خودرو اشاره: در جوامع درحال تحول و گذار، يكي از ابزارهايي كه در سرعت بخشيدن به برنامهها و طرحها و نيز كاهش هزينه و زمان آنها تاثيرگذار است، اجراي برنامهها در چارچوب پروژه است. بديهي است در اين ميان آنچه پروژه را معنا و حيات ميبخشد، مديريت حاكم بر پروژه است. مديران پروژهها درواقع بخشي از حافظان و عاملان ثروت ملي هستند و اين مسئوليت از طرف صاحبان ثروتهاي عمومي و يا خصوصي به آنها واگذار شده است. بيترديد درمورد اهميت مديريت پروژه، سخنها بسيار گفته شده و مقالات و مطالب متعددي نيز به چاپ رسيده است. اما آنچه حائزاهميت و موردتاكيد مجدد است، ضرورت تحول و تغيير نسبت به نگرش مديريت پروژه است. در ضرورت طرح مساله بايد يادآور شد كه پروژههاي زيادي در كشور تعريف و انجام ميشوند و حجم بسياري از منابع مالي و انساني كشور را نيز به خود اختصاص ميدهند. افزون بر اين، قطعاً انجام بسياري از طرحها در قالب پروژه، مطلوبتر و اقتصاديتر است. در كشور ما اكثر پروژهها با مشكلات گوناگون تعريف پروژه، بودجه، زمان، كيفيت، منابع انساني، تداركات و... مواجه ميشوند. متاسفانه در مديريت پروژهها ديدگاه جامعنگر و سيستماتيك وجود ندارد. شايد دلايل بسياري براي عدم تحقق پروژهها وجود داشته باشد، ولي به دو عامل؛ يعني استفاده از ابزارهاي دانش مديريت پروژه و بهرهگيري از متخصصان و كارشناسان كمتر توجه شده است. بيتوجهي به مديريت پروژه، هزينههاي سنگيني را به جامعه و اقتصاد كشور تحميل ميكند. شكي نيست باتوجه به كارايي و اثربخشي بالاي دانش نوين مديريت پروژه، ميتوان از اين ابزار درجهت تحقق سريعتر و مطلوبتر اهداف برنامههاي توسعه گام برداشت. تحقق اين مهم در صورتي عملي است كه مديران ما نگرش سنتي خود را نسبت به اين مقوله تغيير داده و نگرش جديدي را جايگزين آن نمايند. ميزگرد اين شماره تدبير به نقد و بررسي اين موضوع اختصاص دارد. باتوجه به اهميت موضوع و حجم مطالب، مباحث ميزگرد در دو بخش تقديم علاقهمندان ميشود. آنچه در اين شماره از نظر گراميتان ميگذرد، بخش نخست است و بخش دوم در شماره آينده به اطلاع خواهدرسيد. باسپاس از شركتكنندگان در ميزگرد، بخش نخست را با هم ازنظر ميگذرانيم. بخش نخست |
