انسان، كار و انگيزش

مجتبي كاشاني

چنانچه گذر از مراحل فرايند صنعتي شدن با آگاهي صورت نگيرد، جوامع را ازنظر مادي و معنوي به برزخي تبديل مي كند كه باعث سلب آرامش گذشته مي شود. توجه به انسان و برخورد اصولي با او در محيط كار پديده اي استثنايي را به وجود آورده است كه مي توان از آن به عنوان مديريت برمبناي انسانيت نام برد. تلاش مديران براي ساختن انساني با كيفيت تحقق نمي يابد مگر اينكه انسانيت انسان دركار موردتوجه قرار گيرد. ايده هاي خوب از آنجا به دست مي آيد كه شخص به كار ديگران به همان اندازه كار خود علاقه داشته باشد. رهبر خوب آن است كه بتواند اعضاي گروه را به پذيرش هدف مشترك در محيط كار براي رسيدن به هدف متقاعد سازد. چنانچه مشاركت به بهبود توانائيهاي رهبر و اعضاي گروه منجر نشود نشانه آن است كه مشاركت واقعي صورت نگرفته است. هدفهاي كار بايد شرافتمندانه و مناسب بوده و نشانه هابي از عشق و انسانيت را درخود داشته باشد. مقدمه اگر گذر از مراحل فرايند صنعتي شدن با آگاهي پيش بيني نشود جوامع را ازنظر مادي و معنوي به برزخي تبديل مي كند كه باعث سلب آرامش زندگي ساده گذشته مي شود. قسمتي از اين امر مهم آگاهي دادن و تلاش فرهنگي است كه وظيفه صنعتگران و روشنفكراني است كه خواسته و يا ناخواسته در معرض جريان صنعتي قرار گرفته اند و با آن و در آن زندگي مي كنند. از چندين سال پيش به جستجوي يافتن ريشه هاي اصلي تحولات مديريتي و براي يافتن جواب معماي توليدي »كيفيت بالا با قيمت پايين« بـه تحقيق پرداختم و نتيجه آن را به تدريح دراختيار مديران علاقه مند صنعت قرار دادم. يكي از نكات جالب و تازه اين بود كه اولاً مديريت وصنعت متحول شده امروز ژاپن ريشه در حل مسئله كيفيت داشته است و در ريشه يابي و حل اين مسئله به عامل اصلي و اساسي كنترل كيفيت (كه بعدها دراين سيستم تبديل به توليد كيفيت شد) يعني انسان توجه شده است و از اين رو توجه به انسان و برخورد اصولي با او در محيط كار و صنعت وكاربرد ديدگاهها و نظريات علوم رفتاري و انساني پديده اي استثنايي را به وجود آورده است كه مي توان از آن به عنوان مديريت برمبناي انسان »يا مديريت برمبناي انسانيت« ياد كرد؛ ديدگاهي كه معتقد است كالا وخدمات با كيفيت از انسان با كيفيت حاصل مي شود. بنابراين، تلاشهاي سازمان و مديران اول بايد براي ساختن انساني با كيفيت صورت گيرد، و اين امر تحقق نمي يابد، مگر انسانيت انسان در كار موردتوجه قرار گيرد. از اين رو بسيار جالب است كه بدانيم در ژاپن همه متخصصاني كه داراي تحصيلات و تجربيات فني هستند وقتي به حل مسئله كيفيت مي پردازند، به ساختار مديريتي يك سازمان و بويژه به انسان مي پردازند و مقالات و مطالب و نوشته هايشان اغلب حول محور رفتار انساني دور مي زند. از همين رو به كتابي تحت عنوان »انگيزش« برمي خوريم كه نويسنده آن پروفسور كاندو (KONDO) نه يك روانشناس و جامعه شناس، بلكه دكتراي متالورژي (استاد دانشگاه كيوتو) و متخصص كنترل كيفيت فراگير است. مقاله حاضر كه عصاره همان كتاب »انگيزش« است تحت عنوان »12 مقاله انگيزش« توسط پروفسور كاندو انتشار يافته است و من ترجيحاً آن را تحت عنوان »انسان، كار وانگيزش« تقديم مي كنم. مقاله حاضر با همه اختصار، به بسياري از نكات پيرامون رابطه انسان با كار و كيفيت و بهره وري و بالنده كردن انسان در محيط كار، حول محور انگيزش پرداخته است. يكي از مطالب بسيار قابل توجه در اين مقاله، مسئله مشاركت دادن انسانها درمجموعه فراگرد كار از تصميم گيري تا رسيدن به هدف است. »مشاركت« آن بخش از نياز انسان است كه به برانگيختن او درانجام يك كار سازنده ورضايت بخش كمك مي كند. »مشاركت« از آن دسته از نيازهاي انسان است كه با هيچ مزاياي مادي، قابل تعويض و جبران نيست. سلسله مراتب نيازهاي انسان تقسيم بندي معروف ٍ»مازلو«(1) درباره نيازهاي انسان به اين شرح است: 1 - نيازهاي فيزيولوژيك (زيستي) 2 - نيازهاي ايمني 3 - نيازهاي اجتماعي و عاطفي 4 - نياز به احترام واعتبار 5 - نياز به تعالي نفس (خودشكوفايي) اين نيازها سلسله مراتبي است (شكل 1) و تفسير معمول آن اين است كه وقتي نيازهاي پايين ترين سطوح برآورده شدند، جاي خود را به نيازهاي سطوح بعدي و بالاتر مي دهند و اين امر بــه هميـن ترتيب تا بالاترين سطح ادامه مي يابد. اما اين تفسيري نيست كه »مازلو« اساساً به آن عنايت داشت. او تاكيد داشت كه نيازهاي انسان به ترتيب سلسله مراتب از پايين به بالا ظاهر نمي شوند، بلكه تمام آنها درهمه حال وجود دارند. اما اهميت نسبي آنها برحسب شرايط و وضعيت فرد تغيير مي كند. اين نيازها با انگيزشهاي انسان، پيوندي نزديك دارند. »هرزبرگ«(2) نظريه پردازديگر مي گويد عواملي كه دلگرمي و رضايت ايجاد مي كنند با عواملي كه موجب دلسردي و نارضايتي مي شوند تفاوت دارند. براي مثال، افزايش دستمزد، بهبود شرايط محيط كار و مزايــاي شغلي و غيره در از بين بردن نارضايتي ها موثرند، اما انگيزش تنها وقتي ايجاد مي شود كه عوامل رضايت بخش موجود باشد. ازجمله اين عوامل مي توان به مشاركت دادن كاركنان در تدوين استانداردها و هدفها و تاييد دستاوردها و تشويق موفقيتهاي آنها اشاره كرد. همان طور كه در شكل 1 آمده است برآورده كـردن نيازهاي فيزيولوژيك و ايمني مي تواند در زمره عوامل رفع ناخشنوديها به حساب آيند، درحالي كه برآورده شدن نيازهاي بالاتر، ايجاد دلگرمي و رضايت مي كنند. لذا روشن است كه ايجاد انگيزه در افراد، صرفاً با رفع نيازهاي اوليه سطح پايين مثل نيازهاي فيزيولوژيك و ايمني ممكن نيست. هر انساني همواره داراي 5 نوع نياز است كه در شكل 1 آمده است و نظريه انگيزش »هرزبرگ« نيز درمورد هر انساني اعم از دارا و ندار، كاربردي مشابه دارد و فـراهم آوردن عــوامـل رضـايـت بخش همواره ازشرايط اساسي ايجاد انگيزش در انسان است. كار چيست؟ دراوايل قرن حاضريك مهندس جوان آمريكايي به نام »تيلور« (F.W.TAYLOR) پيشنهاد كرد كه چگونگي انجام كار توسط افراد بايد مبتني بر نتايج علمي باشد. براي پياده كردن اين پيشنهاد وي سيستمي را به كار گرفت كه در آن برنامه ريزي كار از اجراي آن جدا شده بود، به طوري كه مهندسان، مسئول برنامه ريزي كار و كارگران، مسئول اجراي آن شدند. »ژوران« (J.M.JURAN) اشاره مي كند تيلور اين سيستم را در شرايطي عرضه كرد كه كارگران و حتي سرپرستان از سواد فني لازم براي برنامه ريزي روشهاي كار بهره اي نداشتند تا بتوانند استاندارد كار روزانه و امثال آن را تعيين كنند. سطح زندگي آن قدر پايين بود كه پاداش و محركه هايي چون پرداخت دستمزد در مقابل انجام بخشي از كار، مي توانست دركاركنان براي رعايت استاندارد به نحوي موثر انگيزه ايجاد كند، قدرت اقتصادي كارفرما هم آن قدر بود كه بتواند مقاومت كاركنان را در مقابل اين گونه روشهاي مديريت درهم بشكند. اين فرضيات در زمان تيلور كاملاً معتبر بودند، اما همـه آنهـا روز به روز بي اعتبارتر شده اند. سرپرستان و كارگران امروزي از سواد كافي برخوردار شده اند و اين سواد آموزشهاي فني را نيز دربرمي گيرد. بالارفتن سطح زندگي نيز تاثير محركه هاي آن زمان را به عنوان انگيزه بهره وري به شدت كاهش داده است. به رغم منسوخ شدن فرضيات تيلور، ما هنوز سيستم تيلور را حفظ كرده ايم... آشكارترين زيان اين امر، بي استفاده ماندن هوش و توان خلاقيت ميليونها انسان است. درآمريكاي سالهاي دهه 1970، شيوه ساماندهي و اجراي كار بار ديگر به صورت موضوعي بحث انگيز در آمد و دولت گروهي را به سرپرستي »اتول« (J.O’TUOLE) مامور بررسي آن كرد. نتايج و يافته هاي اين گروه درگزارش معروفي به نام »كار در آمريكا« انتشار يافت. دراين گزارش »اتول« كار را چنين تعريف كرد: »فعاليتي كه چيزي ارزشمند براي افراد ديگر تـوليـد مـي كنـد«. درهمين حال »ني شي بوري« (NISHIBORI) اين سه عنصر را به عنوان عناصر اساسي كار، شناسايي كرد: 1 - خلاقيت (فكر كردن)؛ 2 - فعاليت جسمي (كار)؛ 3 - اجتماعي بودن (ارضا شدن). قابل ذكر است كه بعد از بررسيهاي دقيق و مستقل درباره طبيعت كار، اين دو پژوهشگر به تعاريفي از كار رسيدند كه به اين خوبي با هم همخواني دارند. درباره طبيعت انسان دليل آنكه ورزش تا اين حد لذت بخش است، آن است كه انسانيت (HUMANITY) ما را دربردارد. ازسوي ديگر كار غالباً لذت بخش نيست؛ زيرا از اين ويژگي به دور است. به سختي مي توان پايه هاي اين انسانيت را تحليل كرد. درلغت نامه، »انسانيت« چنين تعريف شده است: انسانيت عبارت است از »انسان بودن« يا »طبيعـت انســان«. با استفاده از اين تعريف، مي توان انسانيت را آن ويژگيهايي دانست كه انسان را از حيوان متمايز مي كند. مرحوم »توكي زانه« (T.TOKIZANE(1970) فيزيولوژيست مغز دركتابش به نام »انسان بودن«، 26 صفت را نام مي بردكه ويژگي رفتار انسان است. اين صفات در جدول 1 آمده است. همان طور كه اين جدول نشان مي دهد اغلب اين صفات را مي توان به دو گروه »خلاقيت« و »اجتماعي بودن« دسته بندي كرد. گرچه حيوانات ديگر نيز همين صفات را دارند، ولي در آنها اين صفات به ميزان بسيار كمتر و درسطح بسيار پايين تري وجود دارد. از آنجا كه انسانيت نوع بشر، طي چند صدهزار سال، از آغاز پيدايش وي بر روي كره زمين تكامل يافته است، بعيد به نظر مي رسد كه در آينده اي كوتاه مدت نيز دستخوش تغيير اساسي و چشمگيري شود. ما توانسته ايم با استفاده كامل از ويژگيهاي انساني خود، تمدني بسازيم كه هيچ حيوان ديگري قادر به آن نيست. به همين دليل براي ما فوق العاده مهم است كه در كار، خود را از محركه هاي مادي چون پول رها كرده و آن را با انگيزه هايي كه دربرگيرنده انسانيت ماست، جايگزين كنيم. هدف و روشهاي كار مهمترين عامل انجام هر كاري، دستيابي به هدف واقعي آن است. با اين حال، ما اغلب تصور مي كنيم كه پس از روشن كردن هدف واقعي يك كار، و كسب اطمينان از اينكه اين هدف به خوبي درك شده است، اگر روشها و وسايل رسيدن به اين هدف را مشخص كنيم، كار تمام است. درحالي كه الزاماً چنين نيست. اگر ما راه و روش كار را به كاركنان نشان دهيم و از آنان بخواهيم كه آنها را دنبال كنند، اغلب هدف كار را جدي نمي گيرند. در چنين شرايطي، حتي اگر روشهاي تصريح شده را هم دنبال كنند، باز به هدف اصلي نمي رسيم. درنتيجه عذر و بهانه مي آورند كه روشها و ابزار تعييـن شـده غلط بـوده است. چنين عذر و بهانه هايي نشانه آن است كه احساس مسئوليت دركارگران نسبت به كارشان؛ يعني ميل قوي آنها به تحقق هدف كاري كه به آنها محول شده، كاهش يافته است. براي رسيدن به هدف كار اين شرايط ضروري است. ! روشن كردن هدف كار؛ ! تاحد امكان، دادن آزادي هرچه بيشتر درانتخاب ابزار و روشهاي كار؛ به طوري كه نيل به هدف كار از هر راه و روشي كه لازم باشد، محقق شود. اين شرايـط بــراي ازبيـن بردن عذر و بهانه هاي يادشده بسيار اساسي است و باعث مي شود تا احساس مسئوليت درافراد به وجود آيد. همچنين خوب مي دانيم كه خلاقيت نيز در چنين شرايطي رشد مي يابد. همه كاركناني كه كار به طريقي به آنها مربوط مي شود، بايد هدفهاي تعيين شده را بپذيرند و دركار خود با انصاف و شرافتمند باشند. خلاقيت و استاندارد كردن همان طور كه اشاره شد، انگيزش و خلاقيت، پيوندي بسيار نزديك با يكديگر دارند. ازسوي ديگر براي تعيين كارايي و كنترل كيفيت، استاندارد كردن امري ضروري است. اما عده اي بر اين عقيده اند كه هرچه استاندارد كردن بيشتر تشويق شود، زمينه براي خلاقيت كاهش مي يابد. اين خود با اين هدف كه انگيزش بالا برده شود، منافات دارد. تحول (راه ميان بر) اينك رابطه بين مرغوبيت وهزينه را در فراگرد تــوليد كارخانه اي مورد بررسي قرار مي دهيم. هدف از توليد كارخانه اي، ساختن كالايي مطابق با كيفيت طراحي شده است. اين بدان معني است كه درصد كالاي معيوب درهر فراگرد توليد كارخانه اي، بايد صفر باشد. با اين حال هنوز با اصرار ادعا مي شود، كه هرچند هدف، رسيدن به ميزان صفر درصد كالاي معيوب است ولي در رابطه با هزينه توليد، لازم است كه درصدي بهينه براي كالاي معيوب در توليد تعيين شود. هزينه توليد معمولاً از سه عامل زير تشكيل مي شود: ! هزينه هاي اصلي توليد؛ ! زيانهاي ناشي از توليد كالاي معيوب؛ ! هزينه بهبود مرغوبيت. همان طوري كه در شكل 2 نشان داده شده، كاهش ميزان كالاي معيوب تقريباً به همان نسبت زيان ناشي از توليدكالاي معيوب را كاهش نمي دهد. اما از آنجا كه هزينه بهبود كيفيت با نزديك شدن ميزان توليد كالاي معيوب به صفر، به شدت بالا مي رود، ابتدا كل هزينه توليد كاهش مي يابد، ولي هرچه به طرف صفر نزديكتر شويم، مجدداً افزايش مي يابد. با اين حال نظريه تعيين درصد بهينه توليد كالاي معيوب نكات مهمي را دربردارد. درحالي كــه مـورد اول و دوم هزينه توليد را مي توان طبق تعريف منحصراً محاسبه كرد، ولي مورد سوم؛ يعني هزينه بهبود كيفيت را حتي اگــر تعـريف روشنــي هم داشته باشد، به طور مستقل محاسبه پذير نيست. مي دانيم كه معمولاً مي توان مراحل توليد را با روشهاي گوناگوني بهبود بخشيد. به بياني ديگر براي اين كار، يك راه و روش معين و يا الزاماً بهترين روش وجود ندارد، حتي بهترين روش هم براي بهبود جا دارد. اگر موفق شويم هزينه توليد كالاي معيوب را بــه سطحــي برسانيم كه با منحني هاي نقطه چين نشان داده ايم؛ يعني پايين تر از آن منحني كه با خط ترسيم شده است، در آن صورت حداقل كل هزينه توليد كاهش خواهد يافت و همزمان با آن درصد بهينه كالاي معيوب نيز پايين مي آيد. اگر همچنان به جستجوي خود ادامه داده و راهي براي كاهش توليد كالاي معيوب بدون تحمل هزينه اي بيابيم، سطح بهينه با هزينه اصلي توليد درصورت صفر درصد، توليد معيوب، يكي خواهدشد. اين هدف نهايي و مطلوب ما است.كاهش توليد كالاي معيوب بدون تحمل هزينه اي بيابيم، سطح بهينه با هزينه اصلي توليد درصورت صفر درصد، توليد معيوب، يكي خواهدشد. اين هدف نهايي و مطلوب ما است. راه حلهاي شيوه حل مشكل كه براي رسيدن به اين هدف لازم است، خودنوعي تحول خلاق است كه اساساً با بهينه سازيهاي صوري و ظاهري كه همان وضع موجود را حفظ مي كنند، فرق دارد. »دمينگ« (W.E.DEMING-1980) مي گويد: »وقتي كيفيت بالا مي رود، بهره وري نيز افزايش مي يابد. اين حقيقت روشني است، اما تنها براي عده اي اندك«. اين گفتار بسيار جالب توجه پذيرفتني است. درس گرفتن از نتايج كار در چرخه (PDCA) دمينگ (برنامه، اجرا، ارزيابي، اقدام) (PDCA=PLAN, DO, CHECK, ACTION) CYCLE كه نمايانگر دور كامل انجام يك كار است دو نوع فعاليت، به اين شرح ديده مي شود: 1 - كشف هر نوع انحراف از مجموعه استانداردها و درپي آن، اقدام مناسب براي تصحيح آن انحرافات، يعني راه حل موقتي. 2 - كشف تفاوت آماري، شناسايي علل و بهبود فراگرد براي جلوگيري از بروز مجدد چنين وضعيت كنترل ناپذيري؛ يعني راه حل دائمي. نظربه اينكه اقدام نوع اول موقتاً عيب فراگرد موجود را رفع مي كند، نمي تواند از امكان بروز همان خطا جلوگيري كند. درعوض، اقدام نوع دوم اين فراگرد را بهبود بخشيده و مي تواند از بروز و اشكال در آينده جلوگيري نمايد. اگر اين كار مرتب تكرار شود به پيشرفت و بهبود كيفيت خودكار منجرخواهدشد. به اين دليل اقدامات دائمي ايـن قدر اهميت دارند. هرگاه ما در روشهايي كه معمولاً براي انجام كارها در گذشته در پيش گرفته ايم، تعمق كنيم، خود را موظف خواهيم ديد به اينكه تلاشهاي خود را درجهت »ارزيابي و اقدام« صرفاً روي كشف خطاها و شناسايي علل و تصحيح خطاها و از ميان برداشتن علل، متمركز نماييم. درعين حال صرف وقت و انرژي براي شناسايي نكات مثبت و خوب سرمايه گذاري روي آنها، نيز امري حياتي است. كار تيمي در سازماني كه اعضاي آن به گروههايي تقسيم مي شوند، همواره بين كارهاي انجام شده توسط گروههاي مختلف، نوعي رابطه وجود دارد. از اين جهت، مهم است كه اعضاي هر گروه نه تنها خود را در برابر هدف واقعي كار محول شده به گروه خودشان، مسئول احساس كنند، بلكه به كار ساير گروهها نيز علاقه نشان دهند. ايــن آغاز تشكيل كار تيمي است. غالباً ايده هاي خوب از آنجا به دست مي آيد كه شخص به كار ديگران به همان اندازه كار خود، تمايل وعلاقه داشته باشد و با كساني كه به كار شخص به شيوه ديگر و از زاويه اي متفاوت نگاه مي كنند، به بحث و جدل بپردازد. نكات يادشده به روش تقسيم كار و مديريت آن بسيار مربوط است. كار را بايد به طور عمودي در طول جريان خود تقسيم كرد و افرادي را بايد به عنوان سرپرست حوزه هايي از كار تعيين كرد كه هرچه بيشتر با گستره وسيعي از استعدادهاي آنها تناسب داشته باشد. كار تيمي را مي توان نه تنها با تعريف روشن محدوده يك شغل، بلكه با گسترده كردن اين محدوده ها و تشويق سرپرستان حوزه هاي مختلف به برقراري ارتباط با يكديگر و پيداكردن علاقه به كار ديگري، پيش برد. همچنين اهميت دارد كه فرديت فرد را بپذيريم و آن را به كار گيريم و اين كار باعث مي شود تا بين كاركنان داراي منش هاي گوناگون، نوع جديدي از همكاري ايجاد شود. ميل افراد به پيشرفت و بهبود رقابت پذيري پنهان كه در هر شخصي وجود دارد، كاملاً مربوط است. اين فكر رقابتي، نه تنها در بين گروههاي مختلف، بلكه در بين اعضاي يك گروه نيز وجود دارد. رقابت پذيري نبايد سركوب شود؛ زيرا سركوبـي آن جلو ميل به پيشرفت و تكامل را مي گيرد. آنچه كه بايد به دقت موردتوجه قرار گيرد، جلوگيري از رقابتهايي است كه با روح تلاش عادلانه وسالم مغايرت دارد. رقابت سالم در تركيب با كار تيمي، به بهبود ظرفيتها و تواناييهاي همه نيروهاي كار مي انجامد. رهبري و مشاركت رسيدن به هدف يك كار معين، و كسب نتايج مطلوب، نيازمند رهبري از نوع بسيار خوب وعالي است. اما واقعاً يك رهبري خوب چيست؟ مطمئناً رهبري خوب رهبري قهرآميزي كه در آن برنامه ريزي و اجرا از يكديگر جدا باشند و رهبر توقع داشته باشد از وي بدون چون و چرا اطاعت شود، نيست. بلكه رهبري خوب آن است كه بتواند اعضاي گروه را به پذيرش هدف مشترك متقاعد كند و سپس تضمين شود كه به آن هدف خواهند رسيد. از اين رو رهبر خوب بايد زيردستان و همكاران خود را به پذيرش هدف كارشان ترغيب كند و روند پيشرفت نتايج كار را با حوصله و جديت پيگيري كند و راهنمائيها و دلگرميهاي لازم را به آنها بدهد. علاوه بر اين، هر انساني ظرفيتي معين براي كنترل خود دارد. افزايش اين ظرفيت در محيط كار و توسعه فعاليتهاي مربوطه از طريق آموزش و كارآموزي، كه بر اين ظرفيتها مبتني باشد، نه تنها تواناييهاي افراد را بالا خواهدبرد، بلكه نتايجي به بار خواهد آورد كه به طور غيرقابل تصوري از كيفيتي بالا برخوردار است. اين نوع مشاركت همراه با رهبري خوب، اين نتايج را به بار خواهد آورد: 1 - مشاركت در برنامه ريزي كار، احساس مسئوليت را بالا خواهدبرد؛ 2 - ارتباط بين اعضاي گروه را بهبود خواهدبخشيد؛ 3 - تواناييهاي پنهان اعضاي گروه آشكار شده و مورد بهره برداري قرار خواهدگرفت؛ 4 - گروه، خود را از ساختار تك محوري كه در آن رهبر گروه همه چيز را هدايت مي كند، به ساختاري چندمحوري متحول خواهدكرد. چنين ساختاري انعطاف پذير بوده و مي تواند به تغييرات محيط به سرعت و به نحوي مناسب پاسخ بدهد؛ 5 - اعضاي گروه مي توانند به انجام فعاليتهايي بپردازند كه كنترل نفس را تقويت مي كند؛ 6 - از آنجا كه هدف گروه روشن مي شود، اعضاي گروه براي هدف مشتركي كار خواهندكرد 7 - وظايف و كاركردها در داخل گروه با توافق همه اعضا و به روشني تعيين مي شوند؛ 8 - تعداد راهها و روشهاي تحقق هدف، افزايش مي يابد؛ 9 - تواناييهاي رهبر گروه بالا مي رود و تواناييهاي اعضاي گروه آن را تكميل خواهدكرد؛ 10 - تواناييهاي اعضاي گروه نيز بهبود و گسترش مي يابد؛ 11 - فرديت اعضا براي رسيدن به هدف مشترك، كاملاً به كار گرفته مي شود. اگر مشاركت آن طور كه بيان شد به بهبود تواناييهاي رهبر و اعضاي گروه نينجامد،نشانه آن است كه مشاركت واقعي و موثر صورت نگرفته است. نتيجه تمام افراد بشر ميل دارند خوب كار كنند ولي اگر شخصي چنين علاقه اي نداشت، نبايد او را سرزنش كرد، بلكه بايد علت اصلي را پيدا كرد. همان طور كه قبلاً اشاره شد، عوامل اصلي زير، برخي از پيش شرطهاي انگيزش را تشكيل مي دهند: ! روشن كردن هدف واقعي كار؛ ! آموزش و كارآموزي (مخصوصاً آموزش ضمن كار) و تشويق كاركنان؛ ! آزاد گذاردن افراد در انتخاب راهها و روشهاي كار؛ ! اعلام فوري نتــايـج بــه افراد با استفاده از شيوه هاي مناسب ! كار تيمي ! تلاش براي يافتن راههايي كه بهانه تراشي و فرار از مسئوليت را از بين مي برد. ازميان اينها، مهمتر اين است كه هدفهاي كار بــايــد منـاسب، عادلانه، شرافتمندانه و بي نقص بوده و نشانه هايي از عشق و انسانيت را در خود داشته باشد. اگر چنين باشد، افرادي كه به نحوي با آن كار ارتباط پيدا مي كنند، با هدفهاي آن همراهي و همدلي احساس كرده و براي رسيدن به آن حتي اگر كار دشوار هم باشد، تلاش خواهند كرد. اين همان نكته كليدي است كه در بحث »انسان، كار و انگيزش«، ارزشي فراوان دارد. 1 پانوشتها: 1 - A.H.MASLOW (1993)” A THEORY OF HUMAN MOTIVATION”, PSYCOLOGICAL REVIEW, VOL.50 PP 370-396. 2 - F.HERZBERG (1969): THE MOTIVATION TO WORK, JOHN WELEY AND SONS, NEW YORK.