| مديريت پروژه؛ ابزاري كارآمد در شرايط رقابتي |
| بخش دوم و پاياني ميزگرد ضرورت تحول در نگرش مديريت پروژه |
|
چرمي: در بخش اول ميزگزد، دوستان مباحث مختلفي را در مقوله مديريت پروژه و ضعفهاي موجود در كاربرد اين دانش در پروژههاي مختلف كشور مطرح كردند. همانگونه كه مطرح شد، دانش مديريت پروژه، دانشي است كه استفاده از زمان و هزينه (منابع) را با كيفيتي كه مطلوب مشتري (يا كارفرما) است، بهينه ميكند. با اين نگاه به مديريت پروژه، اين دانش نياز به نگاهي نو دارد يعني مديران بايد به اين باور برسند كه ابزاري وجود دارد كه آنها را كمك ميكند تا پروژهها را با موفقيت به اتمام برسانند. اتمام موفقيتآميز پروژهها، معادل است با موفقيت شركتها و تداوم بقاي آنها در عرصه فعاليتهاي اقتصادي. مديريت پروژه اين توانايي را دارد كه بهعنوان مجموعهاي از روشها، رويهها و سيستمها، وظيفه تحقق رشد و توسعه كشورهاي عصر فراصنعتي را درجهان مرتباً درحال تغيير و تحول برعهده گيرد. بايد توجه داشت كه مديريت پروژه آميختهاي از مسائل تكنولوژيكي، مديريتي، فرهنگي و دانش فني است كه به تناسب بايد ديد ما نسبت به آن، ديدي جامعنگر باشد. صرف كسب دانش مديريت پروژه، كافي نيست. بايد روي بسترسازي فرهنگي، تكنولوژيكي و اجرايي پروژهها كار كرد. فراگيري اين دانش بدون فراهم كردن بسترهاي اجرايي لازم، قطعاً نتايج مطلوبي دربر نخواهد داشت. مديريت پروژه، يك مقوله چندتخصصي و تيمي است كه هر مدير پروژهاي هرچند باتجربه و تخصص بالا، به تنهايي قادر به هدايت موفق پروژهها نخواهدبود. با ذكر اين مقدمه اگر بخواهيم درقالب چندجمله مباحث بخش اول ميزگرد را مشخص كنيم، اين موارد از اهم آنها خواهدبود: O ضرورت نياز به دانش مديريت پروژه در كشور با توجه به پروژهها و حجم سرمايهگذاري در آنها و نياز شركتها به حضور در رقابتهاي مختلف جهاني O مديريت پروژه صرفاً كنترل هزينه و زمان نيست، بلكه دانشي چندبعدي است. O اهداف دولت، ازطريق تعريف پروژهها محقق ميشود، پس لازم است تا سازمانها و شركتهاي مرتبط با اين اهداف، با مقوله مديريت پروژه آشنا شوند. O پيمانكاران كشور چه در پروژههاي داخلي و چه در پروژههاي خارجي، خواهان مشاركت هستند. شركتهاي ايراني نيز حضور در رقابتهاي مختلف جهاني را ضروري ميدانند. دانش مديريت پروژه، ابزاري لازم براي آنها محسوب ميشود. O آموزش اين دانش و آماده كردن بسترهاي لازم جهت اشاعه فرهنگ و فلسفه مديريت پروژه در كشور لازم است و درصورت داشتن متولي، اين فرايند سريعتر و بهتر نتيجه ميدهد. در بخش دوم ميزگرد، مديريت پروژه را از جنبههاي ديگر موردبررسي قرار ميدهيم و اميدواريم با راهكارهايي كه دوستان ارائه ميكنند، بتوانيم كمكي به مديران كرده باشيم. در اين قسمت، نگاه به مديريت پروژه بهعنوان يك سيستم ضروري براي شركتها و سازمانها را مطرح ميكنيم. سازمان اجراي پروژهها معمولاً بهعنوان بخشي از سازمانها، شركتها، موسسات دولتي ويا خصوصي، داخلي و يا خارجي و چند مليتي بزرگ است. حتي هنگامي كه بنابه مقتضاي كاري، پروژه از تركيب گروههاي مختلف و بهصورت مشتركJOINT ) VENTURE) سازماندهي و اجرا ميشود، در آن هنگام نيز هريك از آن گروهها تحت تاثير و وابسته به سازمان يا سازمانهاي مافوق خود هستند. بدين ترتيب يك پروژه و متناسباً سازمان آن مستقل نيست و جزو زيرمجموعههاي سازمانهاي ديگر است. در اين زمينه دونوع سازمان داريم: الف) سازمانهايي كه اساساً جهت اجراي پروژه براي سايرين تاسيس شدهاند، مانند شركتهاي طراحي و مهندسي، مشاورين و پيمانكاران اجرايي. ب) سازمانهايي كه مديريت برمبناي پروژهها را پذيرفتهاند. اين سازمانها براي تسهيل در امور، به مديريت متمركز پروژههاي مختلف در يك موقعيت جغرافيايي تمايل بيشتري دارند. بسياري از سيستمهاي كاري اين موسسات و سازمانها، مانند سيستمهاي مالي اغلب براي حسابداري، پيگيري و تهيه گزارشهاي پروژههاي متعدد (كه بهصورت همزمان اجرا ميشوند) بهطور يكجا طراحي و مورد استفاده قرار ميگيرند. ساير موسساتي كه ساختار مديريت آنها برمبناي پروژه نيست، بعضاً نميتوانند بهطور موثر و كارآمد به نيازهاي پروژهاي پاسخ مناسب دهند. اين فقدان سيستمهاي مديريت بر مبناي پروژه، مديريت پروژهها را معمولاً با مشكلات بيشتري مواجه ميكند. تعريف يك سيستم مديريت پروژه مناسب باابعاد مختلف و جامع كه دربرگيرنده نيازهاي يك سازمان براي رسيدن به اهداف آن باشد بسيار ضروري است. اين سيستم بايد قادر باشد با تبديل اهداف بلندمدت و استراتژيك يك سازمان به پروژههاي كوچك و قابل انجام، سازمان را در راه رسيدن به آن اهداف، كمك و ياري نمايد. نادري پور: اين بحث براي مديريت پروژه درست است. سازمانهاي ما اهدافشان را در قالب پروژهها تعريف نميكنند. علت اصلي كار نيز اين است كه اساساً فرايند برنامهريزي جامع(CORPORATE PLANNING) سازمان معيوب و يا دچار اختلال ميباشد. اين فرايند، از طريق انجام سطح برنامهريزي راهبردي (استراتژيك) يا بلندمدت، ميتواند برنامههاي جامع را تدوين كند. سپس، بااجراي سطح برنامهريزي تاكتيكي يا ميان مدت، برنامههاي جامع را به طرحها(PROGRAMS) تفكيك و از طريق اجراي سطح كوتاه مدت يا عمليات سالانه، طرحها را به پروژهها تفكيك نمايد. بدين ترتيب ماموريت و اهداف بلندمدت سازمان به اهداف مشخص، كمي و قابل اندازهگيري و كنترل، در قالب پروژهها تبديل و تعريف ميشود و آنگاه اعضاي سازمان بهتر ميتوانند به اهميت پروژهها پيببرند. در حالي كه حيات بسياري از سازمانها و شركتها، وابسته به پروژههاي آنهاست و بايستي مديريت آنها از جايگاه مناسبي برخوردار باشد، بهدليل رقابتينبودن ارجاع كار به پيمانكاران و مشاوران، دولتي بودن اغلب آنها و مرتبط نبودن پروژهها با اهداف سازمان، مبتلا به مديريت بيمارگونه وضعيت ميباشند. راد: بادرنظر گرفتن نگاه فرايندي به مديريت پروژه، بهاعتقاد من عليرغم اينكه بحث مديريت پروژه يك بحث جديدي در كشور ماست، ولي درهمينمرحله، خيليهمازمسيرمان دور نيستيم. آقاي مهندس مهنما به بحث ايجاد جيسيها اشاره كردند. شايد جيسيها از بحث مديريت پروژه در دنيا جديدتر است. بنابراين عليرغم اين كه از بحث مديريت پروژه عقبتر از كشورهاي مترقي هستيم، بحث جيسيها و سرمايهگذاري در آنها بهصورت جدي در سازمان گسترش شروع شده است. ضرورت داشتن متولي بهاين ترتيب يك ارزيابي در سازمان گسترش وجود دارد كه اهميت جايگاه پروژهها و نحوه اجراي آنها را از طريق جي سي انجام ميدهند. اما اين امر نياز به يك متولي دارد. اينكه مديريت پروژه را جاري و جايگاهش را در كشور روشن كنيد يك بحث است. ولي وقتي اجراي پروژهها را در قالب جيسيها در سازمانهاي مختلف نظير سازمان گسترش و وزارتخانههاي نيرو، نفت و صنايع و معادن ديديم، احساس ميشود كه جيسيها درحال رشد هستند و براي سازماندهي آنها، نياز به يك متولي است. ما شاهد اين هستيم كه شركتهاي خارجي در ايران در حال اجراي پروژههايي هستند كه مشابه همان پروژهها همزمان در كشور خودمان بهوسيله شركتهاي ايراني در حال اجرا است. اما هنوز نتوانستيم مثل خارجيها از آن تجربيات استفاده كنيم. از آنجا كه شركتهاي ايراني براي اولين بار اين كار را انجام ميدهند، نميتوانيم از آنها انتظار داشته باشيم مثل شركتهاي خارجي آن تجارب طولاني اجراي كار را داشته باشند. ولي بههر شكل، شركتهاي ايراني بايد مسيري را كه شركتهاي خارجي درخصوص ارتقاي دانش مديريت پروژه طي كردند، طي نمايند. براي قرار گرفتن در مسير مناسب، يك راهنما و يك متولي نياز داريم. سازمان گسترش، سازمان مديريت و برنامهريزي و يا هر سازمان ديگري كه بتواند بهآساني سازوكارش را داشته باشد، ميتواند متولي اين امر شود. ما پروژههاي زيادي در كشور در حال اجرا داريم كه ميتوانند زمينهساز خوبي براي بسترسازي باشند. در بخش آموزش ميتوانيم آموزش تئوريك بدهيم و كارآموزان را كه در حال آموزشپذيري هستند در پروژههاي جاري و بهصورت عملي بهكار گيريم. به اين ترتيب از منابعي كه دراختيار داريم، بهتر استفاده ميكنيم. پروژههاي زيادي در دست اجرا داريم كه نياز نيست آموزشدهنده هزينه كند و يك پروژه را تعريف كند و يا تجربه در حين كار را براي خودش تحصيل كند. اصولاً كار متولي اين است كه فرايند بسترسازي مديريت پروژه و يكپارچهكردن آن را انجام دهد. بسترسازي درواقع وظيفه اصلي مديريت پروژه اين است كه به انرژيهايي كه براي انجام يك پروژه ايجاد ميشود، نظم بدهد و آنها را در يك مسير حركت دهد. هركدام از اين انرژيها كه بتواند ظرفيت بيشتري داشته باشد، مدير پروژه بايد آنها را به سمت مناسب حركت دهد. بنابراين متولي از امكاناتي كه در اختيارش است و يا در اختيار سازمانهاي ديگر است، استفاده ميكند. نكته ديگر اينكه وقتي همزمان چندپروژه بزرگ براي اجرا به يك شركت داده شد، انگيزههاي مديريتي تغيير ميكند. در اين حالت تصميمگيري مديريتي از سطوح زير به سطوح كلان انتقال مييابد و در چنين حالتي نبود تخصص مديريت پروژه، باعث گره خوردن كارها ميشود. در حال حاضر اكثر شركتهايي كه در حال اجراي پروژهها هستند چنين حالتي دارند. در هرحال اين باور در مسئولان كشور ايجاد شده است كه ميتوانند شركتهاي ايراني با سرمايهگذاريهاي خود، بخشي از كارها را انجام دهند. لذا تعداد پروژههاي شركتهاي داخلي زياد شده است. از اين حيث اگر به موضوع ارتقأ دانش مديريت پروژه عميقاً نپردازيم، پروژههاي ما به مخاطره خواهند افتاد. ما كارشناسان خارجي را با هزينههاي بسيار سنگين و سوابق معتبر به ايران ميآوريم، ولي در ايران كاملاً ناموفقاند؛ زيرا بسترسازي لازم فراهم نشده است. مثلاً، ما در رانندگي هيچ اصولي را رعايت نميكنيم ولي فقط كافي است پايمان را از ايران بيرون بگذاريم و بهمحض رسيدن به يك كشور خارجي، بلافاصله اصول رانندگي را اجرا ميكنيم. اصول رانندگي به اين دليل در ايران اجرا نميشود كه محيطي سازگار با رفتار ما ايجاد شده است. ما اگر نتوانيم محيطي براي اعمال روشهاي مديريت پروژه ايجاد نماييم، بسياري از پروژههاي خود را تلف خواهيم كرد. ما در كلاس آناتومي دانشگاه نيستيم كه اگر دانشجوي رشته پزشكي، اشتباهي مرتكب شد خسارتي وارد نشود. ما با پروژههاي زندهاي طرف هستيم كه اگر اشتباهاً خطايي كرديم اين مسئله باعث مرگ پروژه خواهد شد و غيرقابل جبران است. اگر به اين مساله توجه كنيم درآن صورت سريعتر آن متولي مديريت پروژه را پيدا خواهيم كرد. با فراهم كردن امكانات، متولي و راهنما ما را به آساني حركت ميدهند. نجاري: بايد تاكيد كرد كه اصولاً رشد و توسعه هر دانشي ازجمله دانش مديريت پروژه، موقعي در يك جامعه تضمين ميگردد كه بستر بهكارگيري صحيح و بهرهبرداري كامل از آن نيز فراهم گردد. با فشردهتر شدن رقابت بين سازمانها و موسسات صنعتي و توليدي، ضرورت بهكارگيري دانش جديد مديريت پروژه و تعريف و هدايت پروژههاي استراتژيك درقالب فرايندهاي استاندارد شده در جامعه ما بيش از پيش احساس ميگردد. درصورتي كه پروژههاي صنعتي و توليدي ما درچنين بستري مديريت و هدايت شوند، قطعاً شاخصهاي رقابتي در واحدهاي صنعتي و توليدي ما نيز قابل دسترس خواهدبود. قطعاً در چنين شرايطي يك مدير پروژه نميتواند بدون مطالعه جامع و تعاريف دقيق و كامل كار را شروع نمايد؛ زيرا چارچوب كلي كار از قبل تدوين و اهداف كمي و كيفي پروژه قبلاً مشخص شده است و به ناچار ميبايد تمامي توانمنديهاي مديريتي خود را در دستيابي به شاخصهاي استاندارد كمي و كيفي تعريف شده بهكارگيرد. به همين خاطر مديران پروژهها ناگزير خواهندبود كه فرايند صحيح و علمي مديريت پروژه را به دقت فرا گرفته و از فراهم بودن بسترهاي اجرايي كار، اطمينان حاصل كنند. توسعه كار گروهي امروزه بزرگترين مشكل ما در هدايت پروژهها، به بهرهگيري از كارگروهي و تيمي در مقابل ساختارهاي وظيفهاي (FUNCTIONAL) سازمانها و موسسات صنعتي و توليدي برميگردد. زيرا مديران وظيفهاي سازمانها پس از برقراري نظام مديريتي در واحد خود، كار را كامل شده تلقي كرده و در مقابل تغييرات مستمر كه زائيده فرايند مديريت پروژه است، مقاومت خواهند كرد. براي حل چنين معضلي لازم است فرهنگ كار تيمي و پروژهاي در سطح سازمانها و موسسات صنعتي و توليدي بهطور دائم توسعه يابد. با بهكارگيري نظام مديريت پروژه شاخصهايي نظير زمان، هزينه، كيفيت، دستيابي به نتيجه مطلوب مطابق اهداف تعريف شده، رضايت بهرهبردار و مشتري بهعنوان قلب تپنده سيستم مطرح خواهند شد كه بهطور مستمر قابل اندازهگيري و ارزيابي بوده و تيم مديريت پروژه براي بقا و حيات خودش مجبور است به اين شاخصها پايبند باشد. درنتيجه ميتوانيم بگوييم كه اغلب واحدهايي كه هدايت كار را در قالب مديريت پروژه انجام ميدهند، نسبت به واحدهاي وظيفهاي در مقابل شرايط رقابتي موفقتر هستند. در موسسات و سازمانهاي توليدي و صنعتي، هماهنگي بين اين دو شيوه مديريت كار بسيار سخت و دشواري بوده و نيازمند بسترسازي وسيعي در اين زمينه است. امروزه ضررت بسترسازي فرهنگي و اجرايي در سطح جامعه علمي و صنعتي درقالب يك فرايند جامع و كامل و يك سيستم يكپارچه مديريت پروژه بيش از پيش احساس ميگردد. اطلاعرساني در اين زمينه نقش مهمي را ايفا ميكند و ميتواند به شيوههاي مختلف نظير برگزاري همايشها، ميزگردهاي تخصصي، سمينارها، دورههاي آموزشي، برگزاري دورههاي تخصصي مديريت پروژه در دانشگاهها، ارائه آمار و اطلاعات از ميزان موفقيت پروژههاي ملي ناشي از بهكارگيري دانش مديريت پروژه فرايندگرا در صداوسيما و مطبوعات صورت گيرد. براي موفقيت در چنين امر خطيري كه ميتوان گفت يك ضرورت ملي نيز محسوب مي شود، لازم است انجمنهاي تخصصي همانند انجمنهاي معروف علمي در سطح دنيا نظير انجمن مهندسين برق و الكترونيك در زمينه مديريت پروژه سازماندهي و فعال گردند تا كليه دستاندركاران مديريت پروژههاي صنعتي و توليدي، اساتيد، افراد صاحبنظر در اين زمينه به يكديگر نزديك شده و سينرژي لازم فراهم آيد. قطعاً ايجاد چنين تشكيلاتي مهمترين ابزار در بسترسازي و گسترش زمينه بهكارگيري دانش مديريت پروژه در سطح جامعه ما خواهدبود. به اعتقاد بنده سازمان مديريت صنعتي و واحدهاي بزرگ توليدي و صنعتي در سطح كشور، متوليان خوبي براي ايجاد هدايت چنين تشكيلاتي ميتوانند باشند. مهنما: منظور من از مقوله مديريت پروژه برداشت سازماني آن است كه دو ويژگي حقوقي و تخصصي را دربردارد. شخص حقيقي، فردي است كه مسئوليت، تعهد و تخصص او محدود است و در چارچوب محدود ميتواند فعاليت كند. درحالي كه مديريت پروژه موردنظر من، حقوقي است و مفهوم آن جامع است. ويژگي ديگر تخصص است. شايد به اين دليل مديران پروژه از ميان مهندسين انتخاب ميشوند، چون همواره در معرض قضاوت ديگران قرار دارند. تخصصهاي يك فرد محدود است و نميتواند يك فرد در نيروگاه، فولاد و فرايند همه تخصصها را داشته باشد. علم كنترل پروژه درواقع سيگنالها را با نرمافزار مناسب به يك ابزار تبديل ميكند و ابزار در اختيار مدير پروژه قرار ميگيرد. حالا اين فرد ميتواند مهندس نباشد و فرد ديگري با يك سري ويژگيهاي شخصيتي جديد باشد. براي سرانجام رساندن يك پروژه، ايدهآل اين نيست كه مدير پروژه يك فرد فوقالعاده باشد. در خارج، مديران پروژه ازنظر هوشي افراد خيلي فوقالعادهاي نيستند، ولي چون واحدهاي حمايتكننده به موقع خدمات و امكانات لازم را در اختيارشان قرار ميدهند، يك آدم خيلي معمولي هم ميتواند از پس يك پروژه درآيد. خوشبختانه در داخل كشور، تجربههاي موفقي در زمينه مديريت پروژه به دست آمده است و هيچوقت، هيچ چيز را نبايد ايدهآل درنظر گرفت. من در زمينه تجربيات موفق در وزارت نيرو با فرمايشات آقاي نادريپور موافق هستم. در اين وزارتخانه، پيچيدهترين كلاس دانش تكنولوژي روز به تجربه گذاشته شده است. امروزه نه تنها سطح تكنولوژي پيچيدهتر شده، بلكه انسانها هم پيچيدهتر شدهاند و درعين حال روشهاي پيش بردن پروژه هم پيچيدهتر شده است، ولي تجربيات موفق است. البته درهمين جا بايد حمايتها و نقش وزير آن وزارتخانه را در زمان خودش قابل تحسين دانست. برهمين اساس ميتوان گفت وزير مواردي را ميديده است كه ديگران هرگز نميديدند و همين مساله باعث شده است كه ما قادر باشيم اينگونه تجربيات داخل كشور را در سطح دنيا مقايسه كنيم. سازمان گسترش بهعنوان متولي در حوزه مديريت پروژه، دست همه سازمانها و شركتها را براي تقويت و گسترش جي.سيها ميفشارد و از هر پيشنهادي در اين زمينه استقبال ميكند. در اين زمينه آنچه مدنظر است متولي بودن بر اشخاص حقوقي و تخصصي است. اگر سازمان گسترش در سال 1346 با ايجاد ماشينسازي اراك و تبريز افقي را براي رشد صنعت ماشينسازي باز كرد، همين سازمان در سال 1381، اين رسالت را دارد بهعنوان اينكه سطح تكنولوژي را يك سطح بالاتر از صنعت ماشينسازي قرار دهد، جي.سيها را گسترش دهد. ازنظر ما اين يك تحول كيفي براي مديران پروژه و گسترش بازار در مملكت براي پيمانكاران و ماشينسازان است. ويژگيهاي حقوقي و تخصصي ايدهآل ما در سازمان گسترش براي آينده مملكت اين است كه جي.سيهاي تخصصي و حقوقي موردنياز در همه رشتهها ايجاد شود و بهگونهاي باشد كه كارفرمايان به جي.سيها اعتماد و اطمينان كنند. اگر كارخانهاي مانند ماشينسازي اراك آوردههايي مانند انبار، سالن و زمين دارد، جي.سيها شهرت و اعتبار و سابقه دارند و اينجا است كه سازمانهاي كارفرمايي بايد زمينههاي اعتماد و اطمينان را بهوجود آورند. البته تامين و تقويت منابع مالي هم براي جي.سيها ضرورت دارد. شايد تامين مقوله مالي هم خودش يك جي.سي لازم داشته باشد. تخصص اين نوع جي.سي، تامين مالي پيش خريد محصول است و بهعنوان يك سرويسدهنده براي تقويت پروژه بهكارگرفته ميشود. بنابراين من مقايسه ميان سازمانهاي وظيفهاي و پروژهاي را يك امر مطلوب نميدانم، زيرا در اين صورت مشكلات پيچيدهتر ميشود. همانطور كه گفته شد نگاه من به مديريت پروژه از ديدگاه حقوقي و تخصصي است. وقتي كه پروژه از فاز اماني خارج شد و به فاز پيمانكاري درآمد، ديگر نميتوان ميان يك سازمان وظيفهاي و پيمانكار تفاوت قائل شد. با آن نگاهي كه عرض كردم، قضيه مغايرت بين سازمانهاي وظيفهاي و پروژهاي خود بهخود حل ميشود. اگر غير از اين عمل كنيم، مجدداً يك دپارتمان پروژهاي را در داخل يك سازمان وظيفهاي بهوجود ميآوريم كه دراين صورت اهداف اصلي ما عملي نميشود. نتيجه اينكه اگر ما به بازار كار بهگونهاي نگاه كنيم كه مديران پروژه به صورت حقوقي و تخصصي وجود داشته باشند، ازنظر من بقيه مسايل درهمان ابتداي امر خود به خود حل شده است. نادريپور: درمورد لزوم متولي داشتن مقوله مديريت پروژه در كشور، تذكر اين نكته لازم است كه در نظام جامع برنامهريزي و كنترل پروژه (مصوب 1379 در سازمان مديريت و برنامهريزي كشور)، شرح خدمات و وظايف شركتها يا پيمانكاران، برنامهريزي و كنترل پروژه و ضوابط تعيين صلاحيت و رتبهبندي آنها تعريف و مشخص شده است. اما، متاسفانه اين نظام عملياتي نشده است. اگر اشتباه نكنم، در سال 1380، حدود 6500 پروژه ملي داشتيم. اگر 5 تا 8 سال را بهعنوان متوسط دوره اجراي اين پروژهها در نظر بگيريم و قرار باشد 2 پروژه را به يك شركت برنامهريزي و كنترل پروژه بدهيم، بهحدود 3000 شركت برنامهريزي و كنترل پروژه نياز داشتيم. بافرض نياز هر شركت به حدود 6 نفر، زمينه اشتغال 18000 نفر فراهم ميشد. در صورت عملياتيشدن نظام جامع برنامهريزي و كنترل پروژه، دبيرخانه مرتبط با آن نيز فعال ميشد كه اين دبيرخانه ميتوانست از طريق تشكل شركتهاي برنامهريزي و كنترل پروژه و تغذيه آنها با روشها، موازين و رويههاي معيار، گامهاي موثري را در بهبود امر مديريت پروژهها در كشور ايفا كند. سازمان مديريت و برنامهريزي كشور، بااقدام مشابه آنچه در مورد برنامهريزي و كنترل پروژه انجام شده است، ميتواند شرح وظايف شركتهاي مسئول ارزيابي فني - اقتصادي پروژهها و مديريت پروژه و ضوابط تعيين صلاحيت و رتبهبندي آنها را مشخص و اين شركتها را فعال نمايد. منظور من از متولي داشتن مديريت پروژه، بيشتر از منظر بسترسازي كاربرد مديريت پروژه در اركان وعوامل اجرايي پروژه و ارائه روش، رويه و سازوكار در اين زمينه است. براي نمونه، اصلاح نحوه و ميزان برخورداري از دستمزد و حقوق افراد و مرتبط كردن آن به نتايج كار و اهداف پروژه و هزينه آن و بهعبارت بهتر شريك كردن افراد در كارها و پروژهها، از اقدامات قابل توجه ميباشد. شريك نبودن اركان وعوامل اجرايي پروژه (بويژه مشاوران دستگاههاي نظارتي) در اهداف و هزينههاي پروژه، موجب شده است كه تمام آنها به بلندتر و طولانيترشدن مدت اجراي پروژه علاقه و تمايل يابند. اين امر، با هدفهاي سودآوري و اقتصادي بودن پروژه و استفاده بهينه از منابع و در نتيجه دستيابي به هدفهاي رشد و توسعه تعارض دارد. آقاي مهندس مهنما گفتند اگر ما به طرف جي.سيها برويم، آن تضاد و تنازع از كارفرما جدا ميشود، يعني كارفرما پروژهاش را به يك جي.سي ميدهد، ولي جي.سي سازمان و بخشهاي وظيفهاي و تخصصي و پروژهاي دارد. بههرحال، در هر سازماني بخشهاي پشتيباني تحت عنوان وظيفهاي خواهيم داشت و پروژهها هم خدمات خودشان را از واحدهاي وظيفهاي ميگيرند. ارائه خدمات بدين شكل نه خوب و نه بد است. بهعبارت بهتر ماتريسي بودن سازمان يا مديريت پروژهاي بودن آن و يا ساير انواع ديگر سازمان، بهنوع پروژهها و به سطح توسعهيافتگي و فرهنگ كاري افراد بستگي دارد. اما اگر ما احساس كنيم در حالتهايي، پروژه بهگونهاي است كه بخشهاي وظيفهاي نميتوانند نيازهاي آنها را برآورده كنند، درنتيجه سازمان پروژهاي براي خودش بخشهاي مستقل مهندسي، اداري و مالي را درست ميكند. اين مساله هم اشكالي ندارد. طبيعي بودن تعارض در كشور ما چون سازمانهاي وظيفهاي هنوز طبيعت كار پروژهاي ندارند، در بعضي موارد با سازمان مديريت پروژهاي اختلافنظر و درگيري دارند و اين يك امر طبيعي است. به اعتقاد من بايد آن را تحمل كرد تا تبديل به عادت شود. براي مثال ممكن است مدير پروژه تمايل داشته باشد مكانيزم كنترل اداري كاركنان پروژه به شيوهاي غير از كنترل حضور فيزيكي آنها باشد. ولي مدير امور اداري معتقد به حضور و غياب دقيق است. در اينجا بحث اختيارات مديران پروژهها مطرح ميشود. مديران پروژه در كشور ما در هزينه كردن با مديران پروژههاي غربي تفاوت دارند. اختيارات مديران پروژهها متاسفانه متناسب با سرعتهايي كه پروژه بدان نياز دارد نيست. مديران پروژه در خرج كردن، درانتخاب پيمانكار و در خيلي از زمينهها محدوديت دارند. درهرحال تعارض سازمانهاي وظيفهاي با سازمان پروژه يك امر طبيعي است و اگر پروژه آنچنان حساس باشد كه نتواند اين تعارضها را تحمل كند حتي بايد سازمان پروژهاي ايجاد شود. در آمريكا و اروپا هم اين تضاد وجود دارد. همانطور كه قبلاً اشاره كردم آلوين تافلر متفكر آمريكايي ميگويد ما شاهد فروپاشي سازمانهاي وظيفهاي نخواهيم بود؛ زيرا آنها مرتب مقاومت ميكنند. حتي اطلاعات و آماري در مورد اين تضادها بهچشم ميخورد. تضاد مديران اداري با مديران پروژه يكي از بخشهاي اساسي، بخصوص در مراحل اوليه پروژه است كه پروژه درحال شتاب گرفتن است. ولي بعداز راه افتادن پروژه، نبايد نگران اينگونه تضادها بود. چرمي: در صحبتهاي آقاي نادريپور اشارهاي شد به نقش مديران پروژه و محدوديتهاي آنها. من در اينجا ميخواهم كمي به مديران پروژه از زاويهاي ديگر بپردازم. اگر مديران پروژههاي مختلف را بررسي كنيد اكثر آنها در سه زمينه مهندسي مكانيك، مهندسي برق و مهندسي عمران تخصص دارند. حالا يك مهندس ميخواهد زنجيرهاي از عوامل درگير يك پروژه را مديريت كند. تخصص خاص علمي او فقط بخشي از كار است. يعني يك فرد مهندس برق است و پروژه مثلاً ساخت يك نيروگاه است. بههرحال بخشي از كار برميگردد به تخصص اصلي مدير پروژه. اما چند درصد مديريت اين پروژه با تخصص خاص اين مدير پروژه قابل حل است؟ يك مهندس برق يا مكانيك كجا بايد رفتار سازماني پروژه را آموخته باشد؟ اين پرسنل و افراد پروژه هستند كه كار را جلو ميبرند. يعني انسان در مركز مديريت پروژه قرار دارد و اين مسئله بسيار تعيينكننده است و بايد به آن توجه شود. البته شركتهاي موفق، مديران اين چنيني خود را با آموزش به مهارتهاي موردنياز مجهز كردهاند. بحثي كه آقاي نادريپور در مورد آموزش در دانشگاهها كردند بسيار خوب است، اما بهنظر بنده كافي نيست. يعني آموزش مديريت پروژه به چيزي بيش از آموزش آن در دانشگاه نياز دارد. آموزشهاي عملي و كاربردي كه مدير پروژه، آينده همه جوانب را درك كند و بتواند بهخوبي از آنها استفاده كند. تقويت آموزشهاي تخصصي در اين زمينه توسط موسساتي نظير سازمان مديريت صنعتي بسيار كمككننده است. البته ارتباطات با كشورهاي خارجي نيز به اين فرآيند كمك شاياني خواهد كرد. ضرورت سيستم درجهبندي بحث ديگر در مورد مديران پروژه مسئله درجه آنهاست. ما سيستم درجهبندي براي آنها نداريم. چه بسيار ديده شده است كه يك مدير پروژه ناموفق، در شركتي ديگر با حقوقي دو برابر استخدام شده است. آن انجمني را كه آقاي نادريپور به آن اشاره كردند بايد در زمينه درجهبندي و گواهينامه براي مديران پروژه، فعاليت كند. اين درجهبندي بايد مبنايي مناسب و منطقي داشته باشد. اين درجهبندي ميتواند تابعي از ميزان سوابق كاري، موفقيتها و مدرك دانشگاهي شخص باشد. البته همانطور كه قبلاً اشاره شد گواهينامه بينالملليPMP داراي دامنه بينالمللي و جهاني است. توصيه ميشود تا مديران پروژه كشور براي اخذ اين گواهينامه اقدام نمايند. حالا شايد اين بحث مطرح شود كه خود مديران پروژه به قابليتهايشان اعتماد دارند، پس نيازي به اين گواهينامه نيست. اما شركتها و سازمانها در انتخاب مديران پروژه تصميم بهتري ميتوانند بگيرند. بههرحال اين اقدامات و اقدامهاي مشابه براي بالابردن شانس موفقيت پروژهها لازم است. استانداردسازي چرمي: يكي از اقداماتي كه شايد خيلي در كشور مفيد باشد، وضع استانداردهاي مربوط به مديريت پروژه است. يعني هر شركتي يا سازماني استاندارد مربوط به مديريت پروژه را كه ازطرف مثلاً سازمان مديريت و برنامهريزي كشور وضع شده است به پروژههاي خود اعمال كند. اين استاندارد بايد چگونگي انجام اقدامات لازم مرتبط با پروژه را در زمينههاي مختلف جوابگو باشد. اين استاندارد بايد بگويد چگونه پروژه را تعريف كنيد، چگونه محدوده آن را تعريف كنيد، چگونه آن را زمانبندي كنيد، چگونه هزينهها را كنترل كنيد، چگونه ريسكهاي مرتبط با پروژه را شناسايي كنيد و چگونه ... قطعاً توجيه موثر بودن اين استانداردها براي شركتها و سازمانها، آنها را به سوي استفاده موثر از اين دانش سوق خواهد داد. حالا شايد دقيقاً شركتها مطابق اين استانداردها پيش نروند، ولي لااقل آشنا ميشوند و اين آشنايي مقدمهاي را فراهم ميكند تا بيشتر به اين امر فكر كرده و اقدامي جهت استفاده از آنها بكنند. وضعيت آشنايي شركتهاي ما با اين دانش، چندان مطلوب نيست. مهنما: ضمن تائيد فرمايشات آقاي چرمي، بايد بگويم هيچ ايرادي ندارد كه شما در پروژه بعديتان در همين چارچوب تخصصي، اصولاً سازمان مدير پروژه، كادر كنترل پروژه، كادر مهندسي و كادر اجرايي دستگاهتان را به صورت يك بسته و پكيج ببينيد و در آخر مطمئن باشيد كه اين پكيج تحويل شما شده است. بالاخره ما مشاور خارجي ميگيريم و او همراه خود استانداردي را ميآورد. متاسفانه در اين قضيه، فعاليتهاي بالادست ديده نميشود. فعاليت مشاوراني كه اسناد تهيه ميكنند دربعضي وقتها واقعاً فاجعهبار است. چون كارفرمايان بهدرستي در مسند قضاوت قرار نميگيرند. بنابراين بايد در مديريت پروژه سازگاري بهوجود آوريم و چون تكرارپذير هستيم، در اينجا بين مدير اداري پروژه و مدير پشتيباني پروژه، تعارض ايجاد نميشود. البته اين تعارض در ذات قضيه وجود دارد، اما مدير اداري هم عادت كرده است كه بايد از يك چارچوب تمكين كند. مطلب ديگر اينكه آن انتفاعي كه شما از مدير پروژه انتظار داريد، در جي.سيها هم وجود دارد. پيمانكار بايد پروژه را ارزانتر تمام كند تا از سود آن هم اعضاي تيم پيمانكار و هم مديران پروژه بهرهمند شوند. به عبارت ديگر بايد مكانيزم كار بهگونهاي ايجاد شود كه فقط فيزيك كار پيشرفت نكند، بلكه همزمان با قيمت تمام شده پيشرفت حاصل شود. چرمي: از آنجا كه به مسئله ابزارهاي كمكي در اين دانش پرداخته نشد، نكاتي را در اين زمينه ميخواهم مطرح كنم. نرمافزار و آموزش آن بحث استفاده از نرمافزارهاي موجود در اين دانش كه استفاده بسيار زيادي دارند فقط توسط شركتهاي بزرگ كشور درك شده است كه خوب آنها استفاده ميكنند و قطعاً بهآنها كمكهاي باارزشي هم كرده است. اما وضعيت در زنجيره انجامدهندة پروژه كه شامل پيمانكاران و ساير شركتهاست اينگونه نيست. اين بحث برميگردد به اينكه اولاً هنوز خود را با عصر تكنولوژي اطلاعات عجين نكردهايم. بعضي از مديران پروژه، مسير بحراني را در ذهن دارند. يعني برحسب تجربه چند فعاليت را داراي وضعيت بحراني ميدانند و حواسشان معطوف آنها ميشود. حالا بخش منابع، گزارشهاي زماني و هزينهاي و ساير قضايا كجا درنظر گرفته ميشود، معلوم نيست. ثانياً شركتهاي كارفرما اين ضرورت را خوب تعريف نكردهاند. زماني كه ساپكو براي ارتقأ كيفيت قطعهسازان خود فعاليت ميكرد، باانبوهي از شركتهاي توليدي مواجه شده بود كه از نظر فهم مسائل كيفيتي خيلي متنوع بودند. كارفرمايان نيز بايد از پيمانكاران خود بخواهند كه مثلاً گزارشهاي موردنياز خود را در قالب گزارشهاي فلان نرمافزار بدهند. اين باعث ميشود كه پيمانكار بهطرف نرمافزار برود و كمكم ابزارهاي خود را توسعه بدهد. واضح است كه در اينصورت، اين پيمانكار تنها از ابزاري براي تايپ استفاده نكرده است. اين آغاز يك نوع نگرش جديد است. البته آموزش نرمافزارها نيز مسئله مهمي است كه بايد به آن توجه شود. متاسفانه آموزش نرمافزارهاي مرتبط با مديريت پروژه چه از نظر كمي و چه از نظر كيفي وضعيت مناسبي ندارد. در زمينه نرمافزارها دو مقوله آموزش مناسب و بروزرساني آنها حائز اهميت است و بايد به آن پرداخته شود. در مورد استفاده از نرمافزارها، مسئله ديگري نيز وجود دارد. مديران پروژه در تحليل اطلاعات گزارشهاي نرمافزارها با مشكل مواجهاند. يعني نرمافزار كار خود را كرده است، ولي مدير پروژه هنوز ناتوان است. آموزش نرمافزار در كنار آگاهي از نحوه بهكارگيري اطلاعات استخراجي از آن، مسئله بسيار مهمي است. صرف توليد گزارشهاي رنگي و زيبا، موجب ارزش افزوده براي پروژه نميشود. راد: درمورد متولي، نياز به شفافسازي است. همانطوري كه اشاره شد، سازمانها بهتر است خودشان به اين باور برسند كه نياز به دانش مديريت پروژهدارند. بهبيان ديگر احتياج نباشد كه كسي افراد را تشويق بكند يا آنها را به سمت مديريت پروژه هدايت كند. اگر به آن چه كه در جامعه بينالمللي اتفاق ميافتد نگاه كنيم متوجه ميشويم كه جامعه بينالمللي موفقتر از ما عمل كرده است، شايد بتوانيم الگوبرداري كنيم. وقتيPMI را تشكيل ميدهند، استانداردي بهنام مديريت پروژه درست ميكنند. پس معلوم ميشود كه بايد يك متولي باشد كه اين استاندارد را تدوين كند. در همين همسايگي خودمان؛ يعني امارات، تمام پروژههايي كه در حال اجرااست بسيار موفق است، بهطوري كه سهام پروژههاي ساختماني در بورس سهام، خريد و فروش ميشود و مردم به مجري پروژه اعتماد ميكنند. در ايران ما نميتوانيم روزي كه پروژه را شروع ميكنيم، سهام آن را در بورس عرضه كنيم. چرا اين امر در امارات اتفاق ميافتد، چون آن مجري، استانداردهايي را رعايت ميكند. مثلاً تمام شركتهاي نفتي امارات به تمام پيمانكاراني كه قصد شركت در پروژههايشان را دارند اعلام ميكنند كه نرمافزارهاي استاندارد برنامهريزي و مديريت پروژه بايد پريماورا باشد. اين نوع استانداردها نشان ميدهد كه مديريت پروژه در آنجا متولي دارد. نكتهاي را دوستان اشاره كردند و درست است. هركس و بدون هيچ سابقهاي كه از راه ميرسد نبايد ادعا كند كه كاري را بلد است و بعداً مشكلات ايجاد كند. بايد توانايي انجام كارها توسط مجريان پروژهها ارزيابي دقيق شود. درمورد پيمانكارهاي عمومي(GC) كه آقاي مهندس مهنما اشاره كردند فكر درستي است و تنها سرمايه آنها نيروي انساني است. اگر اين نيروي انساني يك متولي آموزش نداشته باشد، چطور ميتوانيد انتظار داشته باشيد كه يك تازه فارغالتحصيل دانشگاه بتواند اهداف پيمانكار عمومي را پياده كند. شايد مديران شركتهاي پيمانكار عمومي هم مسايل مرتبط با مديريت پروژه را به خوبي نميدانند. بنابراين نقش يك متولي، مجدداً بارز ميشود. براي رشد شركتهاي پيمانكار عمومي، متولي بايد زمينهسازي كند و مديران پروژهها بايستي ياد بگيرند كه كار را چگونه انجام دهند. نكته ديگر اينكه قوانين و مقررات هم بايد درجهت حمايت از شركتهاي پيمانكار عمومي تغيير داده شوند. در وزارت نيرو، شركت مپنا با اعمال روشهاي مديريتي در احداث نيروگاهها، موجب كاهش هزينه و صرفهجويي شد. نادريپور: درمورد آموزش مديريت پروژه، ضعيف عمل كردهايم. البته ميزان كار انجام شده بهخوبي منعكسكننده وضعيت حال مديريت پروژه و نگرش اركان و عوامل پروژه بدان است. اولين دوره مديريت پروژه، اگر اشتباه نكنم، در انجمن مديريت ايران اجرا شد. سازمان برنامه و بودجه از فاصله سالهاي 64 تا 66، دوره جامع مديريت پروژه را اجرا كرد. سازمان مديريت صنعتي، اگر اشتباه نكنم، در سالهاي 67 تا 69 دوره جامع مديريت پروژه را راهاندازي كرد. اما بعد با يك دوره افول مواجه ميشويم. خوشبختانه از سالهاي 76 بهبعد، مجدداً با امر آموزش مديريت پروژه روبرو ميشويم. البته بايستي توجه داشت كه بانك جهاني اولين دوره مديريت پروژه براي اعضاي خود را در سال 1975 اجرا كرده است. به مساله نرمافزار اشاره شد. سازمانهاي ما از سادهترين نرمافزارهاي برنامهريزي و كنترل پروژه(MICROSOFT PROJECT) استفاده ميكنند و از نقاط ضعف و ناكارآمديهاي آن اطلاعات كافي ندارند. اخيراً بسته نرمافزاري پريماورا (PRIMAVERA) تا حدودي مورد استقبال قرار گرفته است كه عمدتاً بهصورت قفل شكسته و نسخههاي غيراصلي تكثير ميشوند. از بستههاي نرمافزاري با قابليتهاي بهتر نظير آرتميس، تعداد انگشتشماري استفاده ميكنند. من تائيد ميكنم كه دانش كامپيوتري مديران ما بسيار ضعيف است و براي اجراي همين دورههاي نرمافزاري هم ما مشكل داريم كه اميدواريم با همفكري يكديگر آنها را حل كنيم. جمعبندي چرمي: با تشكر فراوان از دوستان جهت شركت در ميزگرد و ارائه تغييرات سودمند در زمينه مديريت پروژه، دوستان موارد زير را در قالب مشكلات و راهكارهاي حل مشكلات در مديريت پروژه مطرح كردند: O نياز سازمانها و شركتها به سيستم مديريت پروژه مناسبي كه قادر باشد با تبديل اهداف بلندمدت و استراتژيك يك سازمان به پروژههاي كوچك و قابل انجام، آنها را در راه رسيدن به آن اهداف ياري نمايد، ضروري است. O باتوجه به تعداد زياد پروژهها و حجم سرمايهگذاريهاي آنها، پيشنهاد ميشود انجمن يا صنفي از مديران پروژه شكل بگيرد. اين انجمن بايد در زمينههاي مختلفي ازجمله انتقال تجربههاي مديران پروژه به يكديگر، انتشار مفاهيم و استانداردها، آخرين دستاوردها درقالب مجله، كتاب و... گواهينامههاي حرفهاي و... فعاليت كند. O فراگيري مفاهيم مديريت پروژه كار سختي نيست، ولي پيادهسازي آن در محيط CONTEXT))ها سخت است. رشد و توسعه دانش مديريت پروژه در كشور، موقعي تضمين ميگردد كه بستر بهكارگيري صحيح و بهرهبرداي كامل از آن نيز فراهم گردد. O تعريف و تدوين استانداردهاي مديريت پروژه در كشور باعث آشنايي شركتها و سازمانها با دانش مديريت پروژه ميشود و اين خود پيشزمينهاي است تا مديران جهت دستيابي به شاخصهاي استانداردهاي تعريف شده تلاش كنند. O يكي از موارد مهم و اساسي جهت ايجاد بستر مناسب براي پيادهسازي دانش مديريت پروژه در شركتها و سازمانها، اشاعه فرهنگ كار تيمي است. براي ايجاد فرهنگ تيمي، مديران را بايد آموزش داد تا به اهميت آن پي ببرند. بعد نوبت پرسنل است كه ببينند چگونه ميتوان درقالب يك تيم بيشتر موفقيت كسب كرد كه اين معادل موفقيت كل پروژه و تداوم بقاست. O دخالت دادن افراد تيم پروژه (بخصوص مدير پروژه) در حاصل و نتيجه كار، عامل مهمي براي پويايي و انجام بهتر پروژهها ميتواند باشد. اين مسئله در خيلي از شركتها (حتي ايراني) اعمال ميشود و نتايج خوبي را بههمراه داشته است اگر مدير پروژه احساس كند كه هرچه پروژه را بهتر انجام دهد (زمان مناسب، هزينه مناسب و كيفيت مطلوب)، عايدي بيشتري خواهد داشت. شروع به جستجو براي يافتن ابزار ميكند. اولين ابزار كمككننده در اين راستا، دانش مديريت پروژه است. O آموزش نرمافزارهاي مربوط به مديريت پروژه ضعيف و محدود است. لازم است تا شركتها آموزشهاي حرفهاي و كاربردي مناسبي را در اين راستا براي پرسنل خود فراهم نمايند، شركتهاي پيمانكار از پيمانكاران فرعي خود بخواهند تا گزارشهاي خود را در قالب زبان مديريت پروژه و بهوسيله نرمافزارها بدهند. اين يعني ارتقاي فهم پيمانكاران در مديريت پروژه و انجام بهتر پروژهها. O اگرچه نفس استفاده از نرمافزار خود به تنهايي كافي نيست، استفاده از تمامي امكانات نرمافزارها (و نه فقط استفاده جهت كشيدن گانت چارت) كه فهم عاليتري از مديريت پروژه را ميخواهد، ضروري است. تدبير: باتشكر از مديران و صاحبنظران شركتكننده در اين ميزگرد، اميد است مجموعه مباحث مديريت پروژه كه در دو بخش تقديم علاقهمندان شد، مديران را در اتمام پروژهها و موفقيت در عرصه فعاليتهاي اقتصادي و صنعتي كشور ياري رساند. چرمي: يك سيستم مديريت پروژه بايد قادر باشد با تبديل اهداف بلندمدت و استراتژيك يك سازمان به پروژههاي كوچك و قابل انجام، سازمان را در راه رسيدن به آن اهداف ياري كند. در رابطه با مديريت پروژه سازمانها دو دستهاند: سازمانهايي كه اساساً براي اجراي پروژه براي سايرين تاسيس شدهاند، و سازمانهايي كه مديريت برمبناي پروژهها را پذيرفتهاند. موسساتي كه ساختار مديريت آنها برمبناي پروژه نيست، نميتوانند بهطور موثر و كارآمد، به نيازهاي پروژهاي پاسخ مناسب دهند. شناخت مديريت پروژه بهعنوان ابزار اوليه براي پرداختن به مساله پيمانكاري عمومي، داراي اهميتي ويژه است. آموزش مديريت پروژه به چيزي بيش از آموزش در دانشگاه نياز دارد و تقويت آموزشهاي تخصصي در اين زمينه توسط موسساتي نظير سازمان مديريت صنعتي، بسيار كمككننده است. متاسفانه آموزش نرمافزارهاي مرتبط با مديريت پروژه از لحاظ كمي و كيفي وضعيت مناسبي ندارد. در زمينه نرمافزارها، دو مقوله آموزش مناسب و بروزرساني، حائزاهميت است. نادريپور: ماموريت و اهداف بلندمدت سازمان به اهداف مشخص، كمي و قابل اندازهگيري و كنترل، در قالب پروژهها تبديل و تعريف ميشود. از آنجا كه اساساً فرايند برنامهريزي جامع سازمان، معيوب است، سازمانهاي ما اهدافشان را درقالب پروژهها تعريف نميكنند. درصورت عملياتي شدن نظام جامع برنامهريزي و كنترل پروژه، دبيرخانه آن ميتواند ازطريق تشكل شركتهاي برنامهريزي و كنترل پروژه، گامهاي موثري در بهبود مديريت پروژه بردارد. منظور من از متولي داشتن مديريت پروژه، بيشتر از منظر بسترسازي كاربرد مديريت پروژه در اركان و عوامل اجرايي پروژه و ارائه روش، رويه و سازوكار در اين زمينه است. شريك نبودن اركان و عوامل اجرايي پروژه بويژه مشاوران دستگاههاي نظارتي در اهداف و هزينههاي پروژه، موجب شده است كه تمام آنها به طولانيتر شدن مدت اجراي پروژه علاقه يابند. تعارض سازمانهاي وظيفهاي با سازمان پروژه، يك امر طبيعي است. اختيارات مديران پروژهها، متناسب با سرعتي كه پروژهها به آن نياز دارند نيست. سازمانهاي ما از سادهترين نرمافزارهاي برنامهريزي و كنترل پروژه استفاده ميكنند و از نقاط ضعف آن، اطلاعات كافي ندارند. راد: وقتي اجراي پروژهها را در قالب پيمانكار عمومي(GC) در سازمانهاي مختلف ميبينيم احساس ميشود كه مقوله پيمانكار عمومي درحال رشد است و براي سازماندهي آنها نياز به يك متولي است. كار متولي اين است كه فرايند بسترسازي مديريت پروژهها و يكپارچه كردن آن را انجام دهد. بحث پيمانكار عمومي و سرمايهگذاري در آنها، به صورت جدي در سازمان گسترش آغاز شده است. شركتهاي ايراني بايد مسيري را كه شركتهاي خارجي درمورد ارتقاي دانش مديريت پروژه پيمودند، طي كنند. پروژهاي زيادي در كشور درحال اجرا هستند كه ميتوانند زمينهساز خوبي براي بسترسازي باشند. ما با پروژههاي زندهاي طرف هستيم كه اگر بهطور اشتباهي، خطايي كرديم، اين مساله باعث مرگ پروژه خواهدشد. براي رشد شركتهاي پيمانكار عمومي، متولي بايد زمينهسازي كند و مديران پروژهها نيز بايستي آموزش چگونگي انجام كار را فرابگيرند. قوانين و مقررات بايد درجهت حمايت از شركتهاي پيمانكار عمومي تغيير داده شوند. نجاري: با فشرده شدن رقابت بين سازمانهاي صنعتي و توليدي، ضرورت بهكارگيري دانش جديد مديريت پروژه در جامعه ما، بيش از پيش احساس ميشود. امروز بزرگترين مشكل ما در هدايت پروژهها، اين است كه از كارگروهي در مقابل ساختارهاي وظيفهاي سازمانهاي صنعتي و توليدي بهره گرفته نميشود. بهمنظور جلوگيري از مقاومت در برابر تغييرات مستمر، لازم است فرهنگ كارگروهي و پروژهاي در سطح سازمانها و موسسات صنعتي و توليدي بهطور دائم توسعه يابد. اغلب واحدهايي كه هدايت كار را در قالب مديريت پروژه انجام ميدهند، نسبت به واحدهاي وظيفهاي در مقابل شرايط رقابتي موفقترند. لازم است انجمنهاي تخصصي در زمينه مديريت پروژه، سازماندهي و فعال شوند تا كليه دستاندركاران مديريت پروژه و صاحبنظران در اين زمينه به يكديگر نزديك شده و همافزايي لازم فراهم آيد. سازمان مديريت صنعتي و واحدهاي بزرگ توليدي و صنعتي كشور، متوليان خوبي براي ايجاد هدايت تشكيلات مربوط به مديريت پروژه خواهندبود. مهنما: منظور من از مديريت پروژه، برداشت سازماني آن است كه دو ويژگي حقوقي و تخصصي را دربردارد. براي سرانجام رساندن يك پروژه، ايدهآل اين نيست كه مدير پروژه، فردي فوقالعاده باشد. در داخل كشور، تجربههاي موفقي در زمينه مديريت پروژه به دست آمده است. سازمان گسترش به عنوان متولي در حوزه مديريت پروژه، دست همه سازمانها و شركتها را براي تقويت و گسترش پيمانكار عمومي(G.C) ميفشارد و از هر پيشنهادي در اين زمينه استقبال ميكند. ازنظر ما گسترش پيمانكار عمومي، يك تحول كيفي براي مديران پروژه و توسعه بازار براي پيمانكاران و ماشينسازان است. ايدهآل ما در سازمان گسترش براي آينده كشور اين است كه پيمانكار عمومي (G.C) تخصصي و حقوقي موردنياز در همه رشتهها ايجاد شود و كارفرمايان به آنها اعتماد كنند. اگر ما به بازار كار بهگونهاي نگاه كنيم كه مديران پروژه به صورت حقوقي و تخصصي وجود داشته باشند، مسايل در همان ابتداي امر خود به خود حل شده است. اشاره: در نخستين بخش اين ميزگرد، دانش نوين مديريت پروژه از ابعاد مختلف موردبررسي قرار گرفت و هريك از شركتكنندگان ديدگاههاي خود را بيان كردند. در بخش نخست ضمن اشاره به ضرورت تحول در نگرش مديريت پروژه بر اين نكته تاكيد شد كه مديريت پروژه آميختهاي از مسايل تكنولوژيكي، مديريتي، فرهنگي و دانش فني است كه مستلزم ديدي همهجانبه و جامعنگر است. همچنين اين سخن كه مديريت پروژه يك مقوله چندتخصصي و تيمي است و بايستي بسترهاي لازم براي بهكارگيري تخصصهاي مختلف به كار گرفته شود موردتاكيد مجدد قرار گرفت. علاوه بر اينها ضرورت مستندسازي پروژههاي اجرايي كشور و تقويت سيستمهاي ارزيابي مديران پروژه، داشتن متولي مشخص براي ترويج و گسترش مفاهيم مديريت پروژه و نظارت بر بهرهگيري درست از آن، ضرورت ايجاد انجمن مديريت پروژه و بالاخره توسعه الزامي اين مقوله بهعنوان ابزاري تحولآفرين از ديگر نكات عمدهاي بود كه پيرامون آنها بحث و گفتگو شد. در بخش حاضر، ابعاد ديگري از اين دانش جديد موردتحليل قرار ميگيرد و شركتكنندگان ضمن بيان نقاط قوت و ضعف موجود در كاربرد اين مقوله در كشور، نظريات و پيشنهادهاي خود را بهمنظور استفاده بهينه از آن مطرح ميكنند. درهر صورت نكته اساسي آن است كه در شرايط رقابتي امروز، استفاده صحيح از مديريت پروژه بهعنوان يك ابزار كارآمد و موثر در سازمانها و موسسات يك ضرورت است و قطعاً سازمانهايي كه ساختار مديريت آنها برمبناي پروژه نباشد، در مسير حركت خود با مشكلات پيچيدهتر و جديدتري در آينده مواجه خواهندشد. ضمن سپاس مجدد از انديشمندان شركتكننده در ميزگرد، حاصل بخش دوم و پاياني ميزگرد را با هم ميخوانيم. |
