| نگاهي دوباره به نقش نيروي انساني كارآمد در اقتصاد كشور |
| تواناسازي كاركنان؛ سرمايهگذاري بيجايگزين |
| گروه گزارش: علياكبر بابايي - مريم خليلي عراقي - مهرانگيز يقينلو |
|
اشاره: شايد در ميان صاحبنظران، كارشناسان و دستاندركاران صنعت و اقتصاد كسي پيدا نشود كه معتقد نباشد انسانها شالوده و بنياد ثروت ملي هستند. سرمايه انساني به معناي دانش، مهارتها، انگيزشها در سازمانها مي باشند. صاحبنظران ميگويند داراييهاي اصلي يك شركت پيشرو و امروزي، هر شب محل كار را براي صرف شام و استراحت در خانه ترك ميكنند. بنابراين برخلاف تصوري كه سالها پيش وجود داشت، تاسيسات گسترده، ماشينآلات زياد و نوين، هيچ يك بدون داشتن نيروي انساني كارآمد و توانا، سود چنداني براي شركتها و بنگاههاي اقتصادي نخواهد داشت و مديران اينگونه واحدها بهرغم هزينه بسيار، سودي اندك خواهند داشت. سودي كه پس از گذشت مدتي تبديل به زيان ميشود. بنابراين در دو دهه اخير، تواناسازي و توانمندسازي كاركنان مجموعهها، به يكي از دلمشغوليهاي مديران آنان تبديل شده است. چرا كه اين مديران به درستي دريافتهاند كه انسانها، حدود يك سوم يا بيشتر از ساعتهاي بيداريشان را در محيط كار ميگذرانند. مديران از ياد نميبرند كه محل كار، غالباً مهمترين و اصليترين جامعهاي است كه فرد در آن زندگي ميكند. تواناسازي كاركنان موجب ايجاد و افزايش مبناي قدرت و منزلت در محل كار است. انسانهايي كه ميتوانند خودشان را خوب بدانند، بيشتر دل به كار ميدهند. آنها ازنظر جسماني سالمترند و انسانهاي سالم به سلامت محيط كار و افزايش كارايي آن ياري ميرسانند.. همچنين مديران آگاه و همگام با زمان ميدانند كه لازمه سودمندي تصميمهاي پيچيده درجهان پرتلاطم كسبوكارهاي امروزي، مشاركت كاركنان است و اگر قرار باشد اين تصميمها به دستاوردهاي موردانتظار دست يابد، تلاش گروهي همه كاركنان را ميطلبد.. مدير سنتي كسي بود كه هميشه ميدانست چه كاري بايد انجام شود و به كارمند خود دستور لازم را ميداد. اما در سازمانهاي امروزي و بنگاههاي اقتصادي پيشرو، مسايل بسيار جديد و گاهي پيچيده و دشوار هستند، به طوري كه هيچ كس درباره چگونگي انجام امور، اطمينان كامل ندارد. هنگامي كه موضوعي رخ ميدهد يا واقعه غيرمنتظرهاي پيش ميآيد، نقش مهم مدير اين است كه ديگران را در حل آن ياري دهد. او در اغلب موارد مسئول پيداكردن راهحلها نيست، بلكه بايد با كاركنان مجموعه براي كشف امكانات و يافتن راههاي مناسب حل مشكل، همكاري كند و هدف اصلي، كمك به كارمند است تا راهحل مسايل را خود ياد بگيرد.. بنابراين عجيب نيست كه در ايران نيز اين موضوع يعني توانا و توانمندسازي نيروي انساني كموبيش جايي در مباحث مديريتي و موضوعات جذاب و موردبحث مديران يافته است. اما مثل بسياري از موارد ديگر هنوز جاي بحث بسيار دارد و شايسته است كه صاحبنظران و كارشناسان امر راههاي مناسب تواناسازي كاركنان را باتوجه به شرايط فرهنگي، اجتماعي و اقتصادي كشورمان پيدا كنند.. گزارش اين شماره تدبير نيز بر آن است تا با طرح موضوع و بررسي اجمالي چندوچون مسايل تاثيرگذار در امر توانمند و تواناسازي كاركنان به سهم خود به يافتن روشهاي مناسب كمك كند. در اين گزارش نيز از حاصل انديشه و تجربه و دانش افراد زير بهره بردهايم:. - آقاي بيژن آزادي - مشاور سازمان مديريت و برنامهريزي كشور. - آقاي مهدي ايراننژاد پاريزي - معاون آموزشي موسسه تحقيقات و آموزش مديريت. - مهندس شهريار خاشع - رئيس شوراي مركزي كنفدراسيون صنعت ايران. - خانم افسانه خاقاني - مدير بيمارستان و زايشگاه شوش. - دكتر معصومعلي سليميان - عضو هيات علمي دانشگاه. - آقايمحمدجوادشيخ- معاونمديرعاملشركتآذرآبدراموراقتصادي. - آقايابوالقاسمفخاريان- عضوشورايعاليانجمنحسابدارانخبرهايران. هنگامي كه ميخوانيم يا ميگوييم تواناسازي و توانمندسازي، اين تركيب دوبخشي، معناهاي متفاوت اما نزديكي را به ياد ما ميآورد. مراجعه به فرهنگ لغت نيز نشان ميدهد كه حتي براي واژه انگليسي يعنيEMPOWER چند معني مثل قدرتمند شدن، توانا شدن، ارائه قدرت و مجوز دادن ذكر شده است كه برخي از آنها بيشتر به جنبههاي فردي و برخي به جنبههاي سازماني تاكيد دارد.. تعريف تواناشدن. از اينرو بر آن شديم تا ابتدا از كارشناسان بخواهيم تا تعريف خود را از توانا شدن و توانمندشدن ارائه كنند. آقاي ابوالقاسم فخاريان در پاسخ گفت: مقدمتاً بايد به اين نكته اشاره كنيم كه امروزه با تشديد رقابت، پايداري و تداوم فعاليت شركتها بيش از پيش درگرو ايجاد مزيت نسبي در بنگاهها قرار گرفته است. براي يافتن مزيت نسبي بايد درقياس با رقبا بتوانيم محصولات با كيفيت بالاتر را با قيمتهاي رقابتآميز توليد و عرضه نمائيم و با خلاقيت و نوآوري به دامنه محصولات و خدمات بيافزاييم تا از اين طريق رضايتمندي مشتري حاصل گردد و با پشتوانه مشتريان وفادار و رونق اقتصادي كه آنان براي بنگاه ايجاد ميكنند انتظارات ساير ذينفعهاي سازمان ازجمله سهامداران را نيز برآورده نمائيم. برپايه اين فرض اساسي و اجتنابناپذير، اعتقاد جدي بر اين است كه خلاقيت و نوآوري آنگاه تحقق مييابد كه سازمان و بنگاه اقتصادي از نيروهاي پردانش، خلاق و باانگيزه برخوردار باشد. اساساً امروزه عامل اصلي ثروتزائي و ايجاد ارزشافزوده در سازمانها عبارت است از نيروهاي انساني صاحب دانش و يا به عبارت ديگر سرمايههاي فكري. به اين اعتبار تواناسازي نيروي انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزشافزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان بهعهده دارند توأم با كارايي و اثربخشي. يقيناً تحقق چنين امري علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازي به نام انگيزه در كاركنان ميسر خواهدشد. آقاي محمدجواد شيخ نيز تعريف خود را اينگونه ارائه كرد: توانمندسازي رويكردي مديريتي است كه به كاركنان اختيار اساسي داده ميشود تا آنها خود به اتخاذ تصميم بپردازند. به عبارت بهتر تفويض اختيار به غيرمديران به منظور اخذ تصميمات سازماني چون استخدام، اخراج، آموزش افراد، ارزيابي و كيفيت نتايج، مسئوليت كامل به تيم داده ميشود؛ درواقع به جاي مديرعامل تيم تصميم ميگيرد. توانمندسازي زماني اتفاق ميافتد كه كاركنان آموزش كامل ديده باشند، شرايط كار برايشان مهيا باشد، ابزار كار داشته باشند، تيم شامل افرادي باشد كه درگير در كار باشند و به افرادي كه در اتخاذ تصميم مشاركت دارند، متناسب با عملكرد، پاداش داده شود و احياناً اگر تصميم درستي نگرفتند، راهنمايي شوند. آقاي مهدي ايراننژاد پاريزي نيز تعريف جامع و كاملي كه هم حاوي نكات يادشده و هم داراي نكات جديدي است، ارائه داد. وي گفت: هدف از تواناسازي، ارائه بهترين منابع فكري مربوط، به هر زمينه از عملكرد سازمان است. به عبارت ديگر هدف اين است كه ذيصلاحترين كاركنان بيشترين نفوذ را در مناسبترين شيوهها اعمال كنند. مفهوم صلاحيت و نفوذ چيست؟ همانگونه كه از تعريف تواناسازي نيروي انساني برميآيد، شايسته بودن، توان بالقوهاي را تشريح ميكند كه افراد ميبايست براي اعمال نفوذي كه عملكرد را بهبود ميبخشد، دارا باشند. نفوذ مبتني بر صلاحيت سه عنصر مرتبط به شرح ذيل دارد: 1 - متعهد بودن 2 - لايق بودن 3 - پايبند بودن به اصول اخلاقي نفوذ مبتني بر صلاحيت يك حلقه اتصال بين مقاصد اخلاقي آگاهانه و نتايج بهبود عملكرد را تشريح ميكند. شايستگي جنبه بالقوه تواناسازي را تحت عنوان نفوذ مبتني بر صلاحيت بيان مينمايد. نفوذ بعد عملي تواناسازي را بهعنوان نفوذ مبتني بر صلاحيت مشخص ميسازد. اين سه عنصر بعد كيفي مفهوم نفوذ مبتني بر صلاحيت را فراهم ميكنند. هنگامي كه تواناسازي به درستي فهميده شود، داراي ويژگيهاي ذيل است: 1 - تواناسازي به وضوح با ايده بهبود مستمر در عملكرد كلي سازمان مربوط ميشود. 2 - تواناسازي روي بيشترين استفاده از منابع فكري عرضه شده در همه افراد سازمان تمركز دارد. 3 - تواناسازي شرايط و ابتكاراتي خلق ميكند كه در وراي هر چيزي كه در زمينه عقايد پيشين مانند مديريت مشاركتي و درگيري در كار انديشيده ميشود، قرار ميگيرد. تواناسازي تاحدي به معني قدرت بخشيدن است. يعني به افراد كمك كنيم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود غلبه كنند. همچنين بدين معني است كه در افراد شوروشوق كار و فعاليت ايجاد كنيم و نيز بدين مفهوم است كه انگيزه دروني را براي انجام يك وظيفه بسيج كنيم. افراد توانا نه فقط از امكانات انجام دادن برخي از كارها برخوردار ميشوند، بلكه انديشه آنان درباره خود نيز با آنچه پيش از تواناشدن داشتهاند، متفاوت ميشود. البته تواناسازي با تنها قدرت بخشيدن به افراد متفاوت است. قدرت دلالت بر توانايي انجام دادن كارها به وسيله ديگران دارد. «تواناسازي» و «قدرت» يك چيز نيستند. كاركنان ممكن است هم قدرت داشته باشند و هم توانا شوند. با اين حال، اگرچه كسي ميتواند به كس ديگر قدرت ببخشد، اما فرد بايد تواناشدن را براي خودش بپذيرد. تواناسازي تفويض اختيار (يا قدرت رسمي) را نيز شامل ميشود، لكن ميتواند و بايد خيلي بيشتر از اينها را دربرگيرد. به عنوان مثال، شامل شيوههاي جديد ساختاردهي يك سازمان، توسعه و بهكارگيري تيمها، انگيزش و پاداشدهي به يادگيري و همچنين متضمن متحول نمودن نقشهاي سنتي مديران به نقش مربيگريCOACHING) )، تسهيلگريFACILITATING) )، هماهنگكننده(COORDINATOR) و معلم (INSTRUCTOR) است. زماني كه كاركنان صلاحيت بيشتري به دست ميآورند و به كار ميگيرند، قدرت مديران افزايش مييابد. قدرت كاركنان هنگامي كه مديران آنها باكفايت ميشوند و براي ايفاي نقشهاي جديد قادر هستند، بيشتر ميشود. تواناسازي فرايند تعاملي وابسته است. هر فرد و تيمي قدرت كسب ميكند و همچنين همه افراد و همه تيمهايي كه با آنها مراوده دارند، صلاحيت بهدست ميآورند و به كار ميگيرند. نكته حائزاهميت اين است كه مقاصد يك سازمان به منظور گسترش و تقويت تواناسازي ميبايست براي كاركنان باور كردني باشد. اين اعتقاد به سازمان، مسئوليت بنيادي مديران درهر سطح سازمان بهشمار ميرود. تواناسازي تغيير قابل توجهي در بيشتر سازمانها ارائه ميدهد. در بعضي سازمانهاي خيلي ديوانسالار و استبدادي، تواناسازي، بيشتر شبيه يك انقلاب است. بهوقوع پيوستن تغييري اين چنين مهم و اساسي، بدون تعهد كامل و خستگيناپذير مديران كاملاً غيرممكن است- مديران مشكل اثبات تعهد كامل در برابر فرايند گسترش تواناسازي را حداقل به دلايل زير دارند: 1 - عدم وضوح درباره آنچه تواناسازي است و چگونه اين ايده در سازمان خودشان قابل اجرا خواهدشد. آنها از تواناسازي و آنچه كه در تلاش هستند ازطريق تواناسازي به دست آورند، چنان تصور مبهمي دارند كه تعيين آنچه را كه نسبت به آنها متعهدند، مشكل مييابند. 2 - مديران درباره تواناسازي صرفاً به عنوان كنترل مشترك ميانديشند و به جهت از دست دادن همان قدرتي كه براي كسب آن به سختي كار كردهاند، بيمناك ميشوند. 3 - ترس شخصي از مازاد بر نياز شدن، اين ترس البته به دلايل ضعف تعهد از طرف مديران مربوط ميشود. استدلال دروني آنها چيزي شبيه اين است: «من دقيقاً نميدانم تواناسازي در سازمان من چه مفهومي دارد. گمان ميكنم معني آن دست كشيدن از كنترل افراد باشد. كنترل كردن ديگران چيزي است كه براي انجام آن زمان صرف كردهام. بنابراين اگر كاركنان را كنترل نكنم، بدون كار خواهم ماند. روشهاي مناسب پرسش ديگري كه در ذهن خطور ميكند، روشها، زمينهها و زيرساختهاي مناسب براي از قوه به فعل درآوردن تواناسازي و توانمندكردن كاركنان سازمانها و بنگاههاي اقتصادي است. آقاي شهريار خاشع در پاسخ به اين پرسش گفت: بهنظر منبهجاي اينكه اين روشها موردبررسي قرار گيرد، بهتر است عوامل موثر در توانمندسازي انساني و سازماني كه همانا بستگي به نوع سازمان، فرهنگ غالب و شرايط محيطي و فضاي كسبوكار سازماني است موردبررسي قرار گيرد و چنانچه نواقصي وجود داشته باشد كه موجب عدم موفقيت در توانمندسازي نيروي انساني شده است بررسي شود. از اينرو به گمان من مهمترين عامل بهينهسازي نيروي انساني در سازمانها محيط رقابتياي است كه سازمان در آن به فعاليت ميپردازد. وي به تفاوت اين محيط رقابتي در بين موسسات دولتي و غيردولتي اشاره كرد و افزود؛ سازمانهاي دولتي در يك فضاي غيررقابتي و سازمانهاي غيردولتي در يك محيط رقابتي فعاليت ميكنند و اين درحالي است كه اگر چنانچه محيط و اقتصاد رقابتي باشند، حتي موسسات دولتي نيز رقابتي فعاليت خواهندكرد. سازمانهايي كه ناگزيرند براي بقأ دريك محيط رقابتي فعاليت كنند سعي در بهينهسازي منابع گوناگوني كه دراختيار دارند نمايند و بهينهسازي نيروي انساني بهعنوان كليديترين و اصليترين منبع كسبوكار از اهميت زيادي برخوردار است. پس اگر اين امر بوقوع بپيوندد بهتدريج توانمندسازي نيروي انساني به يك بايد تبديل ميشود. همچنين در كنار اين توانمندسازي موضوعات ديگري شكل پيدا خواهندكرد كه عبارتند از: - بهرهگيري از منابع سازماني بايد به حداكثر برسد و سازمانها هيچ راهي به جز توانمندسازي آن ندارند و روشهاي آن بايد متناسب با شرايط سازمان تعيين شوند. - شاخصي كه براي اندازهگيري توانمندسازي نيروي انساني در سازمان وجود دارد شاخص بهرهوري در سازمان است. - اگر در فرايند توانمندسازي نيروي انساني شرايط محيطي درنظر گرفته نشود، دردستيابي به اهداف باموفقيت مواجه نخواهيم شد. متاسفانه در كشور ما شاخصهاي بهرهوري نيروي انساني از وضعيت مناسبي برخوردار نيست و اين نشانگر غيررقابتي بودن محيط كسبوكار در كشور است. اين را هم بايد درنظر گرفت كه اصولاً عوامل موجود در بازار كسبوكار و عواملي كه از ساختار اقتصادي كشور متأثر ميشوند از جمله، سياستها و استراتژيهاي دولت، نظام و قوانين مربوط به كار و نيروهاي كار، بازار سرمايه كه همگي بهگونهاي زمينههاي لازم را براي ارتقأ سطح بهرهوري نيروي كار بهوجود نميآورد. عامل ديگري كه بر توانمندسازي و تواناكردن نيروي انساني تاثير ميگذارد، آموزش و نظام آموزشي است. در نظام آموزشي موثر با ارتقأ سطح مهارتهاي كاري و فردي موجب كارآمدي نيروي انساني ميشود. نظام آموزش و پرورش در كشور ما باتوجه به زمان طولاني 12 سال ميتواند در ايجاد مهارت و ارتقأ سطح قوه تحليل در زمينههاي گوناگون را در افراد ايجاد كند. اگر نظام آموزشي كارآمد نباشد و متناسب با نيازهاي زمان و كسبوكار ايجاد نشده باشد، عملاً تلاشهاي سازمان براي توانمندسازي نيروي انساني به نتايج قابل مقايسه با كشورهايي كه شرايط مناسبتري دارند، نخواهد رسيد. وي در ادامه به عامل ديگري كه بر توانمندسازي نيروي انساني اثر ميگذارد اشاره كرد و گفت؛ برگشت سرمايه و سود حاصل از سرمايهگذاري در سازمانها و شركتها ميتواند بر اين امر تاثيرگذار باشد. از آنجا كه برپاكردن ديوارهاي حمايتي براي ادامه و سوددهي كسبوكارها و حرفهها، امكانپذير نيست و عملاً مكانيزمهاي اجتماعي ديگر اجازه برپايي اين ديوارها و ادامه اين روشها را نميدهد، تضعيف حمايت از سازمانها موجبات اين را فراهم ميآورند كه اين سازمانها رقابت كنند و رقابتپذير شوند. پس اگر منابعي كه صرف توانمندسازي نيروي انساني ميشود بهنحو موثر و كارآ به كار گرفته نشود، اين سازمانها قادر نخواهند بود منابع كافي را بسيج كنند و درمقابل اگر به سود دست نيابند نميتوانند اين منابع را افزايش دهند و نتيجه اين فرايند اين خواهد بود كه: هر روز منابعي را كه ميتوانند صرف كنند كمتر شده و درنهايت نه تنها به نتيجه نميرسند، بلكه در يك دورباطل خواهندافتاد. عامل ديگري كه بر توانمندسازي نيروي انساني و روشهاي آن اثر ميگذارد (بر كل فرايند) شرايط محيطي و سيستمهاي انگيزشي است كه اينها به تنهايي در سازمانها بهوجود نميآيد. مسلماً سازمانها تمايل به جذب و گزينش نيروهاي مناسب و سپس سعي در آموزش آنها دارند و چنانچه محيط داخل سازمان از جذابيت ويژهاي برخوردار نباشد، تمايل مهاجرت به خارج از سازمان بهوجود ميآيد. چنانچه محيط سازمان از جذابيت و قواي انگيزشي لازم برخوردار نباشد اين نيروها به سازمانها و اقتصادهاي ديگر متمايل ميشوند و عملاً تمام منابع قابل توجهي كه سازمان براي اين افراد صرف كرده است بههدر ميرود و متاسفانه اين موضوع را به عينه در برخي سازمانها ميبينيم. آقاي محمدجواد شيخ نيز در پاسخ به اين پرسش به ايجاد زمينهها تاكيد كرد و برخي موارد را به شرح زير دستهبندي كرد: 1 - زمينههاي سازماني - ايجاد فرهنگ سازماني حمايتي و مشاركتي - طراحي سيستمهاي كاري 2 - زمينههاي فردي - مهارت و شايستگي كاركنان - ظرفيت مسئوليتپذيري آنها و تجربه - مهارتهاي فرايندي ويژه (مذاكره با مسئولين و رقبا) - بهبود رفتارهاي مشاركتجويانه - مهارتهاي ارتباطي (گفتاري و شنيداري) - توانايي فيزيولوژيكي و درگيري در مشاركتها - داشتن انگيزه. براي اينكه كارگروهي درست انجام شود، موارد زير بايد لحاظ شود: - استفاده از خلاقيت - تشخيص نياز و پاسخ به آن - آيندهنگري - تمركز بر روي كار - انعطافپذيري - افزايش ارتباطات - اهداف مشترك، مسئوليت مشترك - رهبري مشاركتي اين كارشناس سپس به ذكر موانع موجود پرداخت و برخي از آنها را به اين شرح برشمرد: - تشنج و استرس محيط كاري - تفاوت زياد بين افرادي كه در تيم هستند - حاكم كردن ساختار رسمي و سلسله مراتبي - پايين بودن جو اعتماد و اطمينان اعضاي تيم به يكديگر برخي روشهاي مختلف ايجاد توانمندسازي نيز از اين قرار است: 1 - ايجاد فرهنگ توانمندسازي 2 - سادهسازي اموري كه قرار است كاركنان تصميمگيري كنند 3 - تشويق كارهاي گروهي 4 - ايجاد روحيه كار جمعي توسط آموزش 5 - كاهش درگيريهاي جانبي گروه تصميمگيرنده 6 - جانشينپروري براي مشاغل 7 - افزايش توانايي مديريتي و سرپرستي مسئولان با انجام اين اعمال، رضايت شغلي كاركنان افزايش مييابد و فرهنگ شايستهسالاري خودبهخود ايجاد ميشود. اين فرهنگ به دنبال خود كاهش نرخ بيثباتي و تغييرات مداوم، بهبود توانايي شغلي افراد، افزايش ميزان كار و بهبود محيط كاري را به همراه دارد. زيرساختهاي لازم خانم افسانه خاقاني نيز در پاسخ خود به زيرساختهاي لازم براي ايجاد انگيزه در كاركنان براي افزايش توانايي آنان اشاره كرد و افزود: شايد بهتر باشد ابتدا تعريفي از انگيزه گفته شود. ميدانيد كه انگيزه را معمولاً چنين تعريف ميكنند، «عواملي كه بتواند به انسانها كمك كند تا استعدادهاي خود را به بهترين نحو براي رسيدن به اهداف مشخصي، به كارگيرند». براي ايجاد انگيزه در نيروي انساني چند مشخصه را ميتوان نام برد نخستين شاخص بهادادن به شخصيت كاركنان است چه به صورت فردي و چه گروهي. زيرا نيروي انساني با احساس توجه از سوي سرپرست يا مدير نسبت به خود، نيازهاي روحي و روانياش تامين شده و با احساسي خوب و مثبت در كار خود كوشا خواهدشد. پنجم، پرداخت حقوق و دستمزد براساس عملكرد است زيرا اگر غير از اين باشد، نيروي انساني كه عملكرد خوبي دارد اما دستمزد متناسب با عملكرد خود را نميگيرد فاقد انگيزه خواهدشد. بنابراين به نظر ميرسد بايد ضمن پرداخت دستمزد به افراد با عملكرد خوب، آن دسته از نيروي انساني را كه فاقد عملكرد مناسب در كارها هستند، وادار يا هدايت به ارتقاي عملكردشان كرد. ديگر، آموزش بطور مستمر است. تا نيروي انساني پيوسته در جريان آخرين تغييرات و تحولات در حيطه شغلياش قرار گيرد. و درنهايت شايد بتوان از عوامل رفاهي براي ايجاد انگيزه بهتر در كاركنان نام برد. عواملي چون تفريح، ورزش و مساعدسازي فضاي محيط كار ازنظر فيزيكي، نور و يا صدا. آقاي معصومعلي سليميان نيز در پاسخ خود با استفاده از ديدگاه يكي از صاحبنظراني كه سالها در اين زمينه كار كرده است، به مواردي اشاره كرد. وي گفت: دانشمندان متغيرهاي مختلفي را براي توانمندسازي منابع انساني معرفي كردهاند. به عنوان نمونه «كوئيسن» در كتاب تغيير عميق(DEEP CHANGE) فصلي را به توانمندسازي كاركنان اختصاص داده كه مطالب زير از آن برداشت شده استQUINN, ) (227-221.6991 - PP. وي معتقد است كه وجود شرايط زير در سازمان منجر به توانمندسازي منابع انساني ميشود: 1 - بينش روشن و چالشي:(CLEAR VISION AND CHALLENGE) كاركنان با توانمندي بالا احساس ميكنند كه بينش مديران عالي سازمان را درك ميكنند، ازجهت راهبردي سازمان آگاهي دارند، به اطلاعات راهبردي موردنياز دسترسي دارند و ميدانند كه سازمان در چه مسيري درحركت است و از ماموريت سازمان با اطلاع هستند. 2 - بازبودن و كار تيمي:(OPENNESS AND TEAM WORK) كاركنان توانمند در واحدهاي كاري خود احساس مشاركت، گشايش، انعطافپذيري و علاقه دارند. آنها به حل مسئله بهطور خلاق ميپردازند و به صورت كار تيمي منسجم و همبسته عمل ميكنند. 3 - انضباط و كنترل:(DISCIPLINE AND CONTROL) در سازمان موضوعاتي از قبيل اهداف، خطوط اختيار و مسئوليتها براي انجام وظيفه بطور روشن و شفاف تعريف شده است. 4 - حمايت و احساس امنيت:(SUPPORT AND A SENSE OF SECURITY) افراد توانمند از حمايت بالادستان، زيردستان، همقطاران و ديگران در گروه كاري خود برخوردارند. آنها احساس امنيت و روابط قابل پيشبيني دارند، در كار مشاركت داشته و در آن درگير ميشوند. اين انديشمند ادامه ميدهد كه براي ايجاد يك محيط مناسب جهت توانمندسازي كاركنان، ما نياز به فعاليتهايي در چارچوب يك فرايند ازجمله تدوين راهبردها، روشن ساختن اهداف و انتظارات، حل تعارض، مشاركت و وابستگي شغلي داريم. اين تلاشها فقط توسط يك مدير و رهبر توانمند ايجاد ميشود كه نسبت به توانمندسازي كاركنان نگرش مساعد داشته باشد. نتيجه اينكه توانمندسازي يك حركت فرهنگي است كه آغاز آن با نگرش و بينش مديران عالي سازمان صورت ميگيرد كه فرهنگسازي در سازمان را به عهده دارند. همچنين وجود شرايط و اقدامات زير در توانمندسازي موثر است. 1 - مهارت و شايستگي در كاركنان. 2 - تشكيل تيمها در سازمان بويژه تيمهاي خودگردان(SELF, MANAGED TEAMS) . 3 - درگير كردن كاركنان در كار(INVOLVEMENT) . 4 - كاهش سطوح مديريت و حذف مشاغلي كه ارزشافزوده ندارند. 5 - تعهد كامل مديران و كاركنان. 6 - ارتباط باز در سازمان. 7 - مديريت ارزيابي عملكرد. 8 - طراحي ساختار مناسب. پاداش متناسب بسياري از صاحبنظران موارد يكساني را ذكر ميكنند كه اين اتفاقنظر، حاكي از اهميت موارد ذكر شده است، در پاسخ آقاي ابوالقاسم فخاريان نيز نكات مشابه و موارد تازهاي وجود دارد كه از نظرتان ميگذرد. عوامل و عناصر گوناگوني را ميتوان به عنوان زيرساخت ايجاد انگيزه در كاركنان و به تبع آن افزايش توانايي آنها برشمرد كه بنده اشارهوار به آنها ميپردازم: نخست به اعتقاد من بايد اهداف و استراتژيهاي سازمان به خوبي براي كاركنان تبيين شده و نقش و جايگاه هريك از نيروها در پيشبرد اهداف سازمان تعريف شود. مجموعه سازمان بايد به روشني بداند كه چشماندازها و اهداف كلان سازمان و همچنين استراتژيهاي تدوينيافته و ترسيم شده براي دستيابي به اين اهداف كدام است. شناخت اهداف و استراتژيهاي سازمان توسط نيروها، موجب ميشود كه كاركنان وفادار به سازمان، نيروهاي خود را به صورتي هدفمند مصروف تحقق اهداف تعريف شده سازمان كنند و در پيشبرد استراتژيها مشاركت نمايند و بدينترتيب از هدررفتن منابع و نيروها احتراز گردد. عامل اثرگذار بعدي عبارت است از دانشاندوزي مستمر كاركنان. امروزه يكي از ويژگيهاي سازمانهاي پيشرو يا اصطلاحاً شركتهاي كلاس جهاني عبارت است از فراجويي دائمي و ايجاد سازمانهاي فراجو.(LEARNING ORGANIZATION) آموزش در همه سطوح و به صورت مستمر بايد در دستور كار مديريت قرار گيرد. در شيوههاي نوين ارزيابي و كنترل پيشبرد استراتژي كه توسط دانشگاه هاروارد و تحت عنوان ارزيابي متوازن(BALANCED SCORECARD) ابداع شده است، يكي از معيارها و شاخصهاي چهارگانه سنجش موفقيت بنگاه عبارت است از يادگيري و رشد كاركنان، كه اين خود بيانگر اهميت آموزش و فراگيري در سازمان و تاثيرات آن بر موفقيت سازمان در كسب برتري نسبي است. عامل موثر ديگر عبارت است از مشاركت دادن نيروها درهمه عرصههاي كار و ايجاد روحيه همكاري و كارگروهي. كاركنان ميتوانند در تعيين استراتژي و برنامهريزيهاي كوتاهمدت، در تعريف و حل مسائل سازمان و بهبود مستمر مشاركت جدي نمايند. شيوههاي مرسوم در مديريت ژاپني كه حضور و همفكري نيروهاي سازمان در سطوح مختلف را ترغيب مينمايد و مكانيزمهاي لازم را نيز براي آن ابداع نموده است در بسياري موارد منشا تغيير و تحول و توفيق سازمانها بوده است. عامل آخر كه ميتوانم بهعنوان زيرساخت ايجاد انگيزه در كاركنان به آن اشاره كنم و بسيار نيز اثرگذار است، ايجاد و بكارگيري روش مناسب ارزيابي عملكرد و ايجاد ارتباط منطقي بين نتايج عملكرد افراد با درآمد و منافع مادي و رشد و ارتقا آنهاست. ضروري است معيارهاي منطقي سنجش عملكرد تعيين و معرفي شود و درقالب آن اثربخشي و كارايي سنجيده شود. در اين چارچوب لازم است تدابيري اتخاذ شود كه يك مدير و مسئول و يا گروهي از كاركنان كه ارزيابي عملكرد آنها منشا ايجاد ارزش براي سازمان و موفقيت بنگاه بوده است، از منابع و نتايج مادي حاصله به صورتي مناسب بهرهمند شوند و علاوه بر پاداش مادي، ارجگذاري معنوي و تشويق لازم از آنها به عمل آيد. امروزه حوزه دانش حسابداري مديريت، ابزارها و تكنيكهاي مناسب و اطمينان بخشي را براي اين منظور دراختيار مديريت قرار داده است. موانع تواناسازي در طول گزارش، كارشناسان بارها اشاره كردند كه تا كاركنان ياد نگيرند، توانا نميشوند. اين تاكيد سبب ميشود تا به نقش آموزش عالي در تواناسازي نيروي انساني بپردازيم. در اين زمينه از آقاي بيژن آزادي خواستيم اين نقش را هم به عنوان تسهيل كننده و هم بهعنوان مانع بررسي كند. وي نيز در پاسخ گفت: يكي از مشكلات اساسي دستگاههاي اجرايي، كمبود كاركنان ورزيده و داراي مهارت است. دانشگاهها و موسسات آموزش عالي در آمادهسازي افراد براي ورود به دستگاهها نقش زيادي ندارند. فارغالتحصيلان دانشگاهي با مجموعهاي از اطلاعات علمي هنوز قابليتهاي لازم را براي فعاليت در دستگاههاي اجرايي ندارند. بنابراين آموزش كاركنان دولت و توانمندسازي و افزايش مهارتهاي شغلي كاركنان براي فعاليتهايي كه موردنظر است، شايد يكي از بهترين راهكارهايي است كه براي توانمندسازي نيروي انساني در سازمان موردنظر است. با اين مقدمه تواناسازي نيروي انساني، فراهم كردن بستري است كه ازطرق مختلف و با تاكيد آموزش كاركنان، نيروي انساني را براي كارايي بيشتر و مناسبتر در سازمان آماده ميكند. تدوين برنامههاي آموزشي براي كاركنان و اجراي دورههاي كوتاهمدت، بلندمدت كه قابليتهاي فكري و تخصصي كاركنان را افزايش دهد از عواملي است كه نقش بسيار مهمي براي تواناسازي كاركنان دارد. همانطور كه ذكر شد چون دانشگاهها افراد را براي كار در واحدهاي اداري و بنگاههاي اقتصادي آماده نميكنند و درحقيقت وظيفهاي در اين زمينه ندارند بنابراين وظيفه آموزش كاركنان بهعهده دستگاههاي اجرايي است كه كاركنان خود را براي فعاليتهاي دستگاه و آمادهسازي آنان براي قبول مسئوليتهاي مختلف آموزش دهند. كمبود بودجه آموزش دستگاههاي اجرايي و بنگاههاي اقتصادي بهعنوان يكي از مهمترين موانع و تنگناهها است. شايد تصور عدهاي اين است كه هزينه آموزش جزو هزينههاي مصرفي و غيرقابل برگشت است كه اين تفكر خود يكي از موانع تواناسازي كاركنان است درحالي كه آموزش و هزينههايي كه صرف برنامههاي آن ميشود اثر مستقيم دارد و نتايج مثبت آن در راندمان كار و بهرهوري و توليد و ارائه خدمات مشاهده ميشود. سرانه آموزش كاركنان در ايران بسيار اندك است. در برنامه دوم توسعه حدود 10 ساعت در سال بوده است كه رقم بسيار پاييني است و در برنامه سوم اين ميزان براي كاركنان به 40 ساعت و براي مديران به 100 ساعت افزايش يافته است كه تحقق آن موكول به فراهم شدن زمينههاي مختلف ازقبيل تامين بودجه لازم، اقدامات اجرايي مناسب و تدوين برنامههاي آموزشي لازم است. عدم اعتقاد بعضي از مديران، عدم علاقمندي تعدادي از كاركنان به آموزش نيز از موانع توسعه در اين زمينه است. اگر برنامههاي آموزش جزو برنامههاي مديران محسوب شده و يا ارتقأ شغلي كاركنان و پرداخت مزاياي كاركنان و تصدي و انتصاب به پستها به آموزش ارتباط داده شود ميتواند بسيار موثر واقع شود. آقاي مهدي ايراننژاد پاريزي نيز در پاسخ خود به برخي موانع ديگر اشاره كرد و در اين زمينه با تاكيد اينكه تواناسازي از مديران آغاز ميشود و به سوي كاركنان جريان مييابد گفت: مطالعات متعدد مديريتي نشان داده است كه برخي مديران به سه دليل تمايل ندارند كاركنانشان را توانا سازند: 1 - نگرشهاي مديران درباره زيردستان. مديراني كه از تواناسازي كاركنان خودداري ميكنند، اغلب بر اين باورند كه زيردستان آنان براي انجام دادن كار موردنظر به اندازه كافي تبحر ندارند و علاقهمند نيستند كه مسئوليت بيشتري برعهده بگيرند. براي آموزش به دقت بسيار زيادي نياز دارند يا نميبايد درگير كارها يا مسئوليتهايي بشوند كه نوعاً مقام بالاتر انجام ميدهد. 2 - فقدان امنيت شخصي. بعضي از مديران اين توهم را دارند كه چنانچه ديگران را توانا سازند، شناخت و پاداشهاي مرتبط با انجام دادن موفقيتآميز كار را ممكن است از دست بدهند. آنان از تسهيم مهارت يا «اسرار كار» خود از بيم از دست دادن قدرت يا مقام خوش بيميل هستند. لذا بايد همه جزئيات را درباره طرحهايي كه به آنان واگذار شده است، بدانند. اين نوع مديران ترجيح ميدهند كه خودشان روي وظايف كار كنند تا اينكه ديگران را درگير سازند. 3 - نياز به كنترل. مديراني كه كاركنان خود را توانا نميسازند، اغلب نياز شديدي به آن دارند كه آنچه را در جريان است، دردست بگيرند و آن را هدايت و بر آن حكومت كنند. اگرچه بعضي از نگرانيهاي مديران ممكن است تاحدي درست باشد، اما چنين ابهاماتي مديران را از رسيدن به موفقيتهايي كه با تواناسازي ماهرانه همراه است، باز ميدارند. حتي اگر مديران براي تواناسازي ديگران تمايل و اشتياق نشان دهند، موفقيت همچنان مستلزم اجراي ماهرانه تواناسازي است. تواناسازي بدون مهارت، ميتواند اثربخشي يك سازمان و كاركنان را به جاي افزايش كاهش دهد. دو مفهوم EMPOWERING (تواناسازي) و ENABLING (قدرتمندي) لازم و ملزوم يكديگرند. تواناسازي بدون قدرتمندي همانند خلباني است كه افسرده و مضطرب باشد.(MAD PILOT) لذا به سبب فقدان قدرتمندي نه تنها عملكرد ندارد، بلكه بكار بردن اولي بدون وجود دومي خطرناك هم هست. بالعكس چنانچه قدرتمندي وجود داشته لكن مدير از تواناسازي خودداري كرده باشد(CAGED EAGLE) چون عقابي است كه توان پرواز دارد، اما در قفس محبوس است، هستند معاونان مديراني كه از قدرتمندي بالايي برخوردارند، اما مدير احتمالاً به سبب فقدان امنيت شخصي تواناسازي را اعمال نكرده است. آقاي معصومعلي سليميان نيز به نقل از صاحبنظران آن گروه از مديراني را كه درباره تواناسازي سوء تعبير دارند، يكي از موانع عمده ميداند. پاسخ وي را با هم ميخوانيم: «كاتر» در فصل هفتم كتاب تغيير عمده(LEADING CHANGE) موضوع توانمندسازي كاركنان را مطرح ميكند كه مطالب زير از آن برداشت شده است - 1996KOTTER, ) (115-101:PP. اين انديشمند معتقد است كه در راه توانمندسازي كاركنان موانعي وجود دارد. اين موانع عبارتند از: وجود ساختارهاي رسمي شديد، فقدان مهارتهاي لازم در كاركنان، وجود سيستمهاي پرسنلي و اطلاعات غيرهماهنگ با توانمندسازي و سبكهاي مديريت و رهبري نامناسب. اين صاحبنظر، توانمندسازي كاركنان را بهعنوان عامل اساسي تغيير و تحول ميشمارد كه از راههاي زير صورت ميگيرد: - ساختارهايي را طراحي كنيد كه با بينش توانمندسازي منابع انساني هماهنگ باشد. - آموزشهايي را كه كاركنان لازم دارند، اجرا كنيد. بدون نگرشهاي صحيح مديران و مهارتهاي كاركنان، توانمندسازي صورت نخواهدگرفت. - سيستمهاي اطلاعات و پرسنلي را با بينش توانمندسازي هماهنگ كنيد. سيستمهاي غيرهمسو نيز مانع اقدام لازم براي تغيير و تحول و توانمندسازي كاركنان ميشود. - هيچ عاملي مانند سبك مديريت نامناسب افراد را تضعيف نميكند و مديران در رأس سازمانها مهمترين عامل طراحي و اجراي فرايند توانمندسازي كاركنان ميباشند. با بررسي ادبيات مربوط به مفهوم توانمندسازي، به اعتقاد نگارنده اشكال عمده در بيشترين استفاده از انديشه توانمندسازي منابع انساني اين است كه مجموعهاي از انواع سوءتعابير پيرامون اين واژه وجود دارد كه محدوديت بزرگي در بكارگيري آن به عنوان يك راهبرد بهسازي عملكرد سازمان ايجاد كرده است. اگر سازمانها درنظر دارند كه فرايند نيروي كار توانمند را به شيوه آگاهانه بهعهده بگيرند، ابتدا ميبايست خود را از اين سوءبرداشتها دور كنند. هنگامي كه اين سوءتعابير را كنار گذاشتيم ميبايست تعريفي از توانمندسازي را بپذيريم و آن را براي استفاده كامل از منابع فكري نيروي انساني بكار ببريم. همچنين تنگناهاي زير را بهعنوان برخي از موانع توانمندسازي كاركنان در سازمانها ميتوان برشمرد: 1 - عدم وجود يك تعريف مشخص از مفهوم توانمندسازي كاركنان. 2 - فقدان بينش و فرهنگ توانمندسازي در سازمانها. 3 - وجود ساختارهاي رسمي و ديوانسالاري افراطي در سازمانها. 4 - ترس از دست دادن قدرت كنترل در مديران. 5 - ترس مازادبودن مديران و كاركنان در سازمان. 6 - فقدان ارتباط باز و كامل در سازمان. 7 - عدم حمايت مديران عالي از توانمندسازي منابع انساني. 8 - فقدان نظامهاي سازماني مناسب ازجمله برنامهريزي، پاداشدهي، ترفيع، آموزش، استخدام و انتصاب و امثال اينها درجهت پشتيباني از توانمندسازي منابع انساني در سازمانها. 9 - عدم وجود مديريت ارزيابي عملكرد در سازمانها به منظور ارزيابي و اصلاح فرايند توانمندسازي منابع انساني آن. خانم افسانه خاقاني نيز رفتار مديران را بسيار موثر ميداند و بر اين باور است كه اين رفتارها ميتوانند روانكننده حركت يا سدكننده آن باشند. وي در اينباره گفت: من چون مديريت بيمارستان را برعهده دارم، رفتار مديريت با كاركنان را از نزديك لمس كردهام. بطور كل حركتهاي يك مدير براي زيرمجموعه او بسيار معنادار است. چنانچه رفتارها و حركتهاي مديريت بهگونهاي باشد كه كاركنان را از مشاركت در امور كارها منع كند، نميتوان اميدي به بروز خلاقيت نيروي انساني در كارها داشت. چرا كه مشاركت با رشد خلاقيتها در كاركنان رابطهاي مستقيم دارد. اما ساختار مديريتي اكثر سازمانهاي ما، هنوز بهصورت سنتي باقي مانده است. پس جاي دارد براي رسيدن به نقطهاي مطلوبتر درجهت رشد و پرورش نيروي انساني، شيوههاي جديد مديريتي جايگزين شيوههاي سنتي شود. به نظر من در رفتارهاي مديريتي سازمانها، صداقت، اخلاص در كارها، عدم پنهان كاري و شفافيت در روند كار بسيار مهم و ارزشمند هستند. زيرا صداقت، اعتماد دوسويه به همراه دارد و اين يعني حل 50 درصد از مسائل و رفع بسياري از سوء تفاهمات. اين فضا بهعنوان مثال در بيمارستان ما ايجاد شده است بهگونهاي كه بسياري از پيشنهادات را از كاركنان ميگيريم و به نام خود آنها مطرح و از آنها نيز تقدير ميشود. بنابراين بدون ذرهاي پنهانكاري و در كمال صداقت مطالب را با آنها درميان ميگذاريم كه اين شيوه باعث شده است تا نيروي انساني جذب كار و نتايج حاصل از كارها شود. يكي از كارهايي كه انجام ميدهيم پخش صداي اذان بعداز تولد نوزادان است كه اين امر از شيوه پيشنهادگيري از پرسنل حاصل شده است با پخش اذان هم مادر به آرامش ميرسد هم كاركنان. از طرفي فضاي معنوي نيز بر سراسر بيمارستان جاري و اين باعث آرامش در كار ميشود. تفاوت سازمانها پرسش ديگري كه در اين گزارش از برخي صاحبنظران پرسيده شد، اين بود كه آيا در بحث تواناسازي تفاوت رفتاري ميان مديريت در سازمانها و بنگاههاي غيرخصوصي، دولتي و خصوصي وجود دارد؟ آقاي محمدجواد شيخ در اين زمينه عقيده دارد: در ساختار ايران، عمده درآمد كشور متعلق به دولت است. پس دولت مادامي كه خصوصيسازي نشود، از نقش ويژهاي برخوردار است. عمده درآمد صادراتي متعلق به نفت است و بقيهاش هم غالباً متعلق به بخش دولتي است. اگر ميخواهيم ساختار اقتصادي جامعه را متحول كنيم، بايد ابتدا ساختار شركتهاي دولتي را تغيير دهيم؛ با تغيير ساختار شركتهاي دولتي ميتوان ساختار اقتصاد كشور را متحول كرد. در ايران مديران دولتي اغلب انتصابي هستند و باتوجه به يك سري فاكتورها انتصاب ميشوند. اين مديران دولتي چون فكر ميكنند كه براي مدت كوتاهي انتصاب شدهاند و احتمالاً با تغييرات مديران بالاي سرشان، تغيير بافت دولت، اينها هم تغيير خواهند كرد: سعي ميكنند تصميمات كوتاهمدت بگيرند و كارهايي را انجام دهند كه در زمان مديريت خودشان معلوم باشد. بنابراين كمتر كسي درباره استراتژي دهساله آينده شركت دولتي بررسي ميكند. بهطوركلي مشكل عمده در اين حوزه اين است كه، مديران انتصابي هستند و امنيت شغلي ندارند و ديگر اينكه پاداش آنها متناسب با عملكردشان نيست. در اين حوزه حتي قانون تجارت هم تشريفاتي عمل ميكند. بايد سازوكاري ايجاد كنيم تا شركتهاي دولتي را توانمند كنيم و مديريت شركت را باتوجه به سطح عملكرد او پاداش دهيم و به موازات آن، آنها كه عملكرد بدي داشتهاند بايد پاسخگو باشند و بگويند كه چرا با بيتالمال اينگونه عمل كردهاند. علاوه بر اينها، تجربه نشان داده است كه مكانيزمها و سيستمهاي نظارتي در ايران جواب نميدهند. به عبارت بهتر با وجود اين همه بازرس باز هم در بانكها و شركتهاي دولتي تقلب ميشود. واقعيت اين است كه ما محيط را كنترلي نكردهايم و سيستماتيك عمل نكردهايم. يكي از راهكارها در اين زمينه مناقصه نيروي انساني است. يعني سعي كنيم تضاد منافعي كه الان وجود دارد را به اشتراك منافع برسانيم، و اين زماني محقق ميشود كه مالكيت و مديريت از هم جدا باشند. مديران دولتي بايد اين اختيار را داشته باشند كه درواقع اگر تصميمگيري را به تيمي محول كردند، درمقابل پاسخگو باشند و در آينده گروه نظارت بر او ايراد نگيرند كه چرا اتخاذ تصميم به چنين تيمي داده شده است؟ و مدير را مقصر بدانند كه چنين عملي را مرتكب شده است. طبيعي است كه در چنين شرايطي او نميتواند تفويض اختيار كند، زيرا از عواقب كار ميترسد. درنتيجه سعي ميكند در اتخاذ تمام تصميمات خود مستقيماً دخالت كند. بنابراين بايد دست مديريت را در اجراي بخشنامهها، مقررات و آييننامههاي مالي بازبگذاريم تا او بتواند تفويض اختيار كند. پاسخ آقاي شهريار خاشع نيز از اين قرار است: پديده كارگروهي وTEAM WORK و تلاش جمعي و همياري جمعي موضوعي فراگير است و فراتر از سازمان است و به شرايط محيطي و فرهنگياي بستگي دارد كه بر جامعهاي حاكم است و سازمان نيز بخشي از آن است. اگر اين مفاهيم در جامعه فراگير شده باشد و همچنين جامعه بهگونهاي سامانيافته باشد كه برمبناي مشاركت و تاثيرگذاري جدي مردمي كه در جامعه هستند آن جامعه اداره شود و مردم در تعيين سرنوشت خود نقش موثر و اثرگذاري داشته باشند، ميتوانيم انتظار داشته باشيم كه در مقولههاي اجتماعي و بنگاههاي اقتصادي با چنين فرهنگي سروكار داشته باشيم. پس بايد بستر مناسب براي فعاليت فراهم شود و با وجود اين بستر رفتارهاي مديريتي نيز تحت تاثير اين شرايط ناگزير بهگونهاي خواهندبود كه زمينه را براي مشاركت و حضور موثر و فعالانه و خلاقانه كاركنان فراهم ميكند، درغير اين صورت آن رفتار مديريتي كنار زده خواهدشد. بنابراين براي ما ضرورت دارد كه در جامعهاي كه در يك محيط رقابتي قرار دارد بايد به افزايش توان و قدرت نيروي انساني توجه كافي صورت گيرد. وي در ادامه گفت: معمولاً بنگاههاي دولتي مشتريمدار نيستند و در يك محيط رقابتي فعاليت نميكنند و به همين دليل الزامي به اين امر ندارند. ازطرف ديگر اين بنگاهها به صورت درازمدت برنامهريزي نميشوند و متاسفانه مديريتها نيز در مقاطع كوتاهمدت با تغييرات همراهند. به عبارت ديگر، برخورداري از يك ديد بلندمدت در سازمانهاي دولتي كمتر حاكم است و اين درحالي است كه براي توانمندسازي نيروي انساني نياز به چشماندازهاي بلندمدت داريم و موفقيت در برنامهريزي و برخورداري از چشماندازهاي بلندمدت حاصل ميشود. آقاي مهدي ايراننژاد پاريزي نيز اين تفاوتها را باور دارد. وي در اين زمينه گفت: طي دو دهه اخير تحولاتي در بخشهاي دولتي كشورهاي پيشرفته بهوقوع پيوسته يا به صورت تكاملي درحال وقوع است. شكل اداره امور درحال تبديل شدن به نوعي مديريت دولتي قابل انعطاف و مبتني بر بازار است. اين تغيير، يك تحول همهجانبه در نقش مديريت جامعه و رابطه بين دولت و شهروندان است. اكثر دولتهاي كارآفرين رقابت را بين ارائهكنندگان خدمت افزايش ميدهند. اين دولتها اربابرجوع خود را مشتري مينامند و براي آنها حق انتخاب قائل ميشوند. نيروي خود را صرف كسب درآمد ميكنند و صرفاً مصرفكننده آن نيستند. آنها سيستمهاي بازار را به مكانيزمهاي بوروكراتيك ترجيح ميدهند. بهطوري كه ملاحظه ميشود، به سبب تغييرات سريع در بخش خصوصي و درك اين واقعيت كه مديريت و كارايي بخش دولتي بر اقتصاد بخش خصوصي و رقابت ملي اثر ميگذارد و لذا ايجاد تغيير در بخش عمومي الزامآور شده است. سازمان همكاري و توسعه اقتصادي(OECD) ادعا ميكند كه اكنون تمام دولتهاي كشورهاي عضو تشخيص دادهاند و پذيرفتهاند كه بهبود مديريت بخش دولتي يك بخش جداييناپذير و اساسي تعديلهاي ساختاري ضروري براي عملكرد بهتر اقتصادي در رقابت جهاني است. دانشمندان علم مديريت نظير مايكل پورتر استاد عاليقدر دانشگاه هاروارد، رقابت را براي ارائه خدمات كالاهاي بهتر با كيفيت بالاتر نه تنها در بخش خصوصي، بلكه در بين ملتها مطرح مينمايد و كتاب او تحت عنوانTHE COMPETITIVE ADVANTAGE OF NATIONS مؤيد اين مدعاست. باتوجه به اينكه در اين مختصر جاي بحث تفصيلي وجود ندارد، لذا به اين نكته بسنده ميشود كه نظر به مسئوليتهاي سنگين بخش دولتي كه با ماليات و وجوه شهروندان اداره ميشود و اينكه كارآمدي بخش عمومي تاثير بهسزايي در بخش خصوصي دارد، لذا ازنظر شيوههاي تواناسازي نيروي انساني تفاوت فاحشي بين آنها وجود ندارد. همان اصول و راهبردهايي كه براي تواناسازي شركتهاي غيردولتي نافذ است، ميتواند درباره شركتهاي دولتي نيز موثر باشد. اين گزارش را با پرسشي كه از آقاي ابوالقاسم فخاريان پرسيديم، به پايان ميبريم و آن اين بود كه چگونه ميتوان به كاركنان آزادي عمل داد، بهگونهاي كه كنترل از دست نرود و بازدهي كارها افزايش يابد؟ وي در پاسخ گفت: فكر ميكنم پاسخ اين سوال به ميزان زيادي در توضيحات و پاسخ به سوالات قبلي مستتر باشد. به اين مفهوم كه آزادي عمل اگر با اقداماتي نظير مشاركت كاركنان، افزايش روحيه كارگروهي و مرتبط ساختن درآمد و منافع مادي با عملكرد باشد به نوعي كنترلهاي دروني و ذاتي را نيز در خود خواهد داشت. به عبارت ديگر، مؤلفههاي مختلف مديريتي در كنار هم و در پيوند و تعامل با يكديگر عمل ميكنند و هيچيك را نميتوان بهصورت جداگانه و انتزاعي بهكار گرفت. امروزه مفهوم كنترل مديريت، آنچنان كه «رابرت آنتوني» در كتاب «سيستمهاي كنترل مديريت» بيان ميكند با شيوههاي سنتي تفاوت اساسي يافته است. مفاهيمي مانند كنترل مشاركت كاركنان در پيشبرد استراتژيها، كنترل ميزان كارايي و اثربخشي نيروها، شيوههاي متفاوت اعمال كنترل براي سطوح مختلف سازمان و نهايتاً ايجاد پيوند منطقي بين كنترل و ارج نهادن به نتايج عملكرد، ازجمله عناصري است كه ميتواند كمك كند تا بين آزادي عمل كه براي نيروها جنبه انگيزشي دارد و كنترل كه ارزيابي و حصول اطمينان از پيشبرد اهداف و برنامهها را ميسر ميسازد، تلفيق مناسبي بهعمل آيدO. اعتقاد جدي بر اين است كه نوآوري آنگاه تحقق مييابد كه سازمان و بنگاه اقتصادي از نيروهاي پردانش، خلاق و باانگيزه برخوردار باشد. تواناسازي نيروي انساني، يعني ايجاد ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزشافزوده در سازمان و ايفاي نقشي كه به عهده دارند. هدف از تواناسازي، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است. همچنين هدف اين است كه ذيصلاحترين كاركنان بيشترين نفوذ را در مناسبترين شيوهها اعمال كنند. زماني كه كاركنان صلاحيت بيشتري بدست ميآورند و به كار ميگيرند، قدرت مديران افزايش مييابد. مقاصد يك سازمان بهمنظور گسترش و تقويت تواناسازي ميبايست براي كاركنان باور كردني باشد. مهمترين عامل بهينهسازي نيروي انساني در سازمانها و بنگاههاي اقتصادي، محيط رقابتي است كه سازمان يا بنگاه در آن به فعاليت ميپردازد. در كشور ما شاخصهاي بهرهوري نيروي انساني از وضعيت مناسبي برخوردار نيست و اين نشانه غيررقابتي بودن محيط كسبوكار در كشور است. استفاده از خلاقيت، انعطافپذيري، تشخيص نياز و پاسخ به آن، افزايش ارتباطات و تمركز روي كار از مواردي است كه براي انجام درست يك كارگروهي بايد رعايت شوند. ازجمله روشهاي مناسب براي تواناسازي كاركنان، سادهسازي اموري است كه قرار است كاركنان درباره آن تصميمگيري كنند. انساني كه عملكرد خوبي دارد اما دستمزد متناسب با عملكرد خود را نميگيرد، بيانگيزه خواهدشد. پس پرداخت حقوق براساس عملكرد يكي از زيرساختهاي تواناسازي است. كاركنان توانمند، از حمايت بالادستان، زيردستان، همقطاران و ديگران در گروهكاري خود برخوردارند و احساس امنيت ميكنند. توانمندسازي يك حركت فرهنگي است كه آغاز آن بستگي به نگرش و بينش مديران عالي سازمان دارد. مديراني كه فرهنگسازي را در سازمان بهعهده دارند. سرانه آموزش كاركنان در ايران بسيار اندك است. در برنامه دوم توسعه حدود 10 ساعت بوده كه در برنامه سوم به 40 ساعت رسيده است. مديراني كه از تواناسازي كاركنان خودداري ميكنند، اغلب بر اين باورند كه زيردستان آنها براي انجام دادن كار موردنظر به اندازه كافي مهارت ندارند. |
