فرهنگ سازماني وزارت جهاد سازندگي و كشاورزي

دكتر علي اصغر فاني حميد حسين نژاد

استراتژي تقويت فرهنگ سازماني دو وزارتخــانه جهاد سازندگي و كشاورزي مي بايد با تاكيد بر نقاط مشترك به اجرا درآيد. قبل از ادغام دو وزارتخانه بايد فرهنگ سازماني آنها درمورد اين مسئله كه دو فرهنگ با هم سازگارند يا خير، بررسي شود. هويت سازماني مرحله اي است كه كاركنان مايلند با آن موردشناسايي قرار گيرند. در سازمانهايي كه گرايش سلسله مراتبي حاكم است، روحيه ابتكار درحد پايين قرار دارد. سيستم پاداش در سازمانها بايد طوري طراحي گردد كه اعطاي پاداش به عملكرد موثر مشروط باشد چرا كه اعطاي پاداش مكانيسمي براي تشويق و ايجاد انگيزه در كاركنان است. ازنظر انسجام سازماني بين دو وزارتخانه تفاوت معناداري وجود دارد و اين مسئله نشان مي دهد كه انسجام سازماني در وزارت كشاورزي بيشتر از وزارت جهاد سازندگي است. چكيده مقاله حاضر به بررسي تطبيقي فرهنگ سازماني در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي مي پردازد. از آنجا كه اين دو سازمان با يكديگر ادغام شده اند و در ادغام سازماني كه دامنه تغييرات آن وسيع است و سرعت تغييرات هم بالنسبه بالاست، ايجاب مي كندكه ابعاد و جوانب آن موردبررسي علمي قرار گيرد. دراين راستا اين موضوع مهم با تنظيم يك فرضيه اهم و ده فرضيه فرعي موردبررسي قرار گرفت. بعد از تجزيه و تحليل داده هاي جمع آوري شده نتايج تحقيق تفاوت معناداري در چهار مؤلفه (انسجام سازماني، تحمل ريسك، هدايت و سرپرستي و كنترل) و عدم تفاوت معنا دار در شش مولفه ديگر (زمينه هاي بروز نوآوري فردي، هويت سازماني، سيستم پاداش، تحمل تضاد، الگوي ارتباطي و حمايت مديريتي) را نشان داد. بدين لحاظ مي توان ادعا كرد كه از اين جنبه نتايج تحقيق بيشتر نقطه قوت و اشتراك دو سازمان را گوشزد مي كنند. لذا به جهت تحقق اهداف و رسالت سازمان جديد (وزارت جهاد كشاورزي) و افزايش عملكرد و موفقيت برنامه هاي مختلف سازمان به ويژه برنامه هاي راهبردي، به طور كلـي پيشنهــاد مي شود كه استراتژي تقويت فرهنگ سازماني با تاكيد و تمركز بر نقاط مشترك فرهنگ سازماني دو سازمان درپيش گرفته شود كه ازطريق سازوكارهاي مختلف مديريت منابع انساني نظير سيستم پاداش، ضابطه مندكردن نظام ترفيع، انتخاب و انتصاب به ويژه در سطوح مديران درعين توجه به مديريت تغيير و تحول سازماني و مديريت استراتژيك و با توسل به نگرش سيستمي، اين مهم مي تواند صورت عملي به خود بگيرد. مقدمه نزديك به دو دهه است كه نظريه پردازان و صاحبنظران عرصه سازمان و مديريت به ويژه صاحبنظران حوزه رفتار سازماني و متخصصان حوزه تحول سازمان به طرح موضوع مهمي در سازمان پرداخته اند كه چندان ملموس و محسوس نيست. ولي اين موضوع بر رفتار نيروي انساني تاثير چشمگيري دارد و اگر خـوب شناخته شده و ريشه يابي شود آشكار مي شود كه خيلي از رفتارهاي نيروي انساني در سازمان متاثر از اين موضوع مهم است. اين موضوع توسط صاحبنظران معروفي نظير وارن بنيس، ادگار شاين، ويليام اوشي و... موردنقد و طرح قرار گرفت و بيشتر از همه، اهميت آن در كتاب »در جستجوي كمال« پيترز و واترمن تجلي يافت. اين موضوع مهم كه »فرهنگ سازماني« نام گرفت و بيشتر با جنبه غيرمادي و غيرملموس در سازمان شناخته شد، موردبررسي و مطالعات مختلفي قرار گرفته است. به جهت اثربخشي سازمانها، لازم است كه فرهنگ آنها به طور دقيق و موشكافانه موردكاوش قرار گيرد. اين نياز به طور مضاعف احساس مي شود وقتي كه دو سازمان با هم ادغام مي شوند. توضيح آنكه مديران عالي سازمانها به اين امر واقفند كه ادغام دو سازمان با فرهنگهاي قوي، خيلي دشوارتر از هم افزايي در محصولات يا توفيقات مالي است. عدم تناسب فرهنگي يا تضاد فرهنگي در دو سازمان داوطلب ادغام به احتمال زياد نسبت به يك عدم تناسب مالي، فني، جغرافيايي، محصول يا بازار يك فاجعه محسوب مي شود. بنابراين، از نقطه نظر اثربخشي لازم است مدت زماني جهت ارزيابي و بررسي فرهنگ دو سازماني كه داوطلب ادغام است، صرف شود و اطمينان حاصل شود كه دو فرهنگ با هم سازگارند.(1) در اين راستا پژوهش حاضر با مدنظر قرار دادن اين موارد به بررسي فرهنگ سازماني دروزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي مي پردازد، كه در همديگر ادغام شده اند. اميد است كه در آسيب شناسي سازماني از منظر نتايج بررسي اين متغير بتوان به شناخت واقعي مسائل و ارائه راه حلهاي مناسب دست يافت. چارچوب نظري تحقيق صاحبنظران مديريتي تعاريف و الگوهاي مختلفي در زمينه شناخت فرهنگ سازماني ارائه كرده اند. به نظر مي رسد مهمترين تعريف و الگو توسط استيفن رابينز بيان شده است و فرهنگ سازماني را سيستمي از استنباط مشترك اعضاي سازمان نسبت به ابعاد سازمان مي داند كه در قالب ارزشهاي سازماني متجلي مي شود. وي بيان مي دارد كه با ده مولفه كليدي مي توان به فرهنگ كل يك سازمان دست پيدا كرد.(2) آنچه درپي مي آيد شرح خلاصه اين مولفه ها (الگوي تحقيق) است كه به جهت اهميت تعريـف عمليــاتــي، اشـاره اي گذرا به آنها مي شود. هويت سازماني: مطالعات انجام شده در زمينه هويت سازماني به سه مفهوم كليدي در آن اشاره كرده اند. اولين مفهوم احساس عضويت است كه يك حس تعلق و احساس قوي دلبستگي و كشش عاطفي را شامل مي شود و همچنين به ضمير، نهاد و خويشتن فرد - مثلاً احساس غرور و افتخار از اينكه عضو سازمان است - اشاره مي كند. و دومين مفهوم، وفاداري است كه به معني حمايت و دفاع فرد از سازمان و اهداف سازماني است. سومين مفهوم استنباط ويژگيهاي مشترك داشتن يا احساس همگوني و مشابهت است كه به معني اين است كه فرد اين درك و احساس را داشته باشد كه اهداف و علايق مشترك با ديگر اعضاي سازمان دارد.(3) هويت سازماني حدي است كه اعضاي سازمان خود را با كل سازمان، نه با گروه خاص يا با رشته حرفه اي و تخصصي خود، يكي دانسته و دوست دارند كه با آن، موردشناسايي قرار گيرند. مواردي مثل ميزان تعهد، ميزان وفاداري به سازمان و مديران سازمان، احساس غرور و افتخار از عضويت در سازمان، تمايل به ماندن درسازمان و دفاع از ارزشهاي سازمان در داخل و خارج سازمان از عوامل شناخت اين هويت است. تحمل ريسك: تحمل ريسك حدي است كه كاركنان مخاطره جويي، قبول مسئوليت و نوآوري را دوست داشته و درعين حال كه از جانب سازمان موردتشويق قرار مي گيرند. همراه با شهامت، توانايي و دانايي از موقعيتهاي ريسك مدار استقبال مي كنند.(4) كنترل: مي توان كنترل را در يك پيوستار كه از خودكنترلي يا كنترل از درون تا كنترل مستقيم يا كنترل بيروني در نوسان است نشان داد و منظور حدي است كه سازمان براي كنترل رفتار كاركنان به قوانين و مقررات و سرپرستي مستقيم متوسل مي شود كه هرچه كمتر باشد معناي ضمني آن اين است كه سازمان به حدي از بلوغ رسيده است - و برحسب اقتضا - كه خـودكنتـرلي را پذيرفته است و كمتر به مكــانيسم هـاي رسمــي كنتــرل متـوسـل مي شود.(5) تحمل تضاد: در بعضي سازمانها به كاركنان فرصت اظهارنظر، انتقاد و بيان نقطه نظر درمورد مسائل مختلف شغلي، مديريتي و سازماني داده مي شود و اين درحالي است كه در بعضي سازمانها اين ويژگي كم رنگ است. لذا منظـور ما حدي است كه كاركنان تشويق مي شوند كه به طور باز، مستقيم و آشكارا انتقاد كرده و نقطه نظرات خود را ابراز دارند.(6) نوآوري فـردي: نــوآوري در معناي وسيع آن در برگيرنده هر كار و اقدامي است كه سازمان را در يك حوزه استراتژيك جديدي قرار دهد. نوآوري مي تواند شامل توسعه و ايجاد محصول يا خدمت جديد، فرايند ساخت و توليد جديد، تكنولوژي جديد يا تغيير درمسير و جهت استراتژيك سازمان باشد. نهايتاً اينكه در بحث سازمان به اين نكته اشاره مي شود كه در سازمانهايي كه داراي گرايش سلسله مراتبي شديد هستند. روحيه ابتكار درآنها درحد پايين است و بالعكس هرچه مسئوليت، آزادي و استقلال افزايش يابد ميزان ابتكار و عملكرد افراد افزايش خواهديافت. بنابراين، منظور ما ميزان مسئوليت، آزادي، استقلال و توانايي است كه افراد درون سازمان براي بروز نوآوري دارا هستند. هدايت و سرپرستي: اگر هدايت و سرپرستي را فرايندي بدانيم كه در آن افراد نسبت به وظيفه و كار خود آشنا شده تا نهايتاً بدانند كه درست انجام دادن كار چگونه است. اين فرايند مستلزم مشخص كردن معيارهاي مرتبط با عملكرد و روشن كردن هدف است تا موجد علاقه و چالش در افراد باشد. بنابراين، منظور ما حدي است كه سازمان اهداف و انتظارات عملكرد را به صورت واضح و روشن بيان مي كند تا كاركنان نسبت به‌آن اطلاع و آگاهي پيدا كنند. الگوي ارتباطي: مدنظر ما، ارتباطات در ساخت رسمي سازمان است بدين معني كه در بعضي سازمانها ارتباطات محدود به سلسله مراتب رسمي سازمان است كه الگوي متمركز و رسمي بر آن حاكم است و ارتباطات ازطريق زنجيره رسمي و نمودار سازماني درجريان است ولي در بعضي سازمانها از اين شدت كاسته شده و الگوهاي غيررسمي و غيرمتمركز مثل الگوهاي حلقه اي و همه جانبه درارتباطات سازماني، بر آنها حاكم است. بنابراين، منظور ما مشخص كردن حدي است كه ارتباطات سازماني به سلسله مراتب رسمي اختيار در سازمان محدود مي شود. انسجام سازماني: به طور كلي انسجام به معني اتحاد، وحدت و پيوستگي افراد، گروهها و واحدهاي سازماني درجهت پيوستن به همديگر براي تحقق اهداف مشترك است كه در اينجا نه تنها علايق و نگرشها همگرا شده، بلكه انعطاف پذيري بالا رفته و تعارضات به حداقل فروكش مي كند. لذا منظور ما حدي است كه واحدهاي درون سازمان به عمل كردن به يك شيوه همـاهنگ و همگــرا تشــويـق مي شوند.(7) حمايت مديريتي: مي توان گفت كه كانون و محور حمايت مديريت در روابط مدير و زيردست تجلي مي كند. كه از آن با عنوان وابستگي متقابل مدير - زيردست ياد مي كنند چرا كه زيردستان وابستگي مشخصي به مديران درمورد آنچه كه مربوط به انجام وظايفشان است دارند و مديران هم متقابلاً به زيردستان جهت انجام امور و تحقق اهداف وابسته اند درعين اينكه مديران، مسئول كار و اقدامات زيردستان هم هستند.(8) و دراينجا منظور ما حدي است كه مديران با زيردستان، ارتباط سازنده و مفيد برقرار كرده، به نحوي كه ازآنان حمايت و پشتيباني به عمل آورده و به كمك و ياري آنها بشتابند. سيستم پاداش: سيستم پاداش بايد كارا و اثربخش باشد. به عبارت ديگر، تخصيص و اعطاي پاداش در سازمان بايد به گونه اي باشد كه حداكثر بـازده را براي سازمان ممكن سازد. به عنوان اولين قدم دراين راستا سيستم پاداش بايد طوري طراحي گردد كه اعطاي پاداش مشروط به عملكرد موثر باشد (منظور از عملكرد موثر عملكردي است كه درجهت نيل به اهداف سازمان باشد، تنها در اين صورت است كه استفاده از پاداش به عنوان مكانيسمي براي تشويق و ايجاد انگيزه در كاركنان كارساز است. چرا كه پاداش وسيله اي است كه سازمان از كاركنان به خاطر شايستگي آنان هم سپاسگزاري مي كند و لذا منظور ما ميزاني است كه پاداش و يا هر نوع تخصيص سازماني برمبناي معيارهاي عملكرد و شايستگي كاركنان صورت مي گيرد.(9) روش تحقيق: لازم به ذكر است كه جمع آوري داده هاي موردنظر به وسيله پرسشنامه طراحي شده(1) درمورد هر يك از متغيرهاي دخيل در فرضيات تحقيق صورت گرفت كه فرضيات تحقيق عبارتند از: فرضيات تحقيق: فرضيات تحقيق مشتمل بر يك فرضيه اهم و ده فرضيه فرعي به شرح زير است: فرضيه اهم: ! بين مولفه هاي فرهنگ سازماني در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوت معناداري وجود دارد. فرضيات فرعي: ! بين زمينه هاي بروز ابتكار فردي در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوت معناداري وجود دارد. ! بين تعلق (هويت) سازماني در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوت معناداري وجود دارد. ! بين هدايت و سرپرستي در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوت معناداري وجود دارد. ! بين الگوي ارتباطي در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوت معناداري وجود دارد. ! بين تحمل تضاد در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوت معناداري وجود دارد. ! بين كنترل سازماني در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوت معناداري وجود دارد. ! بين ميزان ريسك پذيري در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوت معناداري وجود دارد. ! بين حمايت مديريتي در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوت معناداري وجود دارد. ! بين ميزان انسجام در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوت معناداري وجود دارد. ! بين سيستم پاداش و تشويق در وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوت معناداري وجود دارد. جامعه و نمونه آماري براي تعيين جامعه آماري ابتدا براساس روش نمونه گيري خوشه اي، واحدهاي سازماني(2) در دو حوزه مركزي و حوزه استانها انتخاب شد (3) براين اساس جامعه آماري ما كه شامل مديران و كارشناسان ده سال سابقه خدمت به بالا در واحدهاي سازماني انتخاب شده در حوزه مركزي و حوزه استانها است مشتمل بر 3000 نفر است. لذا براساس فرمول تعيين نمونه در داده هاي كيفي و با جامعه آماري محدود،نمونه آماري براساس محاسبات زير تعيين شد. (10) از كل جامعه آماري 40 درصد در حوزه مركزي و 60 درصد در حوزه استانها قرار داشت بر اين اساس از كل 650 پرسشنامه توزيع شده 260 نسخه در بين واحدهاي سازماني حوزه مركزي و 390 نسخه در بين واحدهاي سازماني حوزه استانها به روش نمونه گيري گروهي توزيع شد و در نهايت 390 نسخه پرسشنامه از كل واحدهاي سازماني دو وزارتخانه جمع آوري شد. بعد از جمع آوري داده ها و اطلاعات موردنظر تجزيه و تحليل داده ها با استفاده از آزمون t انجام شد كه براين اساس فرضيات آماري به شرح زير است. جدول شماره يك خلاصه نتايج حاصل از آزمون فرض آماري انجام شده در مورد فرضيات تحقيق را نشان مي دهد. همان طور كه در جدول مشاهده مي شود فرض صفر درمورد شش فرضيه قبول و درمورد چهار فرضيه رد شد. همچنين فرض صفر درمورد فرضيه اهم تحقيق پذيرفته شد بدين معني كه داده هاي ما حاكي از آن است كه وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي از فرهنگهاي يكساني برخوردار هستند. نتايج 1 - درمورد مولفه (زمينه هاي بروز) نوآوري فردي كه به طوركلي مشتمل بر عوامل سازماني و شغلي، مديريتي و فردي است بين دو سازمان تفاوتي مشاهده نشد، به عبارتي ازنظر دادن آزادي عمل، استقلال و واگذاري مسئوليت به كاركنان و يا تاكيد و تشويق بر ارائه ايده ها و پيشنهادات جديد به كاركنان، بين وزارت جهاد سازندگي و وزارت كشاورزي تفاوتي مشاهده نشد. 2 - درمورد مولفه هويت سازماني كه به طوركلي شامل پيوستگي و تعلق روحي و رواني فرد به سازمان است و اين تعلق در »سازمان را به عنوان يك كل خواستن« متبلور مي شود بين دو سازمان تفاوتي مشاهده نشد. به عبارتي كاركنان هر دو سازمان نسبت به سازمان سابق شان وفادارند و احساس تعلق، عضويت، وابستگي، احساس همگوني و مشابهت با ديگر اعضاء سازمان سابق شان دارند؛ يعني هر دو دسته كاركنان ازنظر حس تعلق نسبت به سازمان سابق شان بر يكديگر ترجيح ندارند. 3 - درمورد مولفه الگوي ارتباطي كه درنهايت به الگوي ارتباطي متمركز و غيرمتمركز منجر مي شود، بين دو سازمان تفاوتي مشاهده نشد. به عبارتي از نظر نوع انجام فعاليتهاي ارتباطي در ساخت رسمي سازمان، در دو سازمان تفاوتي وجود ندارد. 4 - درمورد مولفه تحمل تضاد كه اظهارنظرهاي انتقادي و حتي مخالفت آزادانه و آشكار را شامل مي شود بين دو سازمان تفاوتي مشاهده نشد. به عبارتي درمورد فضاي تحمل تضــاد كـه شامل انتقاد آزادانه به رويه ها و شيوه هاي انجام امور، اظهارنظر انتقادي آشكار در مقابل مافوق و به طوركلي سركوب تضاد يا شناخت و حل مرتب آن مي شود بين دو سازمان تفاوتي وجود ندارد. 5 - درمورد مولفه حمايت مديريتي كه به طوركلي حمايت، مساعدت و كمك مديريت در زندگي سازماني و حتي شخصي افراد است بين دو سازمان تفاوتي مشاهده نشد. 6 - درمورد مولفه سيستم پاداش كه به معني اعطا و تخصيص پاداشهاي نقدي و غيرنقدي سازمان برمبناي عملكرد و شايستگي است دردو سازمان تفاوتي مشاهده نشد. به عبارتي اعطاء و تخصيص پاداشهاي سازماني در هر دو سازمان برمبناي يكساني است. 7 - اما درمورد مولفه هدايت و سرپرستي كه به طور كلي فرايندي است كه كاركنان نسبت به اهــداف سـازماني و معيارهاي عملكرد آشنا مي شوند بين دو سازمان تفاوت معناداري مشاهده شد. به عبارت ديگر، اين فرايند كه مستلزم روشن شدن اهداف و برنامه هاي سازمان و به تبع آن آشنايي كاركنان با وظايف خود و نحوه انجام امور و همچنين معيارهاي عملكردشان است بين دو سازمان، تفاوت وجود دارد و چون ميانگين اين ويژگي در وزارت كشاورزي بيشتر از وزارت جهاد سازندگي است لذا باتوجه به تعريف عملياتي ما اين فرايند در وزارت كشاورزي بهتر و روشن تـر از وزارت جهاد سازندگي صورت مي گرفته است. 8 - درمورد مولفه انسجام سازماني كه به طوركلي حدي است كه واحدهاي مختلف سازماني به هماهنگ عمل كردن به يك شيوه منسجم ترغيب مي شوند، بين دو سازمان تفاوت معناداري مشاهده شد. چون ميانگين اين ويژگي در وزارت كشاورزي بيشتر از وزارت جهاد سازندگي است بنابراين، انسجام سازماني در وزارت كشاورزي بيشتر از وزارت جهاد سازندگي است. به عبارتي، درپيش گرفتن شيوه هماهنگ و منسجم براي تحقق اهداف سازماني كه آرايش سازماني منسجم را گوشزد مي كند در وزارت كشاورزي بيشتر از وزارت جهاد سازندگي بوده است. 9 - درمورد مولفه كنترل كه درنهايت، از خودكنترلي و كنترل از درون تا كنترل رسمي و بيروني در نوسان است، بين دو سازمان تفاوت معناداري مشاهده شد. به عبارت ديگر، حدي كه سازمان متوسل به سرپرستي و نظارت مستقيم براي نظارت بر رفتار افراد مي شود كه هرچه شدت اين نظارت بالا باشد به معناي آن است كه سازمان به آن حدي نرسيده است كه خودكنترلي را بپذيرد بين دو سازمان تفاوت معناداري مشاهده شد. باتوجه به اينكه در سنجش اين فرضيه تاكيد بر خود كنترلي شده بود و ميانگين اين ويژگي در وزارت جهاد سازندگي بيشتر از وزارت كشاورزي است لذا مي توان ادعا كرد كه بر كاركنان وزارت جهاد سازندگي خودكنترلي بيشتري حاكم بوده است و سازمان و مديريت هم به آن حدي رسيده بوده كه قوانين و مقررات نظارتي و سرپرستي مستقيم را به حداقل خود برسانند. 10 - درمورد مولفه ريسك پذيري كه به طوركلــي حــدي است كـه كاركنان به مخاطره جويي،تهور و ريسك پذيري راغب هستند و ترغيب هم مي شوند بين دو سازمان تفاوت معناداري مشاهده شد. چون ميانگين اين ويژگي در وزارت جهاد سازندگي بيشتر از وزارت كشــاورزي است بنابراين، ميزان ريسك پذيري در وزارت جهاد سازندگي بيشتر از وزارت كشاورزي است. به عبارتي كاركنان وزارت جهاد سازندگي مخاطره جوتر هستند و ايـن وزارتخــانــه هم كاركنان اش را به ريسك پذيري و تهور بيشتر ترغيب مي كرده است. پيشنهادها 1- در مولفه هاي فرهنگ سازماني دو سازمان ادغام شده، اختلاف معناداري در شش مولفه مشاهده نشد. لذا به اهميت مديريت فرهنگ سازماني مي توان اشاره كرد وآن اينكه حال كه شكاف فرهنگي معناداري بين دو سازمان (به جهت رد فرضيه اهم) مشاهده نشد لازم است كه با استمداد از اين وضعيت بهترين استفاده را درجهت تحقق اهداف و رسالت سازمان جديد به عمل آورده و حتي در قالب استراتژي به تقويت آن همت گماشت. دراين راستا توجه به پيشنهادهاي بعدي اين مهم را صورت عملي مي بخشد. 2 - از آنجا كه اقدامات مديريت منابع انساني اثرات چشمگيري در تقويت فرهنگ سازماني داردايجاب مي كند كه اين مهم موردتوجه جدي قرار گيرد. بدين معني كه در فرايند مديريت فرهنگ سازماني اين مهم مدنظر مديريت به شدت قرار گيرد. به عنوان مثال، چگونگي تخصيص پاداشهاي سازماني امر بسيار مهمي است چرا كه كاركنان به اين مورد كه نمـود عيني و ملموس تري دارد بيشتر توجه مي كنند. موارد ديگر نظير فرايند گزينش، شاخصهاي ارزيابي عملكرد، اجراي برنامه هاي آموزش و سياستها، معيارها و برنامه هاي ارتقا و انتصاب مديران و... (براي اطمينان از اين مهم است كــه افـرادي كه به استخدام سازمان درمي آيند يا درآمده اند با فرهنگ حاكم در آن سازگار بوده و تلاش مي شود كه افرادي تاييد و تقويت شوند كه براي آن فرهنگ ارزش قائلند و آن را حمايت مي كنند). لازم است براساس معيارهاي صحيح و مطلوب انجام شود. لذا لازم است به اين گونه موارد در آغاز به كار سازمان جديد توجه مضاعفي شود چرا كه صرف نظر از همه اما و اگرها بالاخره بايد پذيرفت كاركناني كه تا ديروز جداي از هم بوده اند در زير پيكره يك سازمان گردآمده اند، داراي اهداف سازماني مشترك شده اند و براي تحقق يك هدف فعاليت مي كنند لذا از هر اقدامي كه به تفرقه ذهني اعضاي سازمان منجر بشود به شدت بايد اجتناب شود. چرا كه اين امر در شكل گيري تصور، برداشت و نگرش اعضا درشروع به كار سازمان جديد بسيار موثر است و ممكن است تاثيري بگذارد كه تا مدتها نتوان آن را جبران كرد. 3 - يكي از مواردي كه در مديريت فرهنگ سازماني بسيار مهم است اعمال و اقدامات مديريت به ويژه مديريت عالي سازمان است كه در شكل دهي به مولفه هاي فرهنگ سازماني نقش مهمي را ايفا مي كند. اعمال و اقدامات مديران نمايانگر و ايجادكننده ارزشهايي است كه دست به دست مي گردد و كاركنان را آگاه مي سازد كه چه ارزشهايي در سازمان ازنظر مديران مطلــوب است. لــذا مــديران و دست اندركاران فعلي تغييرات در وزارت جهاد كشاورزي در مرحله حساسي در چرخه عمر سازماني اين وزارتخانه به سرمي برند و نقش بسيار مهمي را برعهده دارند چرا كه اعمال و اقدامات آنها، هم مي تواند به تفرقه ذهني و رواني كاركنان انجامد و به شكل گيري فرهنگ سازماني ضعيف و حتي منفي و حتي خرده فرهنگهاي متعدد منجر بشود و هم مي تواند به توافق، اتحاد و اتفاق نظر افراد درمورد استنباط مشترك آنان نسبت به ارزشها و ابعاد سازمان جديد منجر گردد. لذا انتخاب و انتصاب مديران براساس شايستگي و متصل كردن آن به يك نظام ارزيابي عملكرد درست واجتناب مديران از اقدامات سوگيرانه، يك جانبه و تعصب آميز مي تواند نقش مهمي در تقويت فرهنگ سازماني و تبديل آن به يك فرهنگ قوي، مثبت، غالب و سازشكار ايفا كند. 4 - از آنجا كه ادغام دو سازمان تغييراتي را در ابعاد سازمان جديد به وجود مي آورد (كه فقط با پشتوانه تحقيقاتي و علمي لازم جوانب اين امر به طور دقيق روشن مي شود). ازجمله اين تحولات تغيير در هدف و حتي رسالت سازمان است لذا لازم است كه با هماهنگ كردن فرايند مديريت استراتژيك و مديريت فرهنگ سازماني، فرهنگ سازماني موجود را به نحوي تقويت كرده كه بتواند اهداف استراتژيك سازمان را حمايت كند و سازمان را در بلندمدت به اهداف خود نائل سازد كه اين موضــوع ايجــاد »فــرهنگ استراتژيك« را مي طلبد. 5 - از آنجا كه دو ويژگي ريسك پذيري و خودكنترلي در وزارت جهاد سازندگي بيشتر از وزارت كشاورزي و دو ويژگي انسجام سازماني و هدايت و سرپرستي در وزارت كشاورزي بيشتر از وزارت جهاد سازندگي مشاهده شد، درنظر اوليه به نظر مي رسد كه دو ويژگي ريسك پذيري و خودكنترلي در فرد ظهور مي كند و خصيصه اي است كه درحوزه توانايي فرد قرار مي گيرد. دو ويژگي هدايت و سرپرستي و انسجام سازماني بيشتر به سازمان برمي گردد لذا با توجه به ادغام اين دو وزارتخانه لازم است كه در سازوكارهاي مديريت منابع انساني و تغييرات ساختاري به آنها توجه لازم مبذول و معمول گردد. 6 - در راستاي عملي شدن و ايجاد يك فرهنگ قوي و غالب و مثبت، تقرير، تبيين و تثبيت ويژگيهاي فرهنگي اي كه بتواند تحقق اهداف و افزايش عملكرد سازمان جديد را حاصل كند لازم است و به تدريج درجهت تقويت و نهادي كردن مولفه هاي آن، با استمداد از سازوكارهاي مديريت منابع انساني و تغييرات ساختاري و... تاكيد شود.(4)علاوه بر اين، مي توان از طريق مراسم، جشنها، علائم و نشانـه ها، فرايند جامعه پذيري و استخدام و... ارزشهاي مفيد و مثبت را به كاركنان گوشزد كرد. 1 منابع و ماخذ: 1 - PEKALA N. (1999), MERGER THEY WROTE: AVOIDING A CORPORTATE CULTURE COLLISION, JOURNAL OF PROPERTY MANAGEMENT, VOL. 3,PP.32-35. 2 - رابينز، استيفن، تئوري سازمان، مترجمان سيدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، چاپ اول، تهران، انتشارات صفار، ص 102 3 - MILLER V.D, ALLEN M. CASEY M.K, JOHNSON J.R, (2000) RECONSIDERING THE ORGANIZATIONAL IDENTIFICATION, MANAGEMENT COMMUNICATION QUARTERLY, P.26-58. 4 - CORDELL D.M, (2001) RISK PACK: HOW TO EVALUATE RISK TOLERANCE, JOURNAL OF FINANCIAL PLANNING, DENVER, P 36-40. 5 - REASON J. PARKER D. LAWTON R. (1998) ORGANIZATIONAL CONTROL AND SAFETY, JOURNAL OF OCCUPATIONAL AND ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY, PP. 289-304. 6 - EKHOULY E. (1960) ORGANIZATIONAL CONFLICT: A COMPARTIVE ANALYSIS OF CONFLICT STYLES ACROSS CULTURES, INTERNATIONAL JOURNAL OF CONFLICT MANAGEMENT, P.71. 7 - ETTLIE J.E. ERNESTO R.M. (1992), ORGANIZATIONAL INTEGRATION AND PROCESS INNOVATION, ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, VOL.35, NO.4, P.795. 8 - MOBERG D. J. (1990), HELPING SUBORDINATES WITH THEIR PERSONAL PROBLEMS: AMORAL DILEMMA FOR MANAGERS, JOURNAL OF BUSINESS, VO 9, P.531. 9 - سعادت، اسفنديار (1375)، مديريت منابع انساني، چاپ اول، تهران، انتشارات سمت، ص 105 10 - آذر، عادل و مومني، منصور، (1377)، آمار و كاربرد آن در مديريت، جلد دوم، چاپ اول، تهران، انتشارات سمت، ص 105 پانوشتها: 1 - آزمون اعتبار پرسش نامه، قبل و بعد از توزيع ميداني به عمل آمد كه اعتبار آن به ترتيب ALPHA = 0/9780 و تعيين شد سازماني بسيار مهم است اعمال و اقدامات مديريت به ويژه مديريت عالي سازمان است كه در شكل دهي به مولفه هاي فرهنگ سازماني نقش مهمي را ايفا مي كند. اعمال و اقدامات مديران نمايانگر و ايجادكننده ارزشهايي است كه دست به دست مي گردد و كاركنان را آگاه مي سازد كه چه ارزشهايي در سازمان ازنظر مديران مطلــوب است. لــذا مــديران و دست اندركاران فعلي تغييرات در وزارت جهاد كشاورزي در مرحله حساسي در چرخه عمر سازماني اين وزارتخانه به سرمي برند و نقش بسيار مهمي را برعهده دارند چرا كه اعمال و اقدامات آنها، هم مي تواند به تفرقه ذهني و رواني كاركنان انجامد و به شكل گيري فرهنگ سازماني ضعيف و حتي منفي و حتي خرده فرهنگهاي متعدد منجر بشود و هم مي تواند به توافق، اتحاد و اتفاق نظر افراد درمورد استنباط مشترك آنان نسبت به ارزشها و ابعاد سازمان جديد منجر گردد. لذا انتخاب و انتصاب مديران براساس شايستگي و متصل كردن آن به يك نظام ارزيابي عملكرد درست واجتناب مديران از اقدامات سوگيرانه، يك جانبه و تعصب آميز مي تواند نقش مهمي در تقويت فرهنگ سازماني و تبديل آن به يك فرهنگ قوي، مثبت، غالب و سازشكار ايفا كند. 4 - از آنجا كه ادغام دو سازمان تغييراتي را در ابعاد سازمان جديد به وجود مي آورد (كه فقط با پشتوانه تحقيقاتي و علمي لازم جوانب اين امر به طور دقيق روشن مي شود). ازجمله اين تحولات تغيير در هدف و حتي رسالت سازمان است لذا لازم است كه با هماهنگ كردن فرايند مديريت استراتژيك و مديريت فرهنگ سازماني، فرهنگ سازماني موجود را به نحوي تقويت كرده كه بتواند اهداف استراتژيك سازمان را حمايت كند و سازمان را در بلندمدت به اهداف خود نائل سازد كه اين موضــوع ايجــاد »فــرهنگ استراتژيك« را مي طلبد. 5 - از آنجا كه دو ويژگي ريسك پذيري و خودكنترلي در وزارت جهاد سازندگي بيشتر از وزارت كشاورزي و دو ويژگي انسجام سازماني و هدايت و سرپرستي در وزارت كشاورزي بيشتر از وزارت جهاد سازندگي مشاهده شد، درنظر اوليه به نظر مي رسد كه دو ويژگي ريسك پذيري و خودكنترلي در فرد ظهور مي كند و خصيصه اي است كه درحوزه توانايي فرد قرار مي گيرد. دو ويژگي هدايت و سرپرستي و انسجام سازماني بيشتر به سازمان برمي گردد لذا با توجه به ادغام اين دو وزارتخانه لازم است كه در سازوكارهاي مديريت منابع انساني و تغييرات ساختاري به آنها توجه لازم مبذول و معمول گردد. 6 - در راستاي عملي شدن و ايجاد يك فرهنگ قوي و غالب و مثبت، تقرير، تبيين و تثبيت ويژگيهاي فرهنگي اي كه بتواند تحقق اهداف و افزايش عملكرد سازمان جديد را حاصل كند لازم است و به تدريج درجهت تقويت و نهادي كردن مولفه هاي آن، با استمداد از سازوكارهاي مديريت منابع انساني و تغييرات ساختاري و... تاكيد شود.(4)علاوه بر اين، مي توان از طريق مراسم، جشنها، علائم و نشانـه ها، فرايند جامعه پذيري و استخدام و... ارزشهاي مفيد و مثبت را به كاركنان گوشزد كرد. منابع و ماخذ: 1 - PEKALA N. (1999), MERGER THEY WROTE: AVOIDING A CORPORTATE CULTURE COLLISION, JOURNAL OF PROPERTY MANAGMENT, VOL. 3,PP.32-35. 2 - رابينز، استيفن، تئوري سازمان مترجمان سيدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، چاپ اول، تهران، انتشارات صفار، ص 102 3 - MILLER V.D, ALLEN M. CASEY M.K, JOHNSON J.R, (2000) RECONSIDERING THE ORGANIZATIONAL IDENTIFICATION, MANAGEMENT COMMUNICATION QUARTERLY, P.26-58. 4 - CORDELL D.M, (2001) RISK PACK: HOW TO EVALUATE RISK TOLERANCE, JOURNAL OF FINANCIAL PLANNING, DENVER, P 36-40. 5 - REASON J. PARKER D. LAWTON R. (1998) ORGANIZATIONAL CONTROL AND SAFETY, JOURNAL OF OCCUPATIONAL AND ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY, PP. 289-304. 6 - EKHOULY E. (1960) ORGANIZATIONAL CONFLICT: A COMPARTIVE ANALYSIS OF CONFLICT STYLES ACROSS CULTURES, INTERNATIONAL JOURNAL OF CONFLICT MANAGEMENT, P.71. 7 - ETTLIE J.E. ERNESTO R.M. (1992), ORGANIZATIONAL INTEGRATION AND PROCESS INNOVATION, ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, VOL.35, NO.4, P.795. 8 - MOBERG D. J. (1990), HELPING SUBORDINATES WITH THEIR PERSONAL PROBLEMS: AMORAL DILEMMA FOR MANAGERS, JOURNAL OF BUSINESS, VO 9, P.531. 9 - سعادت، اسفنديار (1375)، مديريت منابع انساني، چاپ اول، تهران، انتشارات سمت، ص 105 10 - آذر، عادل و مومني، منصور، (1377)، آمار و كاربرد آن در مديريت، جلد دوم، چاپ اول، تهران، انتشارات سمت، ص 105 پانوشتها: 1 - آزمون اعتبار پرسش نامه، قبل و بعد از توزيع ميداني به عمل آمد كه اعتبار آن به ترتيب ALPHA = 0/9780 و تعيين شد