| راهرفتن روي طناب |
| ترجمه و تلخيص: عليرضا شيرواني منبع: 2000ations people, November zOrgani |
|
اداره شركت امروزه بيشتر به راهرفتن روي طناب در ارتفاع بالا شباهت دارد. گامزدن روي طناب در ارتفاع بالا يك توصيف قوي از تجربه مديران كارآزموده در رأس هرم سازمانهاي امروزي است. اين سوال هميشه مطرح است كه مديران چگونه مي توانند هنگام اداره يك شركت در شرايط دشوار بر اضطراب خود تسلط يابند. مديران باتجربه بههنگام تغيير سريع در شركت، يك مركز تعادل ايجاد ميكنند. نقطه نظرات مديران درباره مركز تعادل، سازمان را قادر ميسازد كه مراحل بحراني در هنگام تغيير را بهراحتي پشت سر بگذارند. در مذاكره با يكي از مديران ارشد اجرايي 100 شركت برتر كه توسط مجله «فورچون» معرفي شده، پرسيدم امروزه اداره يك شركت بزرگ (با 11 هزار كارمند) به چه چيزي شباهت دارد، در پاسخ گفت: اداره شركت امروزه بيشتر شبيه راه رفتن روي طناب در ارتفاع بالا در يك برنامه سيرك است. البته به صورتي كه آن را قبلاً انجام نداده باشيد و كسي نيز طريقه انجام آن را به شما نياموخته باشد، آنها شما را به بالاي طناب ميفرستند و يك چوب بلند به دست شما ميدهند و ميگويند حركت كن! چيز ديگري كه بايد بدانيد آن است كه شما گام برميداريد در حالي كه قلبتان در دهانتان است. شما بااضطراب به پايين نگاه مي كنيد و تنها اميدتان آن است كه يك اتفاق باعث جان سالم بهدر بردن شما شود. خوب، اگر شما در آن موقع يك مركز تعادل را نيابيد، در آن صورت شانس كمي وجود دارد و شما قادر به حركت نيستيد بخصوص وقتي چيز ديگري كه اتفاق ميافتد آن باشد كه كسي يا چيزي جلو شما قرار داده باشند كه حركت شما با آن ميله را دشوار سازد. هنگام مذاكره بعضي از سوالات را نيز از ديگر مديران اجرايي سوال ميكردم. در حين اين مباحثات، همه اين سوالات را پاسخ گفتند كه گامزدن برروي طناب بلند يك توصيف قوي و مناسب از تجربه آنها از زندگي در رأس هرم سازمانهاي امروزي است. آنها همگي باعلاقه به اين سوال پاسخ دادند كه چطور شخص مركز تعادل را خواهد يافت در حالي كه ممكن است اين كار بهسختي صورت بگيرد؟ در پاسخ به اين سوال من استعارهاي مشابه به گامزدن برروي طناب در ارتفاع بالا را بهكار بردم كه يكي از راههاي كليدي حاصل از علوم پيچيده امروزي است و اصطلاح ناحيه تغيير يا شرايط عدم پايداري و عدم ثبات محدود را بهكار گرفتم. اين اصطلاح بهوسيله كوفمن (1996) توسعه يافت و بهوسيله پروفسور راف استسي از دانشگاه هرت فورد شيرر كه مدير آنجا بود تعريف شد (1996). سه ناحيه در حركتهاي يك سيستم وجود دارد. سيستم هاي انساني كه به شرايط ناحيه تعادلي مربوطند، نسبتاً پايدار هستند و انجام رهبري در آنها از طريق استفاده از كنترل در ارتباط با قابليت پيش بيني نتايج صورت ميگيرد، و اين اهميت زيادي دارد. ناحيه تعادلي بهوسيله برنامهريزي مسير روبه جلو و بهوسيله طراحي كردن سيستمهايي براي كنترل مشخص ميشود. ناحيه بينظمي (آشوب) بهصورت قابل انفجاري بيثبات است. آن ناحيه بهوسيله هيچ الگوي قابل تشخيصي يا ساختارهايي مشخص نميشود ولي حاوي تعداد زيادي از امكانات است كه بهوسيله آنها الگوها و ساختارها ممكن است ظاهر شوند، البته اگر شرايط اجازه دهند. بين اين دو، ناحيه تغيير قرار دارد (كه بهعنوان بعد بينظمي (آشوب) يا منطقه عدم ثبات محدود معروف است) آن يك نوار محدود از فرصت است (گامزدن برروي طناب در ارتفاع بالا) كه در آن روشهاي قديمي رهبري و مديريتكردن يك سازمان، رقابت طولاني با هم ندارند و روشهاي جديد ظهور مييابد. اين موضوع بهوسيله يادگيري راههاي آيندهنگر مشخص ميشود و نيز سيستمهاي طراحي براي ارتباط و يادگيري در اين امر مهم هستند. شكل 1 - سه ناحيه در حركتهاي يك سيستم  يكي از عقايد اساسي بهوجود آمده از علوم پيچيده، سازمانها هستند (يا سيستمهاي زنده) كه در نوار محدودي از فرصت كه ناحيه تغيير نام دارد، دگرگون شده و يا سازگاري مييابند. چون شغل بيشتر مديران ارشد اجرايي امروزه، به اين امر منجر ميشود كه سازمانهاي آنها از طريق تغيير ايجاد شوند اين امر آنها را سازگار ميسازد و هر اتفاقي باعث ميشود كه بعضي از آنها نقش خود را مثل گامزدن برروي طناب در ارتفاع بالا بدانند. آنها بيشتر وقت خود را بهصورت نسبي در ناحيه تغيير طي ميكنند و بدينطريق آنها بهراحتي يا به منطقه تعادل پرتاب ميشوند، (انجام چيزها بهطريقيكه هميشه انجامميدهند) و يا وارد منطقه بينظمي (آشوب) ميشوند، (جايي كه آنها يا سازمان آنها جدا حركت ميكنند). در كار، من و مديران ارشد اجرايي، به مفهوم ناحيه تغيير رسيديم و آن بهصورت خيلي موثري براي تعريف و ايجاد ارتباط با تجربيات، ما را كمك كرد و آنها را قادر ساخت تا يك مركز تعادل را بيابند. اين امر وقتي كه ما مدت زماني را كه بايد صرف شود تا راه مشخص گردد و نيز راه براي برنامهريزي سيستم و طراحي و اجراي آن براي كنترل كارها، بسيار لازم است را در مقابل ميتوان آن را با مدت زماني مقايسه كرد كه آنها بايد اين راه را ياد بگيرند و به جلو حركت و سيستمها را طراحي و اجرا كنند و به اين طريق يادگيري و ايجاد ارتباط هماهنگ با سازمانها توسعه مييابد. در يك يادداشت شخصي، كه در آن مديران ارشد اجرايي شروع به پاسخ به سوالاتي درباره نظر خود و مركز تعادل ميكردند در همه آن نظرات تنها عقيده شخصي اعمال شده بود و باعث شده كه يك شيوه رهبري ايجاد شود كه داراي رويكرد كلي است و بهوسيله آن يك سازمان ايجاد ميشود. براي بهكارگيري اين عقيده يافتههاي فردي در ارتباط با مركز تعادل مهم است، در حالي كه در گامزدن برروي طناب در ارتفاع بالا و بهكاربردن آن بهعنوان يك چارچوب كاري براي مشاوران اجرايي و مديران، من سوالات زير را بسيار مفيد ميدانم: 1 - چطور شما بهخوبي قادريد كه برميزان اضطراب خود آگاه شده و بر آن تسلط يابيد البته وقتي كه در حال گامزدن برروي طناب در ارتفاع بالا هستيد؟ - O آيا شما درصدد به چنگآوردن طرحها و راهحلها و نيز سطوحي از پيشبيني حوادث بهعنوان يك راه براي اجتناب از مواجهشدن با آيندهاي كه آن را در اين زمان نميشناسيد هستيد؟ O تا چه حدي شما از نتايج قبل از ايجاد تغييرات مطمئن هستيد؟ آيا شما آن قطعيت را مورد آزمايش قرار ميدهيد؟ O چه اتفاقي ميافتد وقتي كه چيزها مطابق برنامه پيش نميروند؟ آيا در جستوجوي كسي يا چيزي براي سرزنش كردن برميآييد. يا اينكه فرصتهايي را براي يادگيري بيشتر بهدست ميآوريد؟ 2 - چهطور شما ميفهميد كه خودتان خيلي دور از كناره تعادل طناب يا خيلي دور از منطقه بينظمي (آشوب) و اختلال حركت ميكنيد، تفسير شما چيست؟ O چطور شما حمايت ديگران را در منطقه بهدست ميآوريد و بر چه حمايتي در اين مكان شما تكيه ميكنيد؟ O وقتي همه چيز با شكست مواجه شد آيا دوباره به عقب برميگرديد؟ در مركز شما چه چيزي وجود دارد كه باعث ايجاد تعادل در زمان عدم ثبات و قطعيت ميشود؟ O چه واكنشي شما با خودتان انجام ميدهيد تا درباره فرضيات اصولي عقايد خود، مدلهاي ذهني و استعارههايي براي رهبري يك سازمان، مخصوصاً در هنگام تغيير روشن شود؟ 3 - در خلق شرايط در خودتان و تيم خود كه شرايط را براي يادگيري افزايش و ترقي ميدهند در زمان مشابهي كه عملكرد اجباري خود را حفظ ميكنيد، چه اندازه ماهر هستيد؟ O چطور ميتوانيد ياد بگيريد و چه چيزهايي شاخص هستند كه ميتوانيد آنها را بهصورت مجزا از موارد فعال ياد بگيريد؟ O شما در طراحي و ايجاد ساختار يك سيستم يادگيري براي خود و ديگران چقدر مفيد هستيد؟ O آيا تمايل داريد كه بازخورد را تشويق كنيد يا محدود سازيد؟ اگر بازخورد نتايج موردانتظار را حمايت نكند در آن صورت چه اتفاقي ميافتد؟ O كجا و چطور ميتوان زمان را پيدا كنيد و يك ريسك كمتر را در اين سوالات جستجو كنيد و پاسخهاي متفاوت را مورد بررسي قرار دهيد؟ O كسي كه با آن صحبت مي كنيد قادر است به شما كمك كند كه يادبگيريد و معني گام زدن برروي طناب در ارتفاع بلند يا تجربه منطقه تغيير (انتقالي) را به شما بياموزد؟ O آيا شما ارزش واقعي را از سرمايه گذاري در يك زمان موردنياز براي انعكاس شرايط درك كردهايد و پاسخ بعضي از اين سوالات و موارد مشابه را بايد بيان كنيد؟ تجربه خود من بوده است كه بيان مي كند فرايند پاسخ به اين سوالات و سوالات مشابه رهبران سازمانها و تيمهاي آنها در بعضي شرايط به همبستگي و صفآرايي بيشتر در تيم اجرائي منجر ميشود و بدين طريق توانايي استراتژيك را افزايش داده و عملكرد سطوح عملياتي و پايين شركتهاي آنها را بيشتر ميسازد. يك مورد قابل توجه، بيان مدير ارشد اجرايي در شروع اين مقاله است كه چندين سال را در پاسخ پرسشهاي مشابه بااين به خودش و تيم خود صرف كرده است و در اين فرايند سازمان او از رده هفدهم به دوم از لحاظ عملكرد صنعتي رسيده است و ميزان داراييهاي سازمان او از 2 ميليارد دلار به 11 ميليارد دلار افزايش يافته است. در زمان مشابه پرسنل او مسافرتها و تحقيقات خود را بيشتر كردند و او بهعلت درايت، انسانيت و فرضيات خود بسيار معروف شد. وبدين طريق او يك مركز تعادل را براي شركت در يك زماني كه تغيير سريع صورت گرفت ايجاد كرد. بسياري از كارمندان وقتي از آنها سوال ميشد كه چطور در طول تغييرات غيرمستمر، شركت بهخوبي انجام وظيفه ميكند، به اظهارات مديرارشد اجرايي درباره تعادل اشاره ميكنند و آن را يك شكل مهم از مشخصه سازماني ميدانند. آنها درنظر ميگيرند كه اين اشكال از مشخصهها، سازمان را قادر ميسازد تا بهصورت موفق از طريق بسياري از جريانات سخت موجود در شركت، در هنگام تغيير، كار كند و در زمان مشابه به يك سري از خطوط پايين برسد كه براي بخش صنعت مهم است. و باتوجه به ناآرامي و عدم ثبات دنياي تجاري امروزي، براي من اينطور بهنظر ميرسد كه يك فرايند پرسش و انعكاس، كه از علوم پيچيده امروز ناشي ميگردد، ايجاد ميشود كه اين امر در بسياري از شركتهاي انگليسي ديده ميشود. بخصوص در ماههاي اخير بعضي از مديران اجرايي شركتهاي مهم در انگليس مثل «بريتيش ايرويز»، «بي.ام.و»، «رور»، «اسپنسر»، «ناتوست» و «ساين بري»، همگي يك روش متغير را مورد استفاده قرار دادند و بدين طريق مباحث گامزدن برروي طناب در ارتفاع بالا را باافتادن از روي آن از نظر بينندگان مورد بررسي قرار دادندO. |
