هوشين كانري

»هـوشين كانري« روشي گام به گام در طرح ريزي، اجرا و فرايند بازنگري به منظور تحــول است. »هـوشين كانري« رويكردي نظام مند به : »مديريت تغيير« در فرايندهاي اصلي كسب و كار است. اصطلاح »هوشين كانري« (HOSHIN KANRI) به صورتهاي مختلف ترجمه شده و سعي بر اين بوده است كه در ترجمه به معناي دقيق آن نزديك شوند. از ميان عبارات ترجمه شده: »مديريت به وسيلــه خط مشـــي«، (MANAGEMENT POLICY) »طرح ريزي هوشين« و »انتشار خط مشي« از تواتر بيشتري برخوردارند. متاسفانه هيچ يك از اين عبارات مفهوم كامل اين عبارت ژاپني و روش شناسي مبتني بر آن را نمي رساند. ممكن ساختن گريز از وضعيت ركود، پديدآوردن پيشرفت چشمگير در عملكرد ازطريق تحليل مسائل جاري و انتشار پاسخهاي شرايط محيطي، هدف اين روش گام به گام است. اهداف وخط مشي ها به وسيله »اين روش« در هرم مديريت، تا پايين انتشار داده مي شوند. در هر سطح، خط مشي به خطوط مشي، اهداف و فعاليتهاي سطح بعدي تفسير مي شوند. با اين روش، مديريت مي تواند آرمانش را به مجموعه خط مشي و فعاليتهاي مرتبط، سازگار، قابل درك و قابل دستيابي تبديل كند كه، نتايج آن در تحقق آرمان شركت و بهبود مستمر در عملكردش ظاهر مي شود. در آغاز فرايند انتشار خط مشي، مديريت ارشد، به تنظيم آرمان كلي و خطوط مشي سطح كلان و اهداف سالانه شركت مي پردازد. در سطوح پايين تر، مديران و كاركنان با مشاركت هم به تعريف اهــداف و آرمــان آن ســـال مي پردازند و براي دستيابي به اهدافشان جزئيات طرح اجرايي را تهيه مي كنند. همچنين آنان، براي نشان دادن اينكه به اهدافشان با موفقيت دست مــي يــابنــد، به تعريف شاخصهايي مي پردازند. سپس، آنها به القاء اهداف سطح پايين تر مي پردازند، ازطريق مديريت رده بالاست كه افراد در سطوح پايين مديريت اطمينان مي يابند كه راهبردهاي هدف گذاري شده شان مطابق با الزامات است يا نه. همچنين براي تعيين پيشرفت يا مسئله موجود و نيز آغاز اقدامات اصلاحي، بازنگــريهــاي معمـول، صورت مي پذيرد. انتشار خط مشي در شركت، اين اطمينان را مي دهد كه همه افراد از آرمان و اهداف كلي شركت با خبرند و از مفهوم آن، در رابطه با الزامات خاص يا رفتار و فعاليتهايشان، آگاهي دارند. »هوشين كانري« رويكردي براي بهبود بخشيدن به عملكرد سيستم هاي كسب و كار است، مجموعه اي از فرايندهاي هماهنگ است كه اهداف اصلي كسب و كار را دنبال مي كند. براي هرسيستم كسب و كار، شاخصهاي عملكرد و سطوح مورد انتظار عملكرد وجود دارد. »هوشين كانري« چارچوبي طرح ريزي شده را فراهم مي آورد كه، عملكرد فرايندهاي اصلي كسب و كار را تا سطح موردانتظار ارتقاء مي دهد. »هوشين كانري« در دو سطح عمل مي كند: = سطح طرح ريزي راهبردي؛ = سطح مديريت اجرايي. »هوشين كانري« را مي توان به عنوان كاربردي از چرخه PDCA دمينگ در مديريت فرايند دانست. چرخه PDCA ، در بهبود مستمر فعاليتهــا و فرايندها رويكردي خلاق را ارائه مي كند. هر طرح اجرايي به منظور برآورده شدن حل يك مسئله درگام »طرح ريزي«، تكوين مي يابد. باتوجه به هر نقطه كنترلي، يك شاخص كنترلي به وجود مي آيد. البته طرح مذكور مورد بازنگري و پذيرش قرار خواهد گرفت. در گام »اجرا«، طرح ريزي انجام شده، اجرا مي شود. در گام »بررسي« گردآوري اطلاعات براي شاخصهاي كنترلي صورت مي گيرد و نتايج واقعي با نتايج موردانتظار مقايسه مي شوند. در گام »اصلاح«، نتايج تحليل مي شوند. درصورت هرگونه مغايرات بين نتايج به دست آمــده ونتايج موردانتظار، علت آن مشخص مي گردد و مورد بحث و توافق قرار مي گيرد و اقدامات اصلاحي مشخص مي شود. مي دانيم كه توالي يك رفتار منطقي طرح - اجرا - بررسي - اصلاح است، بنابراين، منطقي است پس از هر بار اجراي چرخه PDCA ، چرخه بعدي حتماً آغاز گردد. محور اصلي PDCA دردو نما بدين قرار است: =گام »اصلاح« (كه در آن اقدام اصلاحي انجام مي شود). = گام »طرح ريزي« (كه يك طرح اقدامات اصلاحي درحال شكل گيري را نشان مي دهد). در رويكرد »هوشين كانري« توجه اوليه براي تغيير سيستم كسب و كار بدين شرح است: = اندازه گيري سيستم كسب وكار (به عنوان يك كل)؛ = قرار دادن اهداف اصلي كسب وكار؛ = شناخت وضعيت محيطي كه كسب و كار در آن فعاليت دارد؛ = تعريف فــراينــدهــاي كه سيستم را شكل مي دهند، و فعاليتها، اهداف و شاخصهاي آنها؛ تامين منابع لازم، جهت انجام فعاليتهاي موردنياز، براي دستيابي به اهداف كسب و كار. با كمك روش »هوشين كانري« اطمينان پيدا مي كنيم كه، آگاهيها و آرمانهاي كسب وكار پس از اتمــام طرح ريزي مورد فراموشي و چشم پوشي قرار نمي گيرند. اين رويكرد تضمين مي كند كه مستندات طرح ريزي پس از تكميل به بايگاني سپرده نمي شوند و به طور دائم مورداستفاده قرار مي گيرند. »هوشين كانري« اين هدف را پي مي گيرد كه از آتش خاموش كردن دائم پيشگيري كند. جلو گردهمائيهاي برنامه ريزي نشده فصلي را كه در اثر فشارهاي موجود براي تغيير در راهبردهاي واقعي ضروري مي نمايد را بگيرد. در فضاي »هوشين كانري« فعاليتهاي كوتاه مدت در خود برنامه ها تعريف و مديريت مي شوند. در اين رويكرد، يك فرايند نظارت و بررسي مستمر براي اطمينان از آنچه هر روز از نظرات و برداشتها بازتاب مي يابد، وجود دارد. اطمينان از اينكه آرمان شركت براي پيروي پذيرفته شده است. موضوعهاي »طرح ريزي« و »انتشار«، هر دو از بخشهاي حساس و مهم »هوشين كانري« هستند.

فرصتهاي شغلي جديد در چين

شركتهاي خارجي با انتقال سرمايه، تكنولوژي، تجربه مديريت به چين ظرف پنج سال گذشته موفق شده اند 5/5 ميليون شغل جديد در اين كشور ايجاد كنند. طبق گفته وزارت تجارت خارجي چين، تعداد شغلهاي ايجاد شده توسط شركتهاي خارجي از رقم 17/5 ميليون در سال 1997 به 23 ميليون در سال جاري ميلادي افزايش يافته است. در پنج سال گذشته 50 هزار شركت جديد خارجــي دفتر خود را در اين كشور باز كرده اند و با اين تعداد، جمع كل شركتهاي خارجي فعال در چين به 424 هزار صدو نود و شش شركت مي رسد. با استقبال چين از سرمايه گذاري خارجي بويژه در بخش خدمات، فرصتهاي شغلي بيشتري بخصوص در بانكداري، بيمه، مخابرات، تجارت خارجي و صنعت توريسم ايجاد شده است. با اين حال ميزان سرمايه گذاري خارجي در سال 2002 نسبت به سال قبل از آن كاهش يافته و از رقم 12/5 درصد به 14/9 درصد رسيده است. 1

چالشهاي تغيير

عصر كارگران فكري فرا رسيده است. اكنون زمان آن است كه مديران مي بايد سازمان را هدايت كنند، كارگران به نوآوري دست بزنند و سازمانها ازنظر ارگانيك رشد كنند. از زمان پيدايش عصر صنعتي اين جنين پايه هاي مديريت به چالش طلبيده نشده و چنين فرصتهاي بزرگي دراختيار مديران نبوده است كه مي بايد از اين فرصتها درجهت تعالي سازماني نهايت استفاده را كرد. فضاي اقتصاد كنوني درحال تغيير است. كسب و كــار امــروز بــا چالشهاي نويني روبه روست و آنها مدام خود را براي آينده تثبيت مي كنند. در شرايط كنوني به يك سري مقررات جديد نيــازمنــد است. امروز مديران ديگر نمي توانند سازمان تحت مديريت خود را كنترل، بلكه بايد آن را هدايت كنند. شرايط كنوني درحال گذار است و در اين شرايط رهبران ياد مي گيرند چگونه مسير آينده را تدوين كنند و فضايي را به وجود آورند كه در آن اعضاي سازمان را قادر سازد با اراده خويش به جلو حركت كنند و در تعقيب آينده به نوآوري دست بـزنند. چرا كه در شرايط كنوني ديگر نمي توان تكنيك هاي قديمي را به كار بست و در مقابل انتظار نتايج جديدي را داشت. موضوع ديگراينكه رهبران با چالش پيوسته بالابردن سطح آسايش سازمان روبه رو هستند. رهبران با شركت دادن اعضاي سازمان در فرايند استراتژي و ازطريق تحكيم مداوم اعتماد سازمان در تواناييهاي خود مي توانند انرژي موردنياز براي حركت به سوي آينده را فراهم سازند. مديران ارشدي كه خواهان موفقيت در آينده هستند قطعاًً به اهميت اين چالشها واقفند. با تغييرات اساسي كه سازمانها امروزه با آنها مواجه هستند، مي بايد تاكيد بيشتر روي توانائيهاي سازمان به همراه اين چالشها باشد. قطعاً جهان نوين كه بيانگر عميق ترين آرزوهاي انسانها، چه به عنوان فرد و يا سازمان است، مي تواند دست اندركاران حوزه مديريت را تحت تاثير قرار دهد. 1