با معماران عصر ديجيتال (8)

انديشه هاي جك ولش
(بخش دوم)

بخش دوم

كار تيمي در سازمان چگونه بايد باشد؟
- فرض كنيد در سازماني چند وظيفه اي شامل توليد، مهندسي و بازاريابي، گروه توليد بهترينها در حرفه خود هستند ولي با ديگر بخشها گفتگو و تبادل انديشه نمي كنند. اگر بازده اين گروه 100 يا 120 ولي نتيجه كلي تيم 65 باشد بهتر است كه چنين گروه يا فردي را با كساني جانشين ساخت كه روحيه تيمي دارند و با هماهنگي و هم انديشي با ديگران بازده نهايي تيم را به 90 يا 100 مي رسانند. شما نمي توانيد كاري را به تنهايي انجام دهيد. بايد با انسانهاي هوشمند عضو تيم خود بسيار راحت باشيد. اين خيلي بد است كه ما نتوانيم انسانها را به آساني آنچه در زمين بسكتبال يا هاكي رخ مي دهد بشناسيم. اگر بازيكني نتواند خوب پرتاب كند او را در خط حمله جا نمي دهيم. چنانچه در هيچ جايي خوب بازي نكند نمي تواند به عضويت تيم ادامه دهد. درتيمهاي كاري نيز چنين است. بايد به دنبال بهترينها باشيم. اگر شما نتوانيد خوبان را گـــرد آوريد كار خودتان ساخته است. ما مي خواهيم فرهنگي يادگيرنده بيافرينيم كه جنرال الكتريك را چيزي بيش از بخشهاي آن بسازد. من نمي توانستم اين فكر را برتابم كه شركت در حال غرق شدن باشد و برخي از كسب و كارها خود را به ساحل برسانند.

چه عنـــــواني به رفتار خود در كسب و كار مي دهيد؟
- پايمردي بيرحمانه. من هرگز مديراني را نگه نمي دارم كه نشستي برپا مي كنند، هدفهايي برمـــي گزينند ولي هرگز اجراي آنها را پي نمي گيرند. در نشستهاي جنرال الكتريك پيوستگي بيرحمانه اي وجود دارد و بارها و بارها بر مطالب تاكيد مي شود. ما تغيير عقيده نمي دهيم و به اين سو و آن سو نمي جهيم.

آيا منظورتان پيگيري است؟ پيگيري به چه معنا؟
- پيگيري پيوسته، به آن معنا كه همواره پيامهاي مشخص و با مفهوم را به همه دست اندركاران برسانيم. سياست پيگيري راه پيروزي جنرال الكتريك را هموار كرده است. اگر شما پيام درستي داشته باشيد و پيوسته آن را بازگو كنيد آن چيزي رخ خواهد داد كه خواسته ايم. سادگي، پيوستگي و تكرار راهگشاي پيروزي هستنــد. پيوستگي مداوم به نتيجه هاي بزرگ مي رسد.
اگر پيگيري و پيوستگي مداوم را رمز رسيدن به نتيجه مي دانيد چراگاه از تغيير جهت درگذر زمان سخن گفته ايد كه باعث شده به شما انتقادهايي وارد كنند؟

- من چيزي را تغيير نداده ام. انديشه ها همواره يكسان بوده اند. ما از همان ابتدا از رويارويي با واقعيت، رك گويي و چالاكي سخن گفته ايم. تنهــا در گذر زمان آن را ساده تر و منظم تر كرده ايم. كساني كه انديشه خود را تغيير دهند به جايي نمي رسند. تنها راه دگرگون كردن ديگران پيوستگي و ادامه راه است. انديشه هاي ما رفته رفته مشخص تر و ساده تر مي شوند. انديشه ها هرچه ساده تر و مشخص تر باشند بهتر است.
اما شما بعداز 15 سال تاكيد بر شماره 1 يا شماره 2 بودن در بازار آن موضع را تغيير داديد. اين را چگونه توجيه مي كنيد؟
- شايد تاكيد ما بر شماره 1 يا شماره 2 اكنون انديشيدن ما را محدود مي سازد و قالب ذهني ما را براي رشد كردن آسيب مي رساند. به كار بردن اين بينش گسترده از بازارهاي خود، نرخهــــاي رشد ما را دگرگون كرد. من از دست اندركاران خواستم كه راهبرد دهه 80 را براي امروز بازسازي كنند. استانداردها را بالاتر ببرند. شاخصها را كمي بالاتر بگيرند و كاري كنند كه در بازارهاي پررقابت وگسترده تازه نيز همچنان رتبه يك يا دو باشند.

اين انديشه از كجا به ذهن شما رسيد؟
- قالب ذهني تازه نقش عمده اي برعهده داشت. من به شركت كنندگان يك دوره در كروتون ويل چالشي را سپردم و آنان به بررسي پرداختند و به انديشه بزرگي كه دريك سرهنگ ارتش در پنسيلوانيا جاي داشت دست پيدا كردند. اين بهتــــرين نمـــود رفتار بي مرزي به شمار مي آمد.

نقش تغيير و دگرگوني در سازمان چيست؟ چگونه مي توان از آن درجهت بهبود حركت سازماني استفاده كرد؟
- شتاب، بخش جدايي ناپذير رقابت است. شتــاب، كسب و كار و كاركنان را جوان نگه مي دارد. شتاب، ميوه سازمانهاي باز است. انديشيدن درباره دگرگوني همه را به هوش و آماده نگه مي دارد. دگرگوني بخش بزرگي از طبيعت كسب وكار است. هر سازماني كه اين واقعيت را به فراموشي بسپارد محكوم به نابودي است. تنها راه همراه شدن با محيطي كه پيوسته رو به برتري دارد، پذيرش نيازهاي زمان و همراه شدن با وضع تازه است. در سده 21 شتاب دگرگونيها باز هم بيشتر خواهدشد. امتيازهايي كه در گذشته با شكيبايي، رفتار پدرانه و دل بستن به رسوم پيشين همراه بود اينك در دنيايي كه با شتاب دگرگون مي شود به سد راه تبديل گشته اند. شتاب كار من امروز ده برابر 5 سال پيش است. همگان بايد گامها را تندتر بردارند. هر روز را همانند يك تازه كار آغاز كنيد. به هر تغييري كه در بهسازي امور موثر است تن دردهيد. دستور كار خود را پيوسته بازنگري كنيد. اگر لازم است آن را از نو بنويسيد. بدينگونه از دام عادتهاي ديرين رها خواهيـــــد بود. در هر چيز زمينه و ظرفيت بي انتهايي براي بهبود و رشد نهفته است. ما انسانهاي كامل نيستيم، هيچكس نيست، ولي ما همواره مي كوشيم تا بهترين باشيم. من همواره بر اين باور هستم كه هرگاه آهنگ دگرگوني در درون يك نهاد آهسته تر از آهنگ دگرگوني در بيرون نهاد باشد پايان كار آن نهاد نزديك است.

اگر بخواهيد جمله اي به صورت شعار روي ديوارهاي كارخانجات جنرال الكتريك و دفترهاي آن در سراسر جهان نوشته شود، چه جمله اي انتخاب مي كنيد؟
- هر روز راه بهتري را بيابيم.

جايگاه ارزيابي عملكرد افراد در سازمان چيست؟
- از ديدگاه من ارزشيابيها مانند نفس كشيدن است. در يك نظام شايسته سالاري هيچ چيز مهمتر از ارزشيــــــــابي نيست. ما همواره مي كوشيديم تا راه بهتري براي ارزشيابي سازمان پيــدا كنيم. ما آن را منحني سرزندگي مي خوانيم: 20 درصد افراد برجسته، 70 درصد سرزنده و 10 درصد پايين. تفاوت گذاري، ميله معيار را بالاتر و بالاتر مي برد و توانايي كلي سازمان را افزايش مي دهد. اين يك فرايند پوياست و هيچكس از قرارگرفتن در گروه برجسته براي هميشه مطمئن نيست. آنان بايد پيوسته نشان دهند كه شايستگي در آنجا ماندن ندارند. تفاوت گذاري سرانجام به جداكردن گروههاي يك تا چهار منتهي مي شود.

با اشتباه كاركنان چگونه بايد برخورد كرد؟
- هنگامي كه كاركنان اشتباهي مي كنند آخرين چيزي كه توقع دارند سرزنش و توبيخ است. آنان نياز به پشتيباني و ترغيب و تقويت اعتماد دارند. در چنين مرحله اي بازگرداندن اعتماد به نفس بسيار ضروري است. من فكر مي كنم گيج كردن كسي كه از او خطايي سرزده است يكي از بدتــــرين كارهايي است كه هركس از ما مي تواند انجام دهد. پي بردن به زمان در آغوش گرفتن يا زمان لگدزدن به ديگران جزيي از كار مديريت است. البته افراد خودخواهي كه از اشتباه خود پند نمي گيرند بايد بروند.

آيا خود شما هم اشتباهي را مرتكب شده ايد. از چيزي پيشمان هستيد؟
- من به ندرت از عمل كردن خود پشيمان بودم ولي اغلب از سريع عمل نكردن متأسف بودم. در بسياري حالات و موارد بسيار با احتياط عمل كردم. من بايد ساختارها را زودتر از اين فرو مي ريختم و كسب و كارهاي ناتوان را زودتر به فروش مي رساندم. اي كاش برخي از كارها را با شتاب بيشتري انجام داده بودم. در پاره اي از تصميم گيريها دست كم يك سال وقت صرف كرده ام. اكنون آرزو مي كنم كه كارها را با شتاب بيشتري انجام مي دادم. براي مثال كاش ده سال پيش واحدهاي كاري را به همكاري نزديك وامي داشتم. اگر آنچه را امروز مي دانم 20 سال پيش مي دانستم جنرال الكتريك شركت ديگري بود.

آيا اكنون پس از بيست سال رهبري سازمان، از جايگاهي كه سازمان دارد راضي هستيد؟
- من به هيچ وجه از جايگاهي كه امروز داريم راضي نيستم. من به خود اجازه نمي دهم كه تنها به سرافرازيهاي گذشته بنازم. اگر چنين كنم نابود مي شوم. وظيفه و كار من در هر دوره از نو آغاز مي شود. آنچه تــــاكنون انجام داده ايم بي معني مي شود. هر برنامه و كاري را بايد تازه پنداشت.

يكي از دگرگونيهاي اساسي كه در شركت پديد آورديد سوق دادن آن به سمت حوزه خدمات بوده است. چرا به اين حوزه پاگذاشتيد؟
- خدمات، موتور رشد اقتصادي در آينده است. البته مـــا از صنعت كنار نمي كشيم. اگر فرآورده هاي كالايي خوبي نداشته باشيم و از صنعت غافل بمانيم نمي توانيم شركت خدماتي خوبي بشويم. در سال 1980، 16 درصد سود شركت از بخش خدمات بود و اكنون بيش از 60 درصد. آرزوي ولش اين است كه به 80 درصد برسد.

شما هراز گاه به حوزه جديدي وارد مي شديد و فضايي تازه مي گشوديد. چرا به حوزه شبكـــه بين المللي وارد شديد؟
- اتفاقاً بدبينها با اين انديشه كه ما كارايي بيشتري را در شركت به دست نمي آوريم از من مي پرسيدند كه آيا مي شود از اين ليموي خشك آب گرفت؟ ورود ما به شبكه، ليموي تازه اي را به ما داد! ما در سال 2000 نزديك 7 ميليارد دلار فروش از راه شبكه داشتيم و در سال 2001، حدود 15 ميليارد دلار.
توجه به نگرش «شش سيگما» و گسترش آن در سازمان از ديگر انديشه هاي بنيادين شما در مديريت جنرال الكتريك بوده است. اين نگرش چه تاثيراتي در شركت داشته است؟
- افسانه بزرگ شش سيگما آن است كه موضوعي است درباره نظارت بر كيفيت در ارتبــاط با دانش آماري. اين قلمرو آن است اما به راستي چيزي برتر از اين دو زمينه است. مديريت را وامي دارد كه با فراهم آوردن ابزار انديشيـــدن درباره موضوعهاي سخت و بحث برانگيز به حالتي برتر و بهتر تجلي كند. در بنياد شش سيگما انديشه اي نهفته است كه مي تواند يك شركت را به كلي دگرگون سازد و توجه آن را از خود به بيرون از خود و به سوي مشتري برگرداند. ما برنامه شش سيگما را در 1996 آغاز كرديم و پي برديم كه شش سيگما تنها براي مهندسان نيست. كيفيت تنها براي زمينه هاي فني نيست. مديران كارخانجــات مي توانند از شش سيگما براي كاهش ضايعات و رفع دشواريهاي تجهيزات يا خلق ظرفيت استفاده كنند. مديران منابع انساني از آن براي گردش زماني استخدام كاركنان و مديران فروش براي بهبود راهبردهاي قيمت گذاري استفاده مي كنند. در آن سال با 6000 طرح شش سيگما كار را آغاز كرديم. تا سال 1998 ما 750 ميليون دلار صرفه جويي ناشي از اجراي طرح شش سيگما داشتيم. در سال نخست 30 هزار نفر از كاركنان را آموزش داديم و نزديك به 200 ميليون دلار هزينه كرديم و 150 ميليون دلار صرفه جويي داشتيم. از آن پس تصميمهاي مهم در مورد كارراهه شغلي افراد شركت باتوجه به ارتباط آن با اين مسئله صــــورت مي گرفت. تنها شغل ستادي كه من در مقام مديرعاملي پديد آوردم معاون رئيس شركت در شش سيگما بود.

نقش جايگاه «ارزشها» در سازمان چيست؟
- ارزشها كليد موفقيت ما درجنرال الكتريك است. در يك محيط ارزشي كه ارزشها حاكم است هركس مي تواند يك برنده باشد. واقعيت، صداقت، جهاني شدن، بي مرزي، سرعت، اختيار دادن؛ ما نمي توانيم درباره اينها سخن بگوييم و كساني را داشته باشيم كه اين ارزشها را باور نداشته باشند. هريك از ما بايد به همان چيزي كه مي گوييم عمل كنيم. اينها ارزشهاي اصلي جنرال الكتريك است كه ما را از ديگران جدا مي كند. در جنرال الكتريك كسي را نداريم كه «راهنماي ارزشها» را با خود به همراه نداشته باشند. از ديد ما ارزشها همه چيزند و به اين كارت راهنما جان مي دهند. ما كساني را كه بـــــــه ارزشها بها ندهند كنار مي گذاريم هرچند كارشان نتيجه بخش باشد.

مي توانيد بخشي از كارت «راهنماي ارزشها» را بيان كنيد؟
- عشق به برتري، تنفر از ديوانسالاري، پذيرش انديشه ها و پيشنهادها، نگريستن به دگرگوني به عنوان فرصت نه تهديد، انديشه جهاني داشتن، هدفهاي پرچالش برگزيدن، پاسخگويي و تعهد، رفتار بدون ضرر، مشاركت، داشتن ديدگاه روشن، ساده و واقعگرا، سرشار از انرژي، توان نيرودهي به ديگران. حركتهاي ما به سوي رقابت برتر با تعهد به اصول اخلاقي آغاز و انجام مي يابد.

اولويت در اين ارزشها با كدام است؟
- شما ممكن است نسبت به اولويت ارزشها حرف و حديثي داشته باشيد اما راجع به اهميت ارزشها نمي توانيد سخن بگوييد. ارزش اول ما در جنرال الكتريك «درستي» است. اگر يك چيز وجود داشت كه من هر روز درباره آن سفارش مي كردم آن چيز درستي و پاكي عمل بود. هيچ چيز بر آن تقدم نداشت. ما هرگز نشستي در شركت نداشتيم كه در آخرين سفارشهايم بر درستي عمل تاكيد نمي كردم. هيچ چيز مهمتر از درستي و پاكي عمل يك شركت نيست. اين نخستين و مهمترين ارزش در هر سازمان است. امروز قويتر از هر روز احساس مي كنم كه درستي و پاكي بايد بنياد رقابت باشد.

شما كمتر مصاحبه و سخنراني مي كنيد. اما هر سال در بيانيه اي خطاب به سهامداران و كاركنـــــان به جاي عددها از ارزشها سخن مي گوئيد. 95 درصد حجم اين بيانيه ها گفتگو از ارزشهاي موردنظر شركت است. اعداد و نتايج چه مي شوند؟
- عددها بازگوكننده ديدگاه ما نيستند، آنها نتيجه كارند. ما بايد در رسيدن به نتيجه ها بكوشيم. اخلاق كار را سخت محترم بداريم. به بهره وري و نوآوري بيشتر بپردازيم. بزرگترين وظيفه رهبران، باور ژرف به ارزشهاي شركت است. رسيدن به نتايج مالي ارزشمند است اما رهبراني كه نتوانند در ارزشهاي جنرال الكتريك غرقه شوند دراين شركت چندان دوام نخواهند آورد. من مي دانم كه كاركنان نمي توانند ساليان پياپي نتيجه هاي مالي روبه افزايشي داشته باشند. عرضه فرآورده هاي برتر از سوي رقيبان، تـــورم و حتــــــي تغيير آب و هوا مي تواند بر نتيجه هاي مالي و اعــداد و ارقام اثر گذارد. عملكرد كلي مطرح است.

اگر كسي ساعت 3 شركت را به قصد ديدن يك مسابقه ترك كرد آيا رتبه اش تنزل مي كند؟
- نه، ايــــن تماماً به روابط فرد با مديرش برمي گردد. اگر نتيجه كار رضايت بخش نباشد بايد پــرسيد چرا نتيجه دلخواه نيست. از فرد نمي پرسيم چند ساعت كاركرده اي. اگر كساني به من بگويند «مـــن 90 ساعت در هفته كار مي كنم»! من پاسخ مي دهم شما حتماً بعضي چيزها را غلط انجام مي دهيد. ليست 20 كار از كارهايي كه كار شما را 90 ساعته مي كند، استخراج كنيد و 10 تا از آنها را به ديگران بدهيد تا انجام دهند. 16 ساعت كاركردن در روز براي به دست آوردن همان مقدار اطلاعات كه قبلاً داشته ايم حاكي از آن است كه ما آن كار را درست انجام نداده ايم.

پس چه كار بايد كرد؟
- كسب و كار بايد حالت تفريح داشته باشد. براي بسياري از مردم كسب وكار تنها يك «شغل» است. من همواره دريافتم كه جشن و سرودها راهي اثربخش براي انرژي بخشيدن به يك سازمان است. وظيفه شما آن است كه گروه كاري در شادي باشند درهمان حال كه سرگرم توليد و ساخت هستند.

در زندگي شخصي چطور؟
- راهي براي ايجاد تعادل در زندگي نداريم مگر اينكه كار و زندگي را به هم گره بزنيم. ما بايد فرصتها را بيشتر كنيم تا كاركنان بتوانند به كارهاي بزرگتر، زندگي بهتر و تحصيل شايسته فرزندان خود برسند.

به بحث ارزشها و ارزش اول درنظر شما يعني درستكاري برگرديم. مي گويند مديريت تهاجمي شما موجب بروز برخي تخلفات ازسوي مديران و كاركنان مي شود كه سخت تحت فشار هستند.
- اين تصور كه در محيط و فضايي كه همواره خواهان برتري و عملكرد خوب است زمينه قانون شكني فراهم مي آيد بي معناست. آيا فشار آوردن براي رقابت تنگ تر، مثلاً در بازيهاي المپيك، تقلب مي آفريند. آيا به دوندگان بگوييم كه آهسته تر بدوند و از قهرمانان پرش بخواهيم تا كوتاهتر بپرند تا متهم به نادرستي نشوند. از ديد ما بايد به قهرمانان توصيه كرد تا هر چه با شتابتر بدوند و هرچه بلندتر بپرند. ولي چنانچه كسي قانون را بشكند مدال را از دست مي دهد. در جنرال الكتريك هيچكس شغل خود را به خاطر يك فصل به هدف نرسيدن يا يك سال از هدف واماندن يا يك اشتباه از دست نمي دهد. تنها يك عمل به روشني فرصت تكرار نمي يابد و آن سرپيچي از درستكاري است. جمعيت نيروي كار ما برابر با يك شهر آمريكايي است ولي پليس و زندان نداريم. تكيه بر درستكاري افراد نخستين سنگر ماست. سرپيچي از درستكاري را برنمي تابم. خطاكار اخراج مي شود. هيچ جاي بحث و گفتگــــو نخواهدبود. ما مي خواهيم كه رقابتي ترين و اخلاقي ترين شركت جهان شويم. اين حركت بيان روشن به سراسر شركت است كه تنها گروهبانان را به تير نمي زنند و اميران و سرهنگها به كار خود ادامه دهند كه گويي هرگز اتفاقي نيفتاده است. ما مي خواهيم مديرانمان بدانند كه هرگاه يك نادرستي در قلمرو نظارت آنان رخ دهد درشمار مسئوليت آنان به شمار خواهدآمد. به رغم كوششهاي گسترده ما در جلوگيري از كارهاي خلاف همچنان نادرستيهايي رخ مي دهد. من افتخار مي كنم كه بيش از 99 درصد كاركنان 275 هزار نفري در سراسر جهان هر بامداد را با اميد رقابت صميمانه و درستكارانه آغاز مي كنند.

يك سوال شخصي! خود شما تا چه حد درستكار هستيد؟! چگونه مي توانيد در آن واحد مردي بازرگان و يك كاتوليك خوب باشيد! آيا شما چنين هستيد؟
- چنين هستم.

چگونه؟
- از راه رعايت درستي و كمال. برپا داشتن درستي و كمال و هرگز درباره آن ترديدنكردن مرا در هر كاري كه انجام داده ام پشتيباني كرده است. من هميشه با كاركنان سرراست و امين بوده ام.

در زمينه تعيين جانشين خود دغدغه داشته ايد؟
- گزينش جانشين نه تنها مهمترين تصميم سراسر زندگي شغلي من محسوب مي شد بلكه سخت ترين و دردآورترين تصميمي بود كه ناچار از گرفتن آن بودم. اين تصميم شبهاي بسياري خواب را از من گرفت. دست كم براي يكسال اين نخستين موضوعي بود كه هر بامداد و آخرين موضوعي بود كه هر شامگاه در ذهن من پديدار مي شد. چيزي كه اين تصميم را دشوار مي كرد وجود سه نامزد برجسته بود: جف ايملت، باب ناردلي و جيم مك نرني كه هريك از آنان مي توانستند جنرال الكتريك را بگردانند و هر سه در شمار دوستان خوب من بودند.

آينده را چگونه پيش بيني مي كنيد؟ جهان و جامعه و سازمان با چه تغييراتي روبرو هستند؟
- جهاني سازي يك واقعيت زندگي است. گذشت و تغيير زمان، احساس رقابت را پديد آورده است. چين در آينده نفوذ عظيمي خواهد داشت و به صورت يك رقيب عظيم درمي آيد. سلسله مراتب در سازمانها مي ميرد. سازمانهاي آينده به راستي بدون لايه خواهندبود و به شدت به سوي بي مرزي مي روند و به شكل مجموعه اي از شبكـه هاي اطلاعاتي پديدار مي شوند كه در آنها بيشتر الكترونها و كمتر آدمها به مديريت مي پردازند. جهان پرشتاب خواهدشد. كار مثل من سه بار پرشتابتر از امروز خواهدشد.

آيا جنرال الكتريك بيست، سي سال آينده همانند امروز خواهدبود؟
- ترديد دارم. اميدوارم كه اين شركت بزرگترين سازمان يادگيرنده درجهان شود. اميدوارم همواره به بيرون بنگرد. ميل دارم كه كنجكاو بماند. روح داشته باشد. روح و روان يك سازمان، سازماني كــه در جستجوي انديشه هاي بهتر همه جا و همه روز در تكاپوست و برپادارنده آن است.

وقتي جنرال الكتريك را ترك مي كرديد چه احساسي داشتيد؟
- باورم آن است كه شركتي را ترك مي كنم كه يك شايسته سالاري راستين است. جايي كه در آن كاركنان درگير و برانگيخته با ارزشهاي خوب و درستي به خدمت مشغول اند. ما ديوانسالاري را تكان داديم. شركتي در تراز جهاني پديد آورديم. اين شركتي است كه براي انديشه هاي بزرگ زنده است، جايي كه كاركنان هر بامداد به جستجوي راهي بهتر از خانــــه بيرون مي آيند. شركتي كه من ترك مي كنم عشق به دگرگوني دارد درحالي كه عشق ورزيدن به دگرگوني براي نهادي با يك قرن سابقه يك عمل غيرطبيعي است.

در مراسم توديع چه گفتيد؟
- من اين شغل را 20 سال پيش به دست آوردم. همه ما به اتفاق بسيار دگرگون شده ايم. زماني سرشار از شادي و سرگرمي بود، سفري جالب و سرشار از خاطره ها و درستيهاي پايدار. بيشتر آنچه را با هم انجام داده ايم فراموش كنيد. كاغذ يادداشت امروز براي پيچيدن ماهي ديروز به كار مي رود.

منابع:
1 - جك ولش، «جك سخني از درون دل»، ترجمه دكتر محمدعلي طوسي، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، 1382.
2 - رابرت اسلاتر، «جك ولش، راه جنرال الكتريك»، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات فرا، 1382.
3 - J.C.LOWE, “JACK WELCH SPEAKS”, JOHN WILEY & SONS, 1998.
4 - L.SENN, “AN INTERVIEW WITH JACK WELCH”, 21 ST. CENTURY LEADERSHIP.
5 - T.A. STEWART, “FORTUNE”, MARCH 1998.
6 - J.A. BYRNE. “BUSINESSWEEK”, JUNE 1998