بخش دوم و پاياني ميزگرد اقتصاد نوين جهاني، هوشمندي رقابتي بنگاهها و سازمانها

تلاش هوشمندانه
شرط حضور در اقتصاد جهاني

اشاره
در نخستين بخش ميزگرد كه در شماره گذشته بــــــه اطلاع خوانندگان رسيد، شركت كنندگان پيرامون ويژگيهاي اقتصاد جهاني و چگونگي رويارويي بنگاهها و شركتها با تحولات جديد سخن گفتند. همچنين به ابعاد گوناگون هوشمندي رقابتي به طور مختصر اشاره شد.

در بخش نخست براين نكات، تاكيد بيشتري صورت گرفت: اقتصاد جهاني قادر است ضمن ايجاد هم افزايي ازطريق تكنولوژي اطلاعات، يك اركستر صنعتي ايجاد كند.
مديران بايد از مدلهاي ذهني توسعه يافته تري برخوردار باشند؛ زيرا با ساده بيني و ساده نگري نمي توان مسايل پيچيده امروز سازمانها را درك و تحليل كرد.
لازمه تغييرپذيري، آمادگي كندن از نظام كهنه است.
حضور و رقابت موفق در دنياي نوين اقتصاد، تنها با به كارگيري نسل جديد تكنولوژي هاي توانمند شده امكان پذير است و محروميت از اين ابزار جديد به عميق تر شدن شكاف توسعه خواهد انجاميد.

شركتها به تصميم گيران و بازيكنان اصلي اقتصاد جهاني تبديل مي شوند و ديگر قاعده بازي ازطريق دولتها نوشته نمي شود.
در رويارويي با روند يكپارچه شدن اقتصاد جهاني براي حكومتها سه نقش اساسي وجود دارد: انجام اصلاحات ساختاري، توسعه مهارتهاي انساني و مديريت دوران گذار.
اگر بسترها و ابزارهاي فناوري اطلاعات به خوبي شناخته شود، ولي نقش تحول آفرين آن ديده نشود نمي توان با درك درستي به سمت هوشمندي رقابتي بنگاهها رفت.
در بخش دوم و پاياني ميزگرد، صاحبنظران شركت كننده در بحث در چالشي جديد ضمن تشريح خصوصيات مختلف هوشمندي سازماني و رقابتي، نظرات و ديدگاههاي خود را پيرامون هوشمندي استراتژيك، هوشمنديهاي موردنياز مديران، نقش فناوري اطلاعات در ايجاد حركتهاي جهشي، عوامل ناكارايي بنگاههاي اقتصادي كشور و نيز چگونگي توانمندسازي بنگــاهها متناسب با وقت جلسه ميزگرد بيان كرده اند.

با اميد به اينكه اين گونه مباحث، آينده و چشم انداز روشن تري را در عرصه كسب و كار و ارائه خدمات نوين براي مديران فراهم سازد، بخش دوم و پاياني ميزگرد را در روزهاي پاياني سال 82 ازنظر مي گذرانيم.

دكتـر ايماني راد: دردومين بخش ميزگرد ، از دكتر البدوي خواهش مي كنم اگر در ارتباط با آمادگي سازمانها و مديريتها براي برخورد با شرايط نوين اقتصادي، نكات ريزتري را درنظر دارند مطرح فرمايند.

دكتر البدوي: من در ابتداي بحثم عرض كردم كه در سطح كلان سازمانها به خاطر تحولات فناوري ومشخصاً فناوري اطلاعات، هزينه تعامل و تبادل اطلاعات درون سازمانها و در مقياس جهاني به شدت درحال كاهش است و تعامل سازمانها بسيار ارزانتر مي شود. من فكر مي كنم سازمانها به طرف تجزيه شدن به آن سه كسب و كار كه قبلاً عرض كردم مي روند. به خاطر عدم تجانس و وجود ژنهاي كاملاً متفاوت در كسب و كار توسعه محصولات جديد، كسب و كار زيرساختهاي توليدي و خدماتي و كسب و كار مديريت ارتباط با مشتري, سازمانها به اين جمع بندي مي رسند كه لزوماً نبايد اين سه كسب و كار همه زير يك سقف باشند و مي توانند در سه كسب و كار كاملاً متفاوت از همديگر دنيا را اداره كنند.

هوشمندي تناسب اندام سازمان
اين روندي است كه به يك هوشمندي در درون سازمانهاي ما نياز دارد كه من نام آن را «هـــــوشمندي تناسب اندام سازمان» (RIGHT SIZING) و <«برجسته شدن فعاليتهاي محوري سازمان» مي نامم.
سازمانهاي ما بايد ياد بگيرند كه در اين فرايند، بهترين موقعيتي كه براي آنها وجود دارد كجاست؟ من فكر مي كنم حتي در سطح كلان اقتصادي كشور بايد به اين قضيه فكر كنيم كه جايگاه ما در صنعت بانكداري دنيا، در كداميك از سه كسب و كار اصلي است. آيا در صنايع فولاد، خودرو، نفت و ساير صنايعي كه در آنها پتانسيل و استعداد داريم، توانمندي سكانداري، توانمندي تعيين موقعيت و توانمندي انتخاب مسير بـــراي متحول شدن وجود دارد؟ فكر مي كنم به اين ترتيب در شرايط كنوني انتخاب راه براي توسعه صنعتي و برنامه ريزي اقتصادي كشور در اولويت قرار مي گيرد. در كنار همه توانمنديهاي درون سازماني و مديريتي كه آقاي دكتر كياني فرمودند من فكر مي كنم كه ما در يك سطحي بالاتر از بنگاه و در سطحي فرابنگاهي بايد به اين تحولات نگاه كنيم. اين روند، روندي است كه در كليه صنايع دنيا اتفاق مي افتد، بااين مفهوم كه كسب و كارها به خاطر تحولات فناوري اطلاعات به تدريج در فعاليتهاي محوري، بـرجسته ((UNBUNDLE مي شوند. اگرچه ممكن است اين روند يك دهه طول بكشد، ولي روندي است كه شروع شده و اثرات جدي خودش را در فرايندهاي اقتصادي بر سازمانها به تدريج برجاي خواهد گذاشت.

سوال اين است كه ما در كجاي اين فرايند مي توانيم جايگاه كسب و كارهاي متفاوت و صنايع مختلف خودمان را پيدا كنيم؟ من فكر مي كنم كه اين شايد يكي از مهمترين هوشمنديهايي باشد كه ما بايستي درون سازمانها و فراسازمانهاي خودمان روي آن كار كنيم. در ادامه فرمايشهاي آقاي دكتر كياني بايد عرض كنم كه به هيچوجه امكان پذير نيست كه بدون درك صحيح از تحولات تكنولوژي و مخصوصاً تكنولوژي اطلاعات و تحولاتي كه در بستر سازمانها ايجاد مي كند، بتوانيم هوشمندي تناسب انــــدام ســـازمــانها را در سازمانهاي خودمان اعمال كنيم.

لازم است هوشمندي براي سكانداري و تعيين موقعيت را در سازمانهاي خودمان تحريك كنيم و به سازمانهاي خودمان نشان دهيم كه بايستي در فرايند تكامل خودشان انتخاب مسير كنند. شايد كشور ما در بسياري از صنايع و فناوريها بهتر است فقط روي كسب و كار توسعه محصولات جديد و تمركز بر استعدادها فعاليت كند. شايد ما در زمينه زيرساختهاي برخي صنايع، اندازه اقتصادي كافي و چندان توانمندي نداشته باشيم. اين است كه بايد بااين نگرش كلان به تمام صنايع خودمان نگاه كنيم، يك بار ديگر صنايع را نقد كنيم و كسب و كارهاي مختلف كشور و نرخهاي رشد آنها را در اين نوع نگرش در دهه آينده بررسي كنيم. فكر مي كنم شايد اين يكي از مهمترين هوشمنديهايي باشد كه در سازمانها و فرايندهاي فراسازماني خودمان بايد ايجاد كنيم؛ هوشمندي در بازطراحي كامل ساختار صنعتي با درك عميق از تحولات آينده در سازمانها و افقهاي پيش رو.

دكتر نهاونديان: دررابطه با اين سوال؛ يعني شناخت وضعيت و آسيب شناسي بنگاههاي اقتصادي ايران، بايد اصلي ترين ويژگيها و عوامل ناكارايي نسبي بنگاهها در اقتصاد ايران را بازشناسي كنيم كه به نظر من دراين زمينه 3 ويژگي اصلي، پيش تر از ديگر عوامل، به چشم مي آيند:
1 - متكي به دولت بودن
2 - متكي و ســازگار با ساختار حمايتي و غيررقابتي بودن
3 - آموخته نشدن براي همكاريهاي افقي و عمـودي بين بنگاهي.
«اتكا به دولت»، كه از نفت زدگـي اقتصاد ما ناشي مي شود و به نوسان پذيري شديد فعاليت بنگاههاي اقتصادي از افت و خيزهاي بودجه عمراني و جاري دولت انجاميده است، امكان بقا و توسعه پايدار بنگاههاي اقتصادي را در شرايط رقابتي تر كمتر مي كند. سهم بالاي بخش دولتي دراقتصاد ايران، اولاً از رشد روابط سالم بين بنگاهي در بخش خصوصي اقتصاد ايران جلوگيري كرده است، ثانياً جاي فعاليت بخش خصوصي را كه بايد در محيط اقتصاد ملي تمرين حيات و رشد بكند، تنگ كرده و با اثر ازدحامي (CROWDING OUT EFFECT)آن را به حاشيه رانده است.

ويژگي «اتكا به ساختار حمايتي»، در صنايعي كه با توجيه صنايع نوزاد بودن و يا به دليل وابستگي به دولت موردحمايت قرار گرفته اند، مانع بارآمدن طبيعي عناصر كارايي شده است، چنانكه معمولاً ناكارايي هاي چرخه توليد و ناكارامدي هاي عنصــــــر مجهول(X-INEFFICIENCY) در افزايش غيررقابتي و حمايت شده قيمت، پنهان شده است و كيفيت نيز با ايمن ماندن از تيغ رقابت رشد كافي نكرده است. فرهنگ تكروي، بيم از شفافيت مالي و عدم احساس امنيت كافي در بزرگ شدن بنگاه، زمينه را براي همكاريهاي افقي و عمودي بنگاهها كه لازمه كسب قدرت رقابتي در بازارهاي بزرگتر جهاني است، فراهم نكرده است.

وظايف پنجگانه
درمورد سوال سوم؛ يعني توصيه هايي براي توانمندسازي بنگاههاي اقتصادي ما براي چالش حضور در اقتصاد جهاني، شايد بتوان 5 وظيفه را برجسته تر دانست:

1 - «استقبال از تحول»، رويكردي است كه بايد روح آن در همه مديريت اقتصادي ما، در سطح كلان و خرد، در صف وستاد دميده شود. اين تحول خواهي نه در شعار، از باب مد روز بــــودن و حرف پسند روز زدن، بلكه در مسئله يابي، تدوين استراتژي، تجديد ساختار بنگاه، استفاده از دانش نو و ابتكارات جديد و جوان بايد تجلي كند.

2 - «توليد و ترويج فرهنگ سازماني جديد»، به شكلي كه هم سازگار با اصول فرهنگي جامعه ما، چه در ارزشها و چه در نرمهاي رفتاري باشد و هم از نوآوريهاي جديد استفاده كند. من يكي از بزرگترين چالشهاي موجود در جامعه اقتصـادي كشورمان را همين چالش فرهنگي مي دانم. فراموشي اصالتهاي فرهنگي نه مفيد است و نه ممكن. در بستن به روي نوآوريها هم، از توان رقابت و قدرت حفظ اصول فرهنگي ما خواهد كاست. اقتصاد ما و بنگاههاي ما، نياز به فرهنگي در سازمان و رفتار دارند كه بر ريشه اصول ارزشي اجتماعي ما، در عرصه هاي نو، بر و بار نو بروياند.

3 - «آموزش و تمرين مشاركت درزنجيره عرضه جهاني». كسب سهم جدي در بازارهاي صادراتي به روشهاي تك تيراندازانه ميسر نيست. درگير كردن سرمايه خارجي كه بازارگشايي محصول را به همراه دارد و مشاركت در بخشي از فرايند توليد، هم دستيابي به تكنولوژي را امكان پذير مي كند و هم مهارت حضور و مديريت در بازار جهاني را به مديران با استعداد ما مي آموزد.
4 - «آشنايي با ساختار و قواعد جديد بازي در نظام جديد تجارت جهاني». قاعده مندي هاي جديد سازمان جهاني تجارت (WTO) وكنوانسيونهاي مختلف كار، محيط زيست و استانداردهاي جهاني صنعت و خدمات مالي وغير آن را بايد آموخت و در صحنه رقابت و احقاق حقوق به كار گرفت. كار در محيط بسته بازار داخلي و نبود انگيزه جدي براي آموزش و اشراف، بسياري از مديران ما را ناآشنا به اين قواعد نگهداشته است.
5 - «استفاده از فرصت منطقه گرايي» براي آمادگي جهت حضور در بازارهاي جهاني. بازارهاي همسايه، به طور طبيعي به دليل اثرگذاري عنصر فضا - مكان و صرفه جويي در هزينه حمل، يك فرصت مزيتي براي بنگاههاي ما ايجاد مي كند. همه اقتصادهاي پيشرفته نيز از باشگاه محلي منطقه خود براي تمرين و كسب آمادگي رقابت ازطريق استفاده از صرفه مقياس در توليد بهره گرفته اند. البته بنگاهها بايد با سياستهاي اقتصادي مناسب و ديپلماسي تجاري، حمايت شوند تا بتوانند از اين فرصت براي آماده سازي خود استفاده كنند.

دكتر ايماني راد: اگر دوستان اجازه بدهند قصد داريم وارد بحث هوشمندي رقابتي شويم. همان طور كه آقاي دكتر اعتمادمقدم اشاره كردند هوشمندي همان مديريت بر اطلاعات است. هوشمندي رقابتي را به عنوان راداري تعريف كرده اند كه بــالاي پشت بام شركتها مي گذارند و دائم محيط را اسكن مي كند.

قلمرو هوشمندي رقابتي
هوشمندي رقابتي بايد درچهار حوزه اساسي به اين شرح وجود داشته باشد تا بتواند مسايل محيطي را كنترل كند:
1 - «هوشمندي بازار». مدير هوشمند بايد از شرايط بازار اطلاعات داشته باشد و اتفاقات بازار و تغيير سلايق مشتريان و كالاهاي جديد و مسايل ومشكلات بازار، ساختارهاي بازار و تغييرات آن و مسايلي از اين قبيــــل را بداند.
2 - «هوشمندي رقبا». هوشمندي رقبا به بررسي مستمر رقبا در بازار، رقباي بالفعل و رقباي بالقوه بازمي گردد.
3 - «هوشمندي تكنولوژيك». اين نوع هوشمندي از اين سخن مي گويد كه شركتها براي تسلط داشتن بر تخصيص منابع خودشان و استفاده بهينه از تكنولوژي درارتباط با هوشمندي بازار و مشتريان، بايد بتوانند به انتخابهاي بهينه در حوزه تكنــــــــــــولوژي دست پيدا كنند.
4 - «هوشمندي محيطي». براساس بحثهاي آقاي دكتر غفاريان، با يكپارچه سازي جدي اقتصاد كشورها به اقتصاد جهاني، پيچيدگي محيط بيشتر شده است. بنابراين داشتن اطلاعات مستمر و هوشمندي در تحولات محيط وتاثير هركدام از اين تحولات در شركتها از الزامات مهم است. درنتيجه سازماني كه نسبت به اين چهار حوزه هوشمند است، هوشمندي رقابتي دارد و نسبت به جوّ رقابت و مسايل اطراف، هوشمند است. بيل گيتس، تفكيك خوبي را مطرح مي كند و مي گويد براي اينكه شركتي هوشمندي رقابتي داشته باشد بايد بهره هوشي خودش را بالا بياورد. وي از آن تحت عنوان CORPORATE IQ نام مي برد. او براي بالابردن بهره هوشي، دو حوزه اصلي را معرفي مي كند: 1 - سيستم عصبي ديجيتال، 2 - مديريت دانايي.

بعضي از اقتصاددانان و كساني كه در حوزه مديريت مطالبي را مطرح مي كنند، معتقدند كه همه اتفاقاتي كه مي افتد مستلزم وجود يك سيستم اطلاعاتي جامع به روز و قدرتمند در شركتهاست. مثلاً يك عامل بسيار ساده از اين سيستم، كوتاه كردن دوره هاي محاسبه سود و زيان و محاسبه شاخصهاي مالي براي گرفتن بازخورد از بازار واصلاح سياستهاست. براي مثال نقل قول مي كنند از شركتهاي اروپايي كه به شكل بهنگام، محاسبات مالي و سود و زيان را انجام مي دهند. يك تحقيق هم در آمريكا نشان مي دهد كه شركتهايي كه هوشمندي رقابتي بالايي دارند، به طور گسترده از ابزارهاي مهمي مثل ارزيابي رقابتي، تحليل مالي، تحليل سناريوسازي، تحليل برد و باخت، بازي جنگ، و تحليل همكاريهاي مشترك و شبيه سازي استفاده مي كردند.

همچنين تحقيق از صدشركت هوشمند آمريكايي نشان مي دهد كه از اين شركتها 72 درصد از اين ابزارها استفاده مي كنند، 80 درصد پيش بيني مالي دارند، 75 درصد مطالعه روندها را دارند، 71 درصد به طور مستمر طوفان فكري را دارند و در 64 درصد هم سناريوسازي انجام مي شود. بنابراين، اين آمارها نشان مي دهد كه هوشمندي رقابتي، حوزه ها و ابزارهاي خودش را شناخته است و موفقيتهاي قابل توجهي نيز به دست آورده است.

موسسه ديگري كه تخصص ويژه اش در هوشمندي رقابتي است، هوشمندي رقابتي را با نرخ سودآوري و فروش بررسي كرده و درنتيجه، همبستگي بسيار بالايي را بين سطح هوشمندي رقابتي شركتها و رشد فروش آنهـا به دست آورده است.

اين مسايل همگي نشان مي دهد كه دنياي غرب، خودش را با تحولات جديد تجهيز كرده است. اما اينكه تا چه حد امكان پذير است كه اين سيستم ها را مجهز كنيم؟ آيا هوشمندي رقابتي با اين تعريف درست است يا نيست؟ و آيا پاسخ اصلي به اين تحولات، هوشمندي رقابتي است يا نه؟ اين پرسشها مي تواند موضوع بحثمان باشد.

دكتر غفاريان: سوال من اين است كه آيا همبستگي بين رقابت پذيري سازماني و بهره هوشي برمبناي مجموعه اي از مؤلفه هاي قابل سنجش مطالعه شده است؟ اگر چنين است، با چه مؤلفه هايي، بهره هوشي سازماني را اندازه گرفته اند؟

دكتر ايماني راد: دو مطالعه در اين زمينه انجام شده است: يك مطالعه كه ما خودمان در 12 شركت سنجش هوشمندي رقابتي انجام داديم. در اين مطالعه از شش حوزه استفاده كرديم، ديگر اينكه در آمريكا هم آمادگي براي هوشمندي رقابتي را محــاسبه كرده اند.

حوزه هاي مطالعاتي ما در زمينه هوشمندي رقابتي عبارتند: اطلاعات از محيط كسب و كار، سطح زيرساختها، چگونگي و ميزان استفاده از شبكه داخلي، اينترنت، اطلاعات تكنولوژي و مشتري و بازار.
اخيراً يكي از محققان در آمريكا شركتها را ازنظر هوشمندي رقابتي به 5 حوزه تقسيم كرده است: 1 - شركتهايي كه خيلي مبارزه طلب اند، 2 - آنهايي كه مهاجم هستند، 3 - شركتهايي كه خيلي فعال هستند&&، 4 - آنهايي كه خيلي منفعل اند، 5 - شركتهايي كه خوابند.

براساس محاسبات مقدماتي ما از 12 شركت، دو كارخانه فولادسازي بين 20 تا 39 جزو منفعلان قرار گرفتند، سه بخش خصوصي در رديف فعالان جاي گرفتند، سه شركت دولتي هم در طبقه خواب رفته گان قرار گرفتند. فعالان، بازار جهاني دارند، سهمشان در بازار بورس بسيار بالاست و سودآوري بسيار خوبي هم دارند. مطالعه اي انجام شده است كه چهار حوزه به نام آمادگي براي ارتقاي بهره هوشي سازمان را مطرح كرده است: دولت، رهبري، آمادگي سازماني، رقابت و تكنولوژي.

مطالعه اي كه عرض كردم همبستگي بين اين دو را انجام داده است. ولي جهت اطلاع سازمانهاي تحقيقاتي مختلف، پرسشنامه ها و ابزارهاي متعددي براي اندازه گيري سطح هوشي سازماني و هوش رقابتي محاسبه شده است و ابزارهاي خودش را از اين طريق به تدريج به دست مي آورد.

دكتر اعتمادمقدم: يك مساله مهم و قابل توجه براي ما اين است كه با فناوري اطلاعات مي توان ضمن ايجاد حركتهاي جهشي، بسياري از عقب ماندگيها را جبران كرد.

رشد غيرخطي بنابراين امكان يك رشد غيرخطي وجود دارد. اين هم خود، از قواعد تازه است؛ يعني براي دستيابي به سطح رشد بالاتر، ممكن است خيلي از راههايي را كه سايرين پيموده اند با ميان بر عبور كنيم. رشد غيرخطي وقتي اتفاق مي افتد كه آن نردبان را روي ديوار درست گذاشته باشيم و نيز از مزيتهاي رقابتي واقعي خودمان استفاده كنيم. كمپاني پستي معتبر يو.پي.اس، وقتي به پشتوانه دهها سال اعتبار سنتي خود در دهه 80 ميلادي در مقابل يك رقيب توانمند جديد؛ يعني فدرال اكسپرس قــرار گرفت كه به مدد فناوري نوين اطلاعات به ارايه سرويسهاي متمايز پستي مبـــــــادرت كرد، به سرعت سهم غالب بازار خود را از دست داد و مجبور شد با سرمايه گذاري بسيار سنگين روي فناوري اطلاعات، خود را دوباره بالا بكشد. فدرال اكسپرس با يك رشد غيرخطي، خود را ارتقا داد. اين براي موسساتـــــي كه مي خواهند با تكيه بر پارادايم هاي نو موفق شوند، نكات قابل تعمقي در بر دارد. حال اگر به ظاهر مساله نگاه كنيم و تصور نماييم كه رقيب جديد، همان فرايند پست سنتي را در سطح بالاتري از اتوماسيون به اجرا درآورده و يا از IT براي سرعت بخشيدن به همان كارهاي سابق استفاده كرده، هم موضوع را اشتباه فهميده ايم و هم اگــر همان كار را كپي كنيم، دچار اشتباه مي شويم.

جالب اين است بــــدانيم كه همين يـــو.پي.اس را مي توان شبيه يك شركت انفورماتيكي دانست كه عملاً «مديريت حمل و نقل» را با مديريت اطلاعات مرتبط با فرايندهاي آن انجام مي دهد و حالا حتي به جاهاي ديگر هم مي تواند اين سرويس مديريتي را بدهد. موسسه فروش كتاب آمازون، از لحاظ فيزيكي مي تواند بسيار كوچك باشد، ولي تبادل اطلاعات بين ناشرين، متقاضيان كتاب، پست و بانكها را به نحو احسن مديريت مي كند و كار اصلي او در اصل همين مديريت اطلاعات است و تخصصي كه بايد داشته باشد هم قبل از هرچيز همين است. يا در جاي ديگر مي شنويم كه يك بانك خارجي با 5 نفر پرسنل قادر است پنج برابر حجم فعاليتهاي بانك مركزي ايران را انجام دهد. اينها نمونه هايي است كه نشان مي دهد اگر قواعدش را درست متوجه نشويم، كار مهمي از پيش نخواهد رفت.

بايد باور كنيم كه در اقتصـــــاد امروز عقب افتادگي ما، بحث تكنولوژي نيست، بحث قدرت تصور و استفاده موثر از ابزارهاي تكنولوژي است. الان در دنيا مزيت اصلي در توليد نيست، بلكه در توليد دانش اين تكنولوژي و فروش آن به كشورهاي ديگر است و ما تازه در مرحله اي قرار گرفته ايم كه مواردي از آن تكنولـــــوژي هــــاي پيشرفته توليدي را مي گيريم. درحالي كه از مزيت اصلي همچنان خيلي دوريم. امروز هم اگر متوجه نباشيم كه چه تحولاتي در اين عرصه رخ مي دهد، هميشه اين فاصله باقي خواهد ماند.

تهديد يا فرصت؟
حالا آيا اين دگرگونيهاي تكنولوژيكي براي ما يك تهديد است يا يك فرصت؟ البته تهديداتي دارد به جهت اينكه ما دارنده اصلي اين تكنولوژي نيستيم. استخوان بندي اصلي اينترنت در اختيار ما نيست و اين هميشه براي ما شايد نگرانيهايي ايجاد كند، ولي فرصتها را هم بايد با دقت تعقيب كرد. اولاً راهي به جز اين نداريم كه آگاهانه از اين بستر نوين بهره ببريم. علاوه بر آن، امكانات رقابتي هم داريم كه اگر راه را درست انتخاب كنيم، مي تـــوانيم ميان برهايي را براي جبران بسيــــاري از عقب ماندگي هايمان به كار ببريم.

من در اين بخش از صحبتها مي خواستم پلي بزنم بين رونـــدهايي كه در اقتصاد جهاني اتفــــاق مي افتد و تحولات مسايل بنگاهها و سازمانها. حال اگر نگاه كنيم به فعاليت يك بنگاه هوشمند، مي بينيم كه كار اصلي يك بنگاه هوشمند، در حقيقت «مديريت بر اطلاعات» است- اطلاعاتي كه بنگاه مي گيرد و با هوشمندي خودش مي تواند تحليل كند تا به نفع موثر از آن بهره ببرد. در ارتباط با اين مضمون، در ادامه بحث بيشتر صحبت خواهم كرد.

دكتر كياني: بي مناسبت نيست درباره مطالبي كه به عنوان ويژگيها و مشخصات هوشمندي رقابتي نظير خلاقيت، دورنگري، جامع نگري و قدرت و توان فهم مسايل پيچيده مطرح كردم و نيز چهار زمينه اي كه آقاي دكتر ايماني راد در مورد هوشمندي رقابتي مطرح كردند، توضيحات كوتاهي عرض كنم تا جايگاه هريك در رابطه با موضوع بحث روشن تر شود. همــــان طور كه ايشان اشاره كردند، اينها زمينه هاي هوشمندي است، و آنچه بنده عرض كردم ويژگي هاي هوشمندي است. هوشمنديهاي موردنياز مديران در عصر حاضر عبارتند از: برخورداري از قدرت فهم و درك و تشخيص و تحليل بالاتر، برخورداري از مدلهاي ذهني توسعه يافته تر، بهره مند بودن از جامع نگري، خلاقيت دورنگري، نوانديشي و عاقبت انديشي.
موتور توسعه
اما يك سوال هم در بين پرسشهاي مطرح شده وجود داشت كه اصولاً سازمانها چه اقداماتي بايد انجام دهند تا بتوانند ظرفيت هوشمندي رقابتي خودشان را توسعه بدهند. ما وقتي صحبت از سازمانهاي كشور مي كنيم چون در مراحل مقدماتي تر از كشورهاي توسعه يافته صنعتي قرار داريم بايد كارهايي انجام دهيم كه آنها چند دهه قبل انجام داده اند. از اين لحاظ اگرچه ايجاد يك سيستم عصبي يكپارچه در سازمان، خوب و ضروري است، ولي براي اينكه سازمانهاي كشور به اين مرحله برسند، نياز است كه كارهايي در توسعه ظرفيت سازمان خودشان انجام دهند كه در اين زمينه قبلاً مطالبي را عرض كردم.

به نظر بنده كار را بايد از بعد فرهنگي آغاز كرد. زيربناي همه مسايل به باورها و مدلهاي ذهني؛ يعني فرهنگ باز مي گردد. فرهنگ موتور توسعه است. خيلي از ارزشهايي فرهنگي موجودمان متناسب با عصر حاضر نيستند و خيلي از ارزشهاي اقتصاد پيشرفته را نيز نداريم.

شما در يك كشور صنعتي مانند كانادا مدرسه كسب وكار دانشگاه مك مستــــر را مي بينيد كه اسم فرد خاصي را روي آن گـذاشته اند. اگـــر سوال كنيد، به شما گفته مي شود اين اسم فردي است كه سرمايه اصلي را براي ايجاد اين مدرسه اهدا كرده است. ايشان كسي بوده است كه كسب و كار خود را با يك دلار شروع كرده وبا هوشمنديهاي لازم به ثروت بسيار رسيده است. انگيزه اصلي وي در ايجاد اين مدرسه (دانشكده مديريت) اين بوده است كه ايشان علي رغم علاقه فراوان به تحصيل به دليل هزينه هاي سنگين تحصيل و تنگناهاي مالي، هيچ گاه فرصت تحصيل نيافته و اكنون بيست ميليون دلار براي ايجاد اين مدرسه، سرمايه گذاري مي كند تا ديگران به تحصيل بپردازند. مثالهاي اين چنيني بسيارند. مدرسه كسب و كار دانشگاه يورك(YORK) در كانادا به همين نحو تشكيل شده است. غالب مراكز تحقيقاتي در كشورهاي پيشرفته در زمينـه هاي اجتماعي، اقتصادي، بهداشتي مثلاً سرطان شناسي و ساير بيماريها، به همين ترتيب ايجاد شده اند. اين نوع عمل، بيانگر وجود يك فرهنگ متعالي توسعه در كشور كانادا است.

ما در كشورمان آدمهاي خيّر، زياد داريم كه در حد وسع خودشان خيرات مي كنند، ولي نه متناسب با ارزشهاي جديد. سيركردن شكم گرسنه با سرمايه گذاري روي مراكزي كه ماموريتشان در نهايت مبارزه با فقر و گرسنگي است فرق مي كند. دومين ويژگي فرهنگ، توسعه است كه ما در اين خصوص بسيار عقب هستيم. اگرچه انگيزه فرهنگي در كشور ما بالاست، ولي ارزشهاي فرهنگي مان متناسب با ضرورتهاي توسعه نيست.

دكتر ايماني راد: حال سوال اين است كه باتوجه به فرصت باقي مانده، نظامهاي هوشمند چه هستند و چگونه مي توانيم آنها را در شركتها مستقر كنيم.
دكتر غفاريان : براي اينكه پيوند بين مباحث قبل و اين مبحث برقرار شود، فكر مي‌كنم لازم است چند نكته به عنوان مقدمه مورد توجه قرار گيرد. اقتصاد جهاني، يك منطق واحد و عميق دارد و آن چيزي شبيه نظرية "«بقاي اصلح»" است: يعني فقط بهترها مي‌مانند. در هر كسب و كاري،آنهايي كه بهترند مي‌مانند و بقيه بايد حذف شوند. در اين صورت متوجه مي‌شويم در عصر حاضر براي بقا و رشد به چيزي بيش از سعي و تلاش نياز داريم. اينكه بيشتر تلاش كنيم، كفايت نمي‌كند. آقاي دكتر ايماني‌راد تعبير هوشمندي را به كار بردند. بر همين اساس مي‌توانيم بگوييم تلاشي كه مي‌تواند موجب بقا و رشد ما در عصر حاضر شود "«تلاش هوشمندانه»" است.

در شرايط رقابتي شديد براي موفقيت بنگاهها، سه هوشمندي حياتي است. حضور در محيط پرچالش و پر رقابت با بازارهاي اشباع شده و دغدغه‌ بود و نبود، بدون اين هوشمنديها بسيار خطرناك خواهد بود.

سه هوشمندي حياتي
ابتدا از واژه «"هوشمندي كسب و كار»" سخن مي‌گويم. هوشمندي كسب و كار ناشي از اين است كه يك بنگاه بداند مزيتش چيست، چرا انتظار دارد مشتريان به جاي رقيب،‌ سراغ او بروند، بايد عميقاً اين مسئله را درك كرد و قواعد كار را شناخت. بايد عميقاً درك كرد كه چه چيزهايي در يك كسب و كار براي مشتريان ارزش‌آفرين است و چه چيزهايي نيست و منابع خود را تنها صرف توسعة اين عوامل كرد.
من به جاي دانش، بصيرت و فهم بازار را جايگزين مي‌كنم. افرادي در ايران و دنيا هستند كه تحصيلاتي هم ندارند، اما كسب و كارهاي موفقي را ايجاد كرده‌اند. دليل اين موفقيت بصيرت و فهم عميق نسبت به كسب و كار است. متأسفانه دانشگاهها در هيچ كجاي دنيا نمي توانند اين بصيرت و فهم را فراهم كنند. هوشمندي كسب و كار، به فهم عميق قواعد بازي اشاره دارد. بنگاهها در جغرافياي رقابتي‌شان اعم از كشور،‌ بازارهاي منطقه‌اي و بين‌المللي،‌ تا اين هوشمندي را به دست نياورند نمي‌توانند انتظار بقا و رشد داشته باشند.
دومين هوشمندي، "«هوشمندي استراتژيك"» است. اصولاً در شرايط رقابتي شديد، حركت بدون استراتژي، يك نوع خودكشي است. اگر سازمان و بنگاه بدون يك استراتژي اثربخش در محيط رقابتي حركت كند، نتيجه‌اي جز شكست نخواهد داشت. از طرف ديگر دستيابي به يك استراتژي اثربخش، خودش يك چالش مهم است. هر استراتژي نمي‌تواند در محيط رقابتي، موفقيت به همراه داشته باشد. بسياري از سازمانها استراتژي هم داشته‌اند و نابود شده‌اند. براي يك استراتژي اثربخش در عصر كنوني بايد نيازهاي نهفته مشتري و بازار را كشف كرد و به خلاقانه‌ترين شيوه به آنها پاسخ داد. يك مرور ذهني به زندگي كارآفرينان ايران و دنيا، اين دو ويژگي را در رفتار آنان نشان مي‌دهد. آنان هميشه يك نياز بديع و تازه را از مشتري و بازار كشف كرده‌اند و چيزهايي را ديده‌اند كه ديگران نديدند و دوم اينكه نحوه پاسخگويي آنان به اين نياز متمايز و ارزش‌آفرين‌‌تر از ديگر رقبا بوده است. استراتژي هم همين دو قابليت بيش نيست كه ما بتوانيم نيازهاي نهفته بازار و مشتري را كشف كنيم و در پاسخگويي به آن ارزش بالاتري از رقيب بيافرينيم.

سومين هوشمندي كه ضرورت رشد و بقاي بنگاهها در عصر اقتصاد جهاني به شمار مي‌آيد، «"هوشمندي پولي»" است. بنگاهها بايد فهم عميق و درك درستي از «"كاركرد»" پول و چگونگي فرآوري سرمايه داشته باشند. بنگاهها بايد بتوانند بر روي سرمايه و دارايي‌شان مسلط شوند و آن را مديريت كنند. شاخصهاي مالي هم كه در صحبتهاي دوستان اشاره شده به عنوان نبض جريان نقدينگي، در سنجش همين هوشمندي مصداق پيدا مي‌كند. بايد فهميد كه پول را چگونه و در چه مسيري به كار گرفت تا بالندگي پيدا كند. اين امر بسيار مهم است. اين سه هوشمندي اگر در كنار يكديگر قرار گيرند، بنگاهها مي‌توانند اميد داشته باشند تا در حاكميت قانون بقاي اصلح، جزو اصلح‌هايي باشند كه باقي مي‌مانند.

دكتر ايماني راد: اينجـــا يك سوال مطرح مي شود كه اقاي دكتر غفاريان جايگاه اطلاعات را در اين مجموعه در كجا مي بينند؟
دكتر غفاريان: در تمام اين مباحث، اطلاعات وجود دارد. وقتي مي گوييم بصيرت نسبت به بازار و قدرت مديريت بر پول، بخش مهمي از موضوع، اطلاعات است، بخشي هم تكنولوژي است. من اصولاً از زاويه متفاوتي به مساله نگاه كرده ام؛ يك دستگاه مختصات متفاوت.

دكتر كياني: اطلاعات في نفسه ارزش ذاتي ندارد؛ يعني مسير و جهت و نوع نگاه به موضوع و پديده است كه تعريف مي كند چه اطلاعاتي مورد نياز و باارزش است. به عبارت ديگر هوشمنديهايي كه آقاي دكتر غفاريان مطرح مي كنند، جهتگيري هايي است كه مشخص مي كند چه اطلاعاتي مورد نياز است. در نهايت سازمانهايي كه بتوانند سريعتر و بهتر و باكيفيت بالاتري از اين اطلاعات در جهت اين عوامل استفاده كنند قطعاً موفـــــق ترند.

دكتر اعتماد مقدم: آقاي دكتر غفاريان اشاره خــــوبي كردند به اين جمله كه «بهترين ها مي مانند». در جاي ديگري نيز به اين جمله برخورد كردم: «حق با كسي است كه باآينده پيوند نزديكتري دارد. » بهترين هايي كه بخواهند بمانند، بايد همواره نگاه به آينده داشته باشند و دقيقاً يكي از جنبه هايي كه بايد يك سازمان هوشمند به آن بپردازد، همين است. لئونارد فالد رئيس يكي از موسساتي كه در هوشمندي رقابتي متخصص است، هوشمندي را تحت عنــوان اطلاعات آناليز شده تعريف مي كند. براين اســـاس اطلاعات به تنهايي نمي تواند سازمان را هوشمند كند، بلكه با آناليزي كه در جهات خاص مـــورد استفاده در آن صورت مي گيرد اين اتفاق مي افتد.
انجمن حرفه اي هوشمندي رقابتي (SCIP) تعريف مشخصي كه از هوشمندي رقابتي (CI) دارد اين است: «فرايند گردآوري، تحليل و انتشار دقيق، مرتبط ، به موقع، دورانديشانه و قابل تعقيب هوشمندي در خصوص مفهوم محيط كسب و كار، رقبا و سازمان».

يكي از مديران ارشد شركت تگزاس اينتسترومنتس، هوشمندي را به عنوان «بهترين ساعت آلارم دار شركت» تعبير مي كند. در تعاريف نيز اشاره مي شود كه هوشمندي رقابتي، فرايند دائمي تحليل اطلاعات است. اهميت پايگاههاي داده ها، مكانيزم هاي تحليل صحيح اطلاعات، توليد و نگهداري و به طور كلي «مديريت دانش» در سازمانهايي كه بخواهند به اين سمت و سو حركت نمايند، قابل توجه است. چون فقط كافي نيست كه انباره داده ها درست كنيم، اطلاعات بايد تحليل شده باشد تا بتواند براي برخورد با محيط كسب و كار، قابليتي به نام هوشمندي ايجاد كند. اين اطلاعات مي تواند در هر زمينه اي نظير رقبا، محيط كسب و كار، آينده، تكنولوژي، تامين كنندگان، مواد اوليه، روند حركت صنعت و بازار، تحولات سياسي و اقتصادي محيط باشد. حتي شناخت خود سازمان و كسب اطلاعات در اين زمينه مهم است. چون محيط، دائماً در تغييرو پوياست، ما بايد خودمان را بشناسيم تا بتوانيم ضمن مقابله با تغييرات، از فرصتها بهترين استفاده را بكنيم.

آقاي دكتر ايماني راد به دستگاه عصبي ديجيتال اشاره اي داشتند كه آن هم دربرگيرنده فرايندهايي است كه كارايي، واكنش و توان پاسخگويي بهنگام سازمان را به دگرگونيهاي محيطي، چالشهاي رقيبان و نيازمنديهاي مشتريان فراهم مي كند.

هوشمندي استراتژيك
بحث داشتن برنامه استراتژيك كه آقاي دكتر غفاريان به آن اشاره كردند، از اين زاويه در سازماني كه داراي هوشمندي رقابتي است اهميت پيدا مي كند. تاكيد هوشمندي رقابتي بيشتر بر ايجاد يك بينش براي تصميم سازي در مورد وقايع آينده است كه به درستي ايشان به ضرورت دارابودن بصيرت عميق اشاره كردند. همه افراد، سازمانهاي هوشمند را به درستي نمي توانند درك كنند. برخي ممكن است به ظاهر فكر كنند اينها سازمانهايي باري به هرجهت و بدون برنامه هستند، چون هنوز نزد بسياري از افراد تصور بر اين است كه برنامه استراتژيك صرفاً در قالب يك برنامه مدون و مرحله بندي شده اتفاق مي افتد. در حالي كه اين سازمانها با هوشمندي خودشان در پاسخ به تغييرات يك محيط پويا، سعي مي كنند كه مرتب خودشان را در اين محيط پرآشوب و پرچالش حفظ نمايند. به درستي اخيراً گاه به جاي برنامه ريزي استراتژيك، از «هوشمندي استراتژيك» صحبت مي شود.
در عصر اطلاعات، مديران شركتهاي هوشمند به جاي اينكه از خودشان سوال كنند كه «كجا بايد باشند» و «چه چيز بايد باشند»، يك سوال استراتژيك را مطرح مي كنند و آن اين است كه اساساً چگونه بايد پيش بروند؟. شركت آي بي ام، مي آيد و از بين نيروهاي خود، دانـــه درشتهايي را كه در نظم و انضباط، شماره يك هستند بيرون مي كند و به جاي آنها كساني را مي آورد كه در تغيير و تنوع طلبي و خلاقيت داراي وجوه بارز هستند.
در بحث هوشمندي استراتژيك بنگاهها، سوالاتي از اين دست مطرح مي شوند: «چگونه مي توان شركتي بزرگ با سرمايه اي اندك ساخت؟».و يا اينكه «چگونه شركتي صرف نظر از اندازه آن، مي تواند منابع اينترنتي ارزان يا مجاني را به خدمت بگيرد و سيستمي بنا كند كه از طريق آن بتواند عملكرد رقبا را تعقيب كند؟»

اين گونه دغدغه ها با شكل تفكرسنتي كه از كسب و كار و مديريت داريم، همخوان نيست. هوشمندي رقابتي به شركتها فــرصت مي دهد كه به يك رقابت كننده قوي تر و به يك بازار خاص تبديل شوند و در استفاده از قدرت تكنولوژي، موفقيت بيشتري كسب كنند.

از يك بنگاه هوشمند انتظار مي رود كه به كمك سيستم هاي يكپارچه خود قادر به پاسخگويي سريع به محيط باشد. مثلاً بتواند گزارشهاي مالي را به روز بگيرد و سريعاً بتواند با تحليل آنها و تصميم گيري مناسب در مقابل محيط واكنش نشان بدهد كه اين، خود مستلزم ارتباط با ساير زيرسيستم هاي مختلف اطلاعاتي سازمان است. اين يكپارچگي نه تنها در سطح فرايندها، بلكه حتي در برنامه ريزي منابع هم مطرح مي باشد.
سيستم هاي برنامه ريزي منابع بنگاهها (ERP) حدغايي يكپارچگي فرايندها و مبتني بر فرايندهاي بازنگري شده مبتني بر مهندسي مجدد سازمان است. در دنياي رقابتي امروزحتي اين هم كفايت نمي كند. مضامين جديدي كه درحال حاضر در دنياي فناوري اطلاعات مطرح است، پا را از مرز بنگاه هم فراتر مي گذارد. از يك طرف «مديريت زنجيره تامين» و از سوي ديگر مديريت ارتباط با مشتري يا CRM مطرح است. اينها از دو طرف با برنامه ريزي منابع بنگاه قرار مي گيرند. حال فرض كنيد نيازهاي بازار و مشتريان بخواهد در كوتاه ترين زمان، به اطلاعات تحليل شده اي تبديل شود كه در برنامه هاي سازمان توليدكننده تاثيرات لازم را بگذارد يا مشتري بخواهد در شكل و نوع تقاضاي قبلي اش تغييراتي بدهد. سازمان توليدكننده بايد قادر باشد اطلاعات مربوطه را به سرعت تحليل كرده و در برنامه هايش تاثير دهد. سيستم مديريت ارتباط با مشتري بايد به سيستم بـــرنامه ريزي منابع سازمان به صورت يكپارچه عمل كند تا اين تاثير در زمان قابل قبولي اتفاق افتد. در رقابت كمپانيهاي پيشرفته، معنايش اين است كه مشتري بايد در زماني پاسخ بگيرد كه متمايل نشود به سراغ ديگري برود. همين مطلب در رابطه با تامين كنندگان مواد اوليه شركت وجود دارد كه آنها هم بايد به سرعت مطلع شوند كه چه برنامه اي دارد تغيير مي كند. لذا اين هماهنگي و يكپارچگي پيچيده نه فقط در حد يك بنگاه، بلكه در سطح گسترده يك شبكه مطرح است. ما قبلاً «زنجيره ارزش» در سطح بنگاه داشتيم، و حالا اين زنجيره در گستره وب و شبكه هاي ارتباطي براي ايجاد يكپارچگي با ساير سيستم هاي مذكور مطرح مي شود. اگر فناوري اطلاعات را در اين نظامها صرفاً ابزار ببينيم، اصولاً ماهيت اين نظامها قابل درك نخواهند بود.

مفاهيم نو
من در اينجا مايلم به يك مساله ديگر هم اشاره نمايم و آن ضرورت تلاش براي درك و انتقال درست مفاهيم نو است. در سالهاي اخير مضامين جديدي در سطح جامعه ما جا باز كرده است كه بايد آنچــــــه در پس آنها قرار دارد به خوبي و درستي شناخته شود. به عنوان نمونه متاسفانه اغلب نظام برنامه ريزي منابع بنگاه (ERP) را همان سيستم هاي جامع و يكپارچه اطلاعاتي قلمداد مي كنند. حتي در يك نشريه داخلي خودمان خواندم كه نوشته بود، مفهوم اين سيستم ها برخلاف نامشان هيچگونه ربطي به «برنامه ريزي» و يا «منابع» ندارد اين درك غلطي است. چند روز پيش هم روزنامه اي از قول يك كارشناس در سميناري نوشته بود كه MISهمان اتوماسيون اداري است چرا به اين مثالها اشاره مي كنم؟ دعواي لغوي و تعريف مهم نيست&. ولي وقتي كه به اين ترتيب مفاهيم اصلي، پشت اين عناوين گم شود&، اين خطر وجود خواهد داشت كه ما ديگر فراموش كنيم كه دنبال چي مي گشتيم؟ ممكن است كه به اشتباه فكركنيم كه MISداريم ، ERP هم داريم. ولي در اين صورت ما نمي توانيم درك كنيم كه چرا يك سيستم «برنامه ريزي منابع بنگاه» در شركتهاي خارجي عرضه كننده آن دهها ميليون دلار ارزش دارد؟ چون مسايل و ويژگيهاي اصلي آن در زير تعاريف ناقص دفن شده است. حال آنكه سازماني كه براي آن سرمايه گذاري مي كند، هدف اصلي اش فقط مكانيزه كردن سيستم ها در قالب يك نظام يكپارچه نيست، بلكه سعي مي كند حتي با ارتباط دادن اين سيستم با سيستم هاي مرتبط با تامين كنندگان و مشتريان، در نهايت امكان پاسخگويي سريع به بازار و غلبه بر رقبايش را تقويت كند. چون مي تواند پاسخي را به مشتري اش بدهد و خدمتي را به او عرضه نمايد كه رقبايش نتوانند به آن فكر كنند. امروز هم بحث «هوشمندي رقابتي» مطرح مي شود كه بحث نسبتاً جديدي است. البته بنده هم متخصص آن نيستم. ولي اگر اين مطلب را عميق درك نكنيم و درست منتقل ننمايم، بيم آن مي رود كه در اين زمينه هم سراغ نقشهاي بنيادين آن كمتر برويم و در نهايت نتوانيم تحليل صحيحي از شرايط جديد به دست آوريم.

در هر حال اميدواريم اين قبيل مباحثات زمينـــــه ساز حركتهاي آگاهانه در جهت بهره گيري از فرصتها باشد و بهتر بتوانيم از امكانات بالقوه خودمان براي رشد بيشتر بنگاههايمان بهره ببريم.
دكتر ايماني راد: جلسه خوب و پرباري بود. از تمام دوستان و سروران عزيز متشكرم، مطمئن هستم كه خوانندگان تدبير به خوبي از اين مباحث استفاده خواهندكرد.
تدبير: باسپاس فراوان از تمام صاحبنظران شركت كننده در ميزگرد، اميدواريم مباحث مطرح شده در زمينه هوشمند رقابتي بنگاهها و سازمانها كه در دو شماره تقديم علاقه مندان شد مورداستفاده قرار گيرد.