مديريت برمبناي عملكرد
فاصله از تئوري تا اجرا
(بخش دوم وپاياني)
گروه گزارش : مهرانگيز يقين لو، مريم خليلي عراقي و فرانك جواهردشتي

بخش دوم و پاياني

اشاره
در بخش نخست اين گزارش ويژه با برخي محورهاي مهم و مطرح در بحث مديريت مبتني بر عملكرد مانند اصول اوليه در اجراي مديريت عملكرد، هدف اصلي از اجراي اين رويكرد، انسجام ميان مديريت عملكرد و سنجش عملكردهاي مديريتي و نيز دلايل ناموفق بودن بسياري از سازمانها در رشد عملكرد مديريتي خود، آشنا شديم.

در اين بخش نيز با تني چند از ديگر صاحبنظران مسايل مديــريتي و منابع انساني، گفت وگو كرده ايم تا عواملي كه باعث توسعه عملكردهاي مثبت يا منفي در مديريت يك سازمان مي شود شفاف تر شده و مشخص شود كه چگونه مي توان رفتارهاي سازمانها را مورد تجزيه و تحليل قرار داد تا شيوه هاي مناسب براي تغيير عملكردهاي مديريتي پيدا و اجرا شود.

قبلاً گفته شد كه تاكنون برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي ما از توفيق چنداني برخوردار نبوده است و مطرح شد مديريت مبتني بر عملكرد، بيانگر يك سري از اقداماتي است كه در راستاي اهداف سازمان در دوره هاي مشخص و به صورت پيوسته سازمان را از پايين ترين سطح تا بالاترين سطح به صورت يكپارچه، كارا و اثربخش به سمت اهداف سوق مي دهد.

يكي از نتايج مهمي كه در گفت وگو با مصاحبه شوندگان به دست آمد، توجه به مشتريان و رضايت آنها به عنوان عوامل ايجاد رضايت مالي سازمانها است. طوري كه سازمانها بايد سيستم هاي يكپارچه اي را در درون خود به كار گيرند تا خود را توانمند سازند و خدمات و محصولات با كيفيت را به مشتريان ارايه دهند براي اين كار مي توانند بخشهاي عملياتي كه نگاه به اهداف كلي سازمان دارند را ايجاد نمايند.
دلايل هماهنگي ميان سنجش عملكرد و مديريت عملكرد در سازمانها و چگونگي استقرار يك برنامه مديريتي مبتني بر عملكرد از موضوعات مهمي است كه در اين بخش از گزارش مورد مطالعه و بحث قرار گرفته است.

كارشناساني كه با آنها در بخش دوم گزارش مصاحبه شده است و از نظريات ارزشمند ايشان بهره مند شده ايم عبارتند از:

- آقاي دكتر سيد احمد بزاز جزايري، رئيس برنامه ريزي منابع انساني و آموزش شركت ملي فولاد ايران

- آقاي دكتر سعيد صفري، مدير گروه مديريت جهاد دانشگاهي و عضو هيات علمي دانشگاه شاهد

- آقاي دكتر مهدي جمشيديان، عضو هيات علمي و مدير گروه مديريت دانشكده مديريت واقتصاد دانشگاه اصفهان
- خانم دكتر پري نمازي، مديرعامل شركت مشاوره منابع انساني آتيه روشن - آقاي مهندس فقيهي مدير طرح و نظارت سازمان ملي بهره وري ايران

چرا مديريت عملكرد
تدبير : تمامي رويكردهاي مديريتي در اجرا اهدافي را به دنبال دارند كه معمولاً اساسي ترين هدف رسيدن به نتــايج دلخواه براسـاس برنامه ريزيهاي قبلي برنامه ريزان در سازمان است. اجراي مديريت عملكرد از سوي مسئولان سازمانها نيز اهدافي را دنبال مي كند كه افراد شركت كننده در اين گزارش ويژه نظريات خود را درباره اين اهداف مطرح كردند كه با هم مي خوانيم:

آقاي دكتر جزايري: قبل از پرداختن به اين سوال اجازه بدهيد ابتدا تعريفي از مديريت عملكرد داشته باشم، سپس اصول اوليه اجراي مديريت عملكرد را تبيين نمايم. سازمانها براي حفظ بقاي خود و پيشرفت در دنياي رقابت امروز به بهبود مستمر عملكرد خود نياز دارند: اصلاح عملكرد فردي و سازماني كليد موفقيت در رقابت است.

عواملي چون تغيير سريع، كسري بودجه، كوچك شدن و ساختاردهي مجدد و فشارهاي اجتماعي براي پاسخگويي بيشتر سازمانها نسبت به عملكردشان، موجب تاكيد بيشتر بر مديريت عملكرد شده است. مديريت عملكرد عبارت است از مجموعه به هم پيوسته اي از سياستها و اقداماتي كه روي دستيابي اهداف از طريق تمركز روي عملكرد كاركنان تاكيد دارد. به بيان بهتر مديريت عملكرد فرايندي است مبتني بريك سري فعاليتها و به نحوي بنا شده است كه بايد از طريق تضمين بهبود مستمر عملكرد افراد و گروهها در جهت اهداف راهبردي و اثربخشي سازماني طراحي شود. مديريت عملكرد بخشي از مديريت منابع انساني است كه وظيفه آن ايجاد ارتباط بين مديريت بوده و در فرايند ارزيابي عملكرد، ابتكارات و خلاقيتهاي فردي افراد را نيز در نظر دارد.

مديريت منابع انساني به طور سنتي نگهبان و اداره كننده مديريت عملكرد است. امروزه مديريت عملكرد نوعي مساله رايج سازمانها شده و كاركنان از مديريت منابع انساني انتظار حمايتهاي فني دارند. مديريت عملكرد با تعريف و تفسير هدفها، استراتژي هاي سازماني و توجه به اهداف فردي كاركنان و استانداردهاي عملكرد شروع مي شود.

مديريت عملكرد، رفتار فردي و سازماني را ارتقا مي دهد و عملكرد را از سطوح پايين تا بالا بهبود مي بخشد. يافته هاي پژوهشي نشـــان مي دهد كه سازمانهايي كه از مديريت عملكرد برخوردارند داراي سود بيشتر، گردش مالي بهتر، بازاريابي قوي تر، بهره وري بيشتر، فروش بيشتر و عملكرد مالي بهتر و درآمد بيشتر هستند.

بااين مقدمه كوتاه مي توان گفت كه براي اجراي موفق مديريت عملكرد رعايت اصول اوليه زير اهميت دارد:

- تعريف اهداف استراتژيك براساس چشــــم انداز و ماموريت سازمان - تعيين اهداف عملكردي (كه نشات گرفته از اهداف استراتژيك سازمان است) براي هريك از افراد و گروهها به منظور حصول اطمينان نسبت به همسويي عملكرد افراد در راستاي نيازهاي سازمان

- استفاده از فرايند رسمي بررسي و ارزشيابي ميزان موفقيت گروهها و افراد در تحقق اهداف

- پيوند دادن ارزشيابي عملكرد با توسعه كاركنان، پاداش دهي و ايجاد انگيزه و تقويت رفتار مطلوب.

از طريق مديريت عملكرد مي توان يك پيوند استراتژيك بين چشم انداز، ماموريت و اهداف كاركردي، گروهي و فردي در سازمان ايجاد نمود و از طريق ارزيابي و سنجش عملكرد مي توان به ميزان همسويي كاركنان با اهداف مزبور آگاهي يافته و بااستفاده از چرخه بهبود و اصلاح عملكرد نسبت به مهارتها، تواناييها، دانش و رفتار كاركنان اطلاعات كسب نمود. همچنين مديريت سازمان ازچگونگي تامين نيازهاي فعلي و آتي سازمان آگاهـــي مي يابد و نسبت به همسويي رفتار كاركنان در راستاي تحقق اهداف بازخورد مي گيرد.

باتمام اهميتي كه مديريت عملكرد در سازمانهاي امروزي دارد، ولي متاسفانه اكثر سازمانهاي ما هيچ روش سيستماتيكي را براي ارزيابي عملكرد خود كه با فرهنگ و اهداف استراتژيك سازماني همخواني داشته باشد، ندارند. بررسيهاي علمي نشان مي دهد كه نيمي از سازمانهاي صنعتي فاقد سيستم ارزيابي عملكرد هستند يا براي ارزشيابي عملكرد كاركنان و مديران خود ارزشي قائل نيستند.

مديران منابع انساني نقش چالش برانگيز و حساسي را در طراحــــي و پياده سازي سيستم هاي ارزيابي و ارائه آموزشهاي آشنايي مديران و كاركنان بااهميت و كاربرد ارزيابي عملكرد در توسعه منابع انساني، بهبود عملكرد و دستيابي به اهداف استراتژي سازمان دارند. گرچه پذيرش اين واقعيت براي آنان دشوار است كه ارزيابي كاركنان جزو وظايف اساسي و خطير مديران است.

باتوجه به اينكه ارزيابي به عنوان يكي از زيرشاخه هاي مديريت عملكرد است، اجازه دهيد مختصري در اين خصوص توضيحي بدهم. ارزيابي عملكرد يكي از مسائل مهم مديريت منابع انساني است واز خطيرترين وظايف سازمان است. از ديدگاه سازماني، ارزيابي عملكرد يك وظيفه ضروري و قانوني است. در يك سازمان هر فرد براي پيشرفت و نيل به اهداف شغلي، نياز به آگاهي از موقعيت خود دارد. اين آگاهي موجب مي شود كه از نقاط و ضعف عملكرد و رفتار خود مطلع شود و تمهيدات لازم را براي اثربخشي بيشتر كوششهايش به كار برد. سازمانها نيز به شناخت كارآيي كاركنان و مديران خود نياز دارند تا براساس آن وضعيت نيروي انساني خود را بهبود بخشند و به اين طريق بر حجم توليد و ارائه خدمات خود بيافزايند و در روند حركتهاي خود تحول مثبت ايجاد كنند. دراينجا توجه تان را به توصيه هاي كاربردي در ارزيابي عملكرد جلب مي نمايم:

- در بررسيها و ارزيابي عملكرد از هدف اصلي منحرف نشويد.
- عملكرد را ارزيابي كنيد نه خصوصيات شخصيتي را.
- ارزيابي را بر تجزيه و تحليل و كارشكافي كامل شغل بنا كنيد.
- از وقايع حساس استفاده كنيد نه از اعمــال كم مايه و جزيي.
- روشهاي مورد استفاده ارزيابي كنندگان را آموزش داده و آنها را از خطاهاي ارزيابي آگاه كنيد.
- ارزيابي كننده را از الزامات قانوني (دستورالعملها و آيين نامه هاي قانوني) آگاه كنيد.
- ارزشيابي ها را مكتوب كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كاركنان از نتايج ارزيابي مطلع شده اند.
- فرم ارزيابي را به رويت ارزشيابي شونده برسانيد.
- ارزشيابي هاي گذشته را به عنوان معياري براي ارزشيابي هاي فعلي به كار نبريد.
- اطمينان دهيد كه فرم ارزشيابي براي هرمنظور كه استفاده شده است، معتبر است.
- به طور ادواري روشهاي ارزيابي را مميزي كنيد و در صورت لزوم تعديل هايي را انجام دهيد.
- عملكرد مديران و كاركنان را در فواصل زماني معيني (روزانه، هفتگي يا ماهيانه) و به طور مستمر ارزيابي كنيد و زمينه هاي بهبود را فراهم سازيد.
- روي نقاط قوت بيش از ضعفها تاكيد كنيد.
- براي اجراي اثربخش برنامه هاي ارزيابي، تاييد مديران عاليرتبه را به دست آوريد.
در پاسخ به اين سوال كه هدف از رويكرد مديريت عملكرد چيست بايد بگويـــم كــه در وهله اول بهبود عملكـرد سازماني(ORGANIZATIONAL) ، كاركردي(FUNCTIONAL) ، واحد(UNIT) ، فردي كاركنان (INDIVIDUAL EMPLOYEE) است و دوم، هدفهاي كلي زير را نيز در بردارد:
- توسعه منابع انساني و ايجاد اصلاحات لازم براي بهسازي منابع انساني.
- مشخص كردن اينكه در سازمان واحدها و افراد تا چه حد در راستاي اهداف و انتظارات سازمان قرار دارند.
- به دست آوردن معيارها و مباني اصلاح فرايندهاي كاري و سازماني در آينده سازمان.
- ايجاد انگيزه بيشتر در منابع انساني.
- ايجاد روحيه كار گروهي.
- تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان و ايجاد و اصلاح استانداردهاي آموزشي مورد نياز.
- شناخت باورها و ارزشهاي ضعيف و هنجارهاي ناخواسته و نيز تقويت باورها و ارزشها و هنجارهاي مطلوب و تثبيت فرهنگ مناسب و موثر. البته تحقق هريك از هدفهاي بالا، مستلزم برنامه ريزي و تدوين دستورالعملهاي اجرايي است.
دكتر صفري: مديريت عملكرد يكي از ابزارهاي كسب نتايج بهتر از كل سازمان، گروهها و افراد درون سازمان، از طريق درك و مديريت نمودن عملكرد در يك چارچوب توافق شده از اهداف، استانداردها و نيازمنديهاست. به عبارت ديگر هدف مديريت عملكرد ايجاد دركي مشترك است از آنچه بايد حاصل شود. به نظر بسياري از علماي مديريت، هدف اساسي مديريت عملكرد ايجاد فرهنگي است كه افراد و گروهها برمبناي آن مسئوليت بهبود مستمر فرايندهاي كسب و كار، مهارتهاي خود و مشاركت در سازمان را به عهده مي گيرند.

مديريت عملكرد تمام افراد شاغل در كسب و كار را شامل مي شود. نه فقط كاركنان يا مديران.

براين اساس اين باور فرهنگي كه فقط مديران در قبال عملكرد گروهها پاسخگو هستند را رد نموده و پاسخگويي را امري مشترك بين مديران و اعضاي گروه مي داند. پس در مديريت عملكرد مديران و گروهها مشتركاً در قبال نتايج پاسخگو بوده و در مورد توافق در خصوص كاري كه بايد انجام دهند، نحوه انجام آن نظارت بر عملكرد و اقدام در اين زمينه مشتركاً نقش دارند.

دكتر جمشيديان: هر سازماني براي ماموريت خاص و وظيفه اجتماعي ويژه اي به وجود آمده است. در بنگاههاي اقتصادي اين به معناي عملكرد اقتصادي است. حال باتوجه به ماموريت خاص بنگاههاي اقتصادي بين موسسات بازرگاني و غيربازرگاني تفاوت وجود دارد. اگرچه در تمام موارد ديگر مي توان مشابهت هاي زيادي را مشاهده نمود.

تنها در موسسه هاي بازرگاني است كه عملكرد اقتصادي را به عنوان ويژگي ماموريت آن نام مي برند. در صورتي كه در ساير موسسات مانند بيمارستانها، دانشـگاهها و ارتش عملكرد اقتصادي يك محدوديت تلقي مي شود.
از آنجا كه تاكيد اين بحث بر بنگاههاي اقتصادي و عملكرد اقتصادي آنها است به هيچ بهانه اي نمي توان از عملكرد اقتصادي اين سازمانها در جامعه گذشت و ضرورتاً عملكرد اقتصادي اين قبيل در اولويت قرار مي گيرد و ساير سازمانهايي مانند آموزش و پرورش، بهداشت و درمان، ارتش و غيره با فعاليتهاي غيراقتصادي همگي در پيشرفت و توسعه به مازاد منابع اقتصادي يعني سود و ساير صرفه جوئي ها، كه تنها از عملكرد اقتصادي موفق كسب مي شود وابسته اند.

چنانچه جامعه اي به هر ميزان بيشتر از خدمات غيراقتصادي بخواهد و براي آنها ارزش بيشتري قائل شود، به عملكرد اقتصادي يك موسسه بازرگاني بيشتر وابسته خواهد بود.

با چنين رويكردي، مديران بنگاههاي اقتصادي هميشه بايد در تصميم گيريها عملكرد اقتصادي را مورد توجه و در اولويت قرار دهند. مديران مشروعيت، حقانيت و اختيار خويش را تنها با نتايج اقتصادي تاييد مي نمايند و مديري با شكست مواجه مي شود و جايگاه خود را از دست مي دهد كه در توليد نتايج اقتصادي با شكست مواجه شود. در همين راستا مديري كه نتواند كالاها و خدماتي را كه مورد ميل مشتري است و خواهان پرداخت قيمتي براي آن است توليد و يا ارائه نمايد يك مدير شكست خورده است. مديري كه نتواند ظرفيت ثروت توليدي منابع كمياب اقتصادي را كه در اختيار اوست بهبود بخشد و يا حداقل از آن نگهداري كند، مدير شكست خورده اي است واين جداي از نوع ساختار اقتصادي يا ساختار سياسي و يا حتي جهان بيني يك جامعه است.

خانم نمازي: اين رويكرد مديريتي در سازمان، رويكردي استراتژيك است و هدفش اين است كه سازمان را در جهت تحقق اهداف سازماني كمك كند. لذا نياز است تا از سوي مديريت حمايت شود و به عبارتي بايد با مديريت سازگاري داشته باشد. رويكرد مديريت عملكرد ارزش افـزوده اي به سازمان اضافـه مي كند وهم به مديران و هم كاركنان، جهت تحقق اهداف سازمان كمك مي كند ولي آنچه از اهميت بسزايي برخوردار است اين است كه كليه قسمتهاي سازمان بايد در انجام آن همكاري كنند و نه فقط يك قسمت.

مديريت عملكرد بايد هدف سازماني داشته باشد و از مديريت ارشد شروع و در تمام سطوح مختلف سازمان اعمال شود. به عبارتي سيستمي باشد و همه از آن پيروي كنند.

تفاوت يا يكپارچگي؟
تدبير: بسياري معتقدند هيچ تفاوتي ميان مديريت عملكرد و سنجش عملكرد وجود ندارد و در اصل سنجش عملكرد يكي از مفاهيم مديريت عملكرد است اما برخي تفاوتهايي براي اين دو مفهوم مديريتي قائل شده اند. چگونگي يكپارچگي يا تفاوت ميان اين دو را ابتدا از آقاي دكتر جزايري پرسيديم. ايشان در پاسخ گفتند؛ مديريت عملكرد با ارزيابي و سنجش عملكرد توام است و جزيي از فرايند آن به حساب مي آيد. فرايند مديريت عملكرد متشكل از مراحل زير است:
1 - تعريف اهداف كاركردي براساس اهداف استراتژيك و ماموريتهاي سازمان.
2 - تعريف اهداف گروهي / بخشي يا واحد خاصي از سازمان.
3 - تعريف اهداف فردي نيروي انساني (كاركنان - مديران).
4 - تعيين ميزان همسويي اهداف كاركردي، گروهي و فردي با اهداف استراتژيك سازمان بااستفاده از چرخه عملكرد.
چرخه عملكرد نيز متشكل از مراحل زير است:
الف - بررسي فعاليتهايي كه منجر به تحقق اهداف فردي / گروهي / كاركردي / سازماني شده است.
ب - سنجش و اندازه گيري عملكرد براساس شاخصهاي تعيين شده.
ج - تعيين قوتها و ضعفهاي عملكردي.
د - بهبود و اصلاح عملكرد ارزيابي شده.
ملاحظه مي شود كه سنجش عملكرد بخشي از فرايند مديريت عملكرد است كه از طريق آن مي توان اطلاعات مفيد و سودمندي در خصوص چگونگي انجام موثر كارها براي تقويت رفتارهاي مثبت و حذف رفتارهاي نامناسب و غيرضرور به دست آورد. ارزيابي و سنجش عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخورد اطلاعاتي، كاركردهاي مهم ديگري دارد كه يكي از آنها تعيين نيازهاي آموزشي و توسعه منابع انساني است.

تفاوتي كه مي توان بين مديريت عملكرد(PERFORMANCE MANAGEMENT) و سنجش عملكرد (PERFORMANCE MEASUREMENT) قائل شد اين است كه مديريت عملكرد جنبه كيفي دارد در برگيرنده كل چرخه عملكرد است كه هدف اصلي آن بهبود مستمر عملكرد است، در حالي كه سنجش عملكرد جنبه كمي دارد و نتايج و پيامدهاي ارزيابي را به مقاديرقابل محاسبه تبديل مي نمايد. در مديريت عملكرد براساس نتيجه حاصله از سنجش عملكرد، زمينه هاي بهبود و تقويت قوتها فراهم مي شود در حالي كه در سنجش عملكرد چنين امري متصور نيست. دكتر صفري: مديريت عملكرد فرايند استراتژيك و يكپارچه بهبود عملكرد از طريق توسعه قابليتهـاي فردي و گـروهي است. بديهي است كه مديريت عملكرد به مفهوم عملكرد مرتبط بوده و اگر عملكرد تعريف نشود نمي توان آن را ارزيابي يا مديريت نمود.

از واژه عملكرد تعاريف متعددي ارائه شده است اما در يك تعريف جامع مي توان گفت، عملكرد هم به معناي ساختارها و هم به معناي نتايج است. رفتارها از فرد ناشي شده و عملكرد را از يك مفهوم انتزاعي به عمل تبديل مي كنند. رفتارها فقط ابزارهايي براي نتايج نيستند، بلكه خود نتيجه به حساب مي آيند و مي توان جداي از نتايج در مورد آنها قضاوت كرد.

به اين ترتيب مديريت عملكرد فرايندي مشترك بين مديران، افراد و گروههايي است كه بر آنها مديريت مي كنند و بر مبناي توافق اهداف، دانش، مهارت، نيازمنديها، بهبود عملكرد و طرحهاي توسعه منابع انساني استوار است.

فرايند مديريت عملكرد را مي توان به صورت يك چرخه «خودنوسازي»SELF-RENEWING مستمر توصيف نمود كه فعاليتهاي اصلي آن عبارتند از:

- تعريف نقش
- توافقنامه عملكرد
- برنامه ريزي توسعه فردي
- مديريت نمودن عملكرد در طول سال
- بازبيني عملكرد
درتعريف نقش به عنوان فعاليت مهم چرخه خودنوسازي، حوزه هاي نتايج كليدي و نيازمنديها مورد توافق قرار گرفته و سپس در قالب توافقنامه انتظارات تعريف مي شوند. اينكه يك فرد در قالب اهداف بايد به چه چيزي دست يابد يا عملكرد او چگونه اندازه گيري شود و تواناييهاي مورد نياز براي رسيدن به نتايج مورد نظر چه هستند، در برنامه ريزي توسعه فردي تعيين مي شود يعني اقداماتي كه فرد براي توسعه دانش، مهارت و سطح توانايي خود بايد انجام دهد تا عملكـرد خود را در حوزه هاي خاص بهبود دهد.

در مرحله مديريت نمودن عملكرد در طول سال به اجراي توافقنامه عملكرد و برنامه توسعه فردي در حين انجام كار و فعاليتهاي آموزشي اقدام مي شود. اين مرحله شامل فرايند مستمر ارائه بازخور در مورد عملكرد، بازبيني پيشرفت و به روزكردن اهداف مي باشد.

در نهايت در بازبيني عملكرد كه مرحله ارزيابي رسمي است، پس از بازبيني عملكرد در يك دوره، روشن شدن موفقيتها، پيشرفتها و مشكلات، مبنايي براي بازنگري و تجديدنظر در توافقنامه عملكرد و برنامه توسعه فردي فراهم مي گردد.

ارزيابي و سنجش عملكرد در فرهنگ سازماني، داراي بار معنايي منفي بوده و در ديد كاركنـــــان سازمانهاي ما همان ارزيابي و رتبه بندي افراد توسط مديران است كه معمولاً در يك جلسه بررسي ساليانه صورت مي گيرد. ارزيابي و سنجش عملكرد بايد از مديريت عملكرد تميز داده شود زيرا مديريت عملكرد فرايندي بسيار گسترده تر، جامع تر و طبيعي تر در مديريت است و چنانكه گفته شد هدف آن مشخص كردن انتظارات متقابل بوده و بر نقش حمايتي مديراني كه انتظار مي رود به عنوان مربي و نه به عنوان قاضي عمل كنند تاكيد دارد.

همچنين مديريت عملكرد برآينده تمركز دارد نه بر گذشته. ارزيابي و سنجش عملكرد واپس گرايانه بوده و بر اشتباهات متمركز است و به نيازهاي توسعه آتي توجهي ندارد. همچنين ارتباطي بين سنجش عملكرد و نيازهاي كسب و كار وجود نداشته يا رابطه بسيار ضعيفي بين آنها وجود دارد.
دكتر جمشيديان: مديريت عملكرد استفاده از مفاهيم فرآيند مديريت و نيز انواع فنون كمي و غيركمي در جهت اعمال مديريت صحيح براي بهره برداري از منابع محدود به نحو موثر است. در مديريت عملكرد تلاش مديران بر آن است تا بتوانند از مجموعه امكاناتي كه در اختيار آنان قرار داده شده و بر آن كنترل دارند استفاده نمايند و نيز بااستفاده از فرصتهاي محيطي، كالاها يا خدماتي را در يك دوره معين باتوجه به اهداف سازماني با برنامه ريزيهاي كوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت توليد و ارائه نمايند كه با نيازهاي مصرف كننده تطابق داشته باشد. در مديريت عملكرد بايد از دانش چگونه اداره كردن در توليد كالا و يا ارائه خدمات براي يك دوره معين بهره جست. در حالي كه در سنجش عملكرد تنها به ميزان بازده كالاها و يا ارائه خدمات در يك دوره زماني با معيارهاي مشخص محلي، منطقه اي، ملي و بين المللي، توجه مي شود. در مديريت عملكرد، مدير به اهداف توليدي، برنامه هاي توليد، درونداد سيستم، فرآيند ايجاد ارزش، بازداده و عوامل محيطي تاثيرگذار بر توليد كالاها و يا ارائه خدمات توجه دارد. اما سنجش عملكرد يكي از مفاهيم مديريت عملكرد است. بدين معنا كه آنچه را كه حاصل يك نظام توليدي و يا نظام خدماتي در يك دوره معين است را مورد سنجش قرار مي دهد.

اين سنجش مي تواند با ميزان عملكرد نظامهاي توليدي و يا خدماتي مشابه در يك ناحيه و يك منطقه و يا يك كشور و يا در سطح بين المللي مقايسه شود و يا اينكه مي تواند با معيارهاي سنجش استـاندارد سازمانهاي منطقـه اي و يا بين المللي مورد ارزيابي قرار گيرد. در هر حال سنجش عملكرد يكي از عوامل فرآيند مديريت يعني كنترل كردن است. كنترل بدين معنا كه آيا آنچه را كه از قبل تعيين و برنامه ريزي شده است حاصل گشته است؟ و يا اينكه آنچه در يك دوره معين كسب شده در مقياس با ساير سيستم هاي توليدي و يا خدماتي مشابه چگونه است؟

البته پس از چنين سنجشي و تعيين موقعيتي باز، مديريت موظف است نسبت به بهبود وضعيت موجود بپردازد و عملكرد خوب را خوب تر و عالي را عالي تر... بنمايد.
تدبير: از خانم دكتر نمازي پرسيديم عواملي را كه ممكن است باعث توسعه عملكرد مثبت يا منفي در مديريت يك سازمان شود، برشمارد. وي در پاسخ چنين گفت:

طراحي اوليه چنين سيستمي بسيار مهم است. اگر از ابتدا با ديد بلندمدت طراحي شود، مي تواند بسيار مثبت باشد و ديدگاه افراد را نسبت به مديريت عملكرد به شيوه مثبتي شكل دهد. ديگر اينكه چنين سيستمي بايد شفاف باشد و افراد در سازمان نسبت به آن احساس تعلق و مالكيت داشته باشند. مي توان گفت، چه قبل و چه در انتهاي ارزيابي نيازهاي آموزشي مشخص مي شود كه بايد برنامه هاي آموزشي براي آن طراحي شود.

در انتخاب فاكتــــــورهايي كه براي اندازه گيري شاخص انتخاب مي شوند، بايد دقت شود تا كل مراحل به تبع اشتباه در اين مرحله، دچار مشكل نشود و مهم تر اينكه اجراي اين برنامه بايد دوطرفه باشد و بازخورها لحاظ شوند. به عبارتي يكبار از خود كارمند راجع به نحوه عملكرد خودش سوال شود و بار ديگر از مدير او بپرسند و سپس نتايج را مقايسه كنند و مطالعه شود كه در چه مواردي اختلافات اساسي وجود دارد. لحاظ كردن كليه اين موارد مي تواند بر عملكرد مثبت تاثير بسزايي داشته باشد.

قوت و ضعف در برون دادها
تدبير: آقاي دكتر جزايري، در پاسخ به اين پرسش كه چرا بسياري از سازمانهاي ما پس از طي يك دوره شش ماهه يا يكساله وقتي عملكرد خود را ارزشيابي مي كنند اما هنوز از نظر برون دادها و رضايت مشتريان خود با مشكل روبه رو هستند، گفت: براساس بررسيهايي كه بنده انجام داده ام بسياري از سازمانهاي ما فاقد نظام ارزيابي عملكرد به معناي واقعي هستند و عمدتاً آنچه را مورد عمل قرار داده اند ارزيابي شايستگيها، خصوصيات فردي و بعضاً رفتارهاي شغلي است. گرچه غالباً متناسب با فرهنگ، ساختار سازماني و نيازهاي آنان نيست. بنده اعتقاد دارم كه هر سيستم ارزيابي بايستي هدفهاي كاملاً روشني داشته باشد و دقيقاً متناسب با فرهنگ و شرايط خاص آن سازمان و با مشاركت مديران و كاركنان آن، طراحي گردد. هر مدلي را كه براي ارزيابي انتخاب و به كار گرفته مي شود، بايستي آن را بومي كرد، از طريق آموزش آن را فـــرهنگ سازي و مفهوم سازي نمود و از حمايتهاي مستمر مديريت عالي سازمان برخوردار باشد. علاوه بر اينها چنانچه گرفتن بازخورد از مشتريان براي سازمان بسيار اهميت داشته باشد (اصل مشتري گرايي حاكم است) بايستي در نظام ارزيابي خود، ارزيابي توسط مشتريان نيز ديده شود. همان طوري كه قبلاً اشاره شد سازمانهاي امروزي به دليل داشتن مسئوليتهاي اجتماعي بايستي نسبت به عملكرد خود پاسخگو باشند و بدين سبب از سوي جامعه كه مشتريان نيز عضوي از آن مي باشند تحت فشار هستند. از اين رو آگاهي از ميزان رضايت مندي مشتريان نسبت به خدمات و محصولات ارائه شده به عنوان عنصر ارزيابي ضرورت مي يابد.
به اين پرسش آقاي دكتر صفري چنين پاسخ گفت: باتوجه به توضيحات مختصري كه در بالا در زمينه مديريت عملكرد و نيز تفاوت آن باارزيابي و سنجش عملكرد ارائه شد، طبيعي است كه بااجراي نظامهاي ارزيابي و سنجش، باز هم سازمانهاي ما دچار مشكل باشند، چون هدف از ارزيابي و سنجش بهبود عملكرد نيست و ابزار مناسبي براي ايجاد توانايي بهبود در سازمانها فراهم نمي كند.

آقاي دكتر جمشيديان نيز در اين باره معتقد است: امروز هنوز بسياري از بنگاههاي توليدي و خدماتي كشور با توليد كالاها و ارائه خدمات نتوانسته اند نيازهاي كامل جسمي - روحي مصرف كنندگان را جزو سياستهاي اصلي و فعال خود قرار دهند. بسته بودن دربهاي كشور به روي ورود اكثر كالاها و خدمات ساير كشورها موقعيتي انحصارگرايانه را در توليد و عرضه انواع كالاهاي توليدات داخلي فراهم ساخته است. در عين حال ناسيرائي مضـاعف مصرف كننــدگان داخلي به لحاظ رهايي از يك دوران جنگي كه با محدوديت بودجه و فقدان انواع كالاها و خدمات در بازار همراه بوده شرايطي را فراهم كرده تا از يك طرف توليدكنندگان كمتر به توليد محصولات با كيفيت برتر توجه داشته باشند واز طرف ديگر مصرف كنندگان از حقوق خود در چانه زني از كيفيت چندان آگاه نباشند.
عوامل ديگري نيز در اين پهنه دخيل اند آن دسته از بنگاههاي اقتصادي كه به توليد كالاها و خدمات در زمينه منطقه اي و يا بين المللي فعاليت دارند. به دلايل فقدان وجود تكنولوژي توليد مدرن، فقدان بسته بندي مدرن و ساير عوامل توليد و نيز عدم آگاهي به مكانيزمهاي بازاريابي و تبليغات موثر قادر به رقابت با كالاهاي ديگر كشورها نيستند و در ارائه محصولات و خدمات با مشكل روبرو هستند.
و در نهايت خانم دكتر نمازي دلايل ضعف برون دادهاي سازمانهاي ما را چنين برشمرد: مديريت عملكرد مراحل زيادي دارد كه در تمام اين مراحل حتماً بايد ديد استراتژيك لحاظ شود. كليه فرآيند بايد هرچند ماه مرور شود و در مواردي بازبيني انجام گيرد. اين كافي نيست كه مديريت عملكرد فقط با يك فرآيند طراحي و ارزيابي شود. كليه شاخصها به طور مستمر بايد بازبيني و مطالعه شود كه آيا اين شاخصها موارد موردنظر را درست اندازه گيري كرده اند يا خير؟ اگر پاسخ منفي است بررسي شود كه مشكل كجا است و نياز آموزشي در كدام مرحله است به عبارت بهتر آموزش و بازخورد حتماً لحاظ شوند.
طراحي سيستمي كه شفاف باشد و شاخصها را درست شناسايي كند بسيار مهم است پس آموزش افرادي كه بايد اين فرآيند را به پيش ببرند ضروري است تا بتوانند بازخوردها را به طرحهاي عملي تبديل كنند و در مرحله حرف نمانند.
زماني كه بازخوردها ناديده گرفته مي شوند و نتايج شفاف نيست، كارمندان نيز از اين طرح دلزده مي شوند و در نهايت در راستاي تحقق اهداف سازماني حركت نخواهند كرد.

بررسي عملكرد مديران
تدبير: وقتي صحبت از عملكرد در سازمان به ميان مي آيد، همه افكار تنها متوجه عملكرد كاركنان و كارمندان مي شود كه چگونه توسط مديريت يا مديران سطوح مختلف سازماني كنترل شوند تا عملكردي مثبت و با بهره وري مناسب داشته باشند. در اينجا اين موضوع مطرح است كه مديران يا حتي مديريت يك سازمان در كل ساختار سازماني جزو كاركنان تلقي مي شوند و عملكرد اين گروه از نيروي انساني فعال در سازمان چگونه و با كدام شيوه بايد ارزشيابي شود؟
آقاي دكتر جزايري ديدگاه خود را در اين باره چنين مطرح كرد: اصولاً هر سيستم ارزيابي عملكرد بايستي تمام منابع انساني سازمان كه مديريت جزيي از آن است را در نظر گيرد. بنابراين نه تنها بايستي عملكرد كاركنان را بررسي نمود، بلكه عملكرد مديران نيز توسط مقام مافوق و در شرايط ايده آل توسط كاركنان، همكاران و همرديفان آنان بااستفاده از روشهاي مناسب مانند ارزشيابي 360 درجه بايستي مورد ارزيابي قرار گيرند. در مديريت مبتني بر عملكرد قاعدتاً بايستي چنين اتفاقي بيافتد ليكن به دليل ضعف در طراحي، پياده سازي و استقرار نظامهاي ارزيابي عملكرد، اين مهم به درستي اتفاق نيافتاده است. چنانچه به مدل سرآمدي EFQM نظري بياندازيم، ملاحظه خواهيم كرد كه يكي از معيارهاي ارزيابي عملكرد سازماني، مديريت و رهبري است كه از آن تحت عنوان توانمندسازها (رهبري، خط مشي و استراتژي، كاركنان، شراكتها، منابع و فرايندها) ياد شده است. به لحاظ اهميت و نقش مديران در فراهم ساختن امكان توسعه و دستيابي به چشم انداز، ماموريتها، اهداف و استراتژي هاي سازمان جداي از كاركنان ديده شده است. به هرحال عملكرد آنان مانند بقيه كاركنان مورد بررسي و ارزيابي قرار مي گيرد.
آقاي دكتر جمشيديان نيز در پاسخ به اين پرسش اعتقاد دارد: مميزي مديريت از مفاهيم نسبتاً قديمي در مديريت نوين علمي است، همانگونه كه سالهاي متمادي است، سازمانهاي دولتي و غيردولتي كشور به ارزشيابي كاركنان خود در سطوح مختلف مي پردازند، مديران نيز در يك بنگاه اقتصادي و غيراقتصادي هركدام به طور جداگانه با شاخص هاي مرتبط نياز به ارزشيابي دارند. اين موارد به صورت كاملاً مستقل، با شاخص هاي خاص و متفاوت از يكديگر قابل ارزشيابي است. توصيه مي شود كه بنگاههاي اقتصادي خصوصي كه وابستگي بودجه اي و تعيين ماموريت و هدف زيرنظردولت را ندارند، براساس رويكرد مديريت برمبناي هدف به توليد و سپس ارزيابي عملكرد مديران خود بپردازند.

براساس ديدگاه «پيتر دراكر»، هر عضوي از بنگاه اقتصادي، نقشي متفاوت در انجام امور ايفا مي كند كه تمامي تلاشهاي نقش آفرين بايد در جهت هدف سازمان مشترك باشد. خاصه اينكه وظيفه هر مديري بايد در جهت موفقيت كليت بنگاه اقتصادي تمركز يابد. نتايج كسب شده توسط هر مدير براساس ميزان موفقيتي كه در موسسه حاصل شده است، اندازه گيري مي شود، مدير بايد بداند و درك كند كه اهداف بنگاه اقتصادي از نظر عملكرد از وي چه مي خواهد و مقام ارشد وي نيز بايد بداند كه چه انتظار و تقاضايي از مدير زيردست خود دارد. آنگاه به صورت ادواري نتايج حاصل از كار مدير، ارزشيابي و به مثابه عملكرد مدير تلقي و موفقيت يا عدم موفقيت وي مشخص شود.

نظر خانم دكتر نمازي نيز درباره ارزيابي عملكرد مديران چنين است: ارزيابي عملكرد مديران بايد با رويكرد 360 درجه باشد. در كشور ما هنوز اين رويكرد جا نيافتاده است و فقط در بعضي سازمانهاي خصوصي اين كار انجام مي شود. در سازمانهاي دولتي بسترهاي لازم براي ارزيابي 360 درجه هنوز مهيا نشده است و شايد يكي از دلايل آن عدم شفافيت باشد. به هرحال اين رويكرد رويكردي بسيار موفق در جهت پيشبرد توسعه فردي است، اما نياز به بسترسازي اساسي دارد.
تدبير: آقاي مهندس فقيهي يكي از مصاحبه شوندگان در اين گزارش ويژه، ديدگاه خود را درباره اهداف اجراي مديريت عملكرد، دلايل برون دادهاي ضعيف سازمانها و بنگاههاي توليدي در جهت رضايتمندي مشتريان و نيز ارزشيابي عملكرد مديران سازمانها را عنوان كرد.
مهندس فقيهي معتقد است سازمانهاي پيشرو مي كوشند تا سيستم هاي مديريت مبتني بر عملكرد خود را پيوسته در جهت كارايي و اثربخشي بيشتر سوق دهند تا بتوانند:
- چشم اندازهاي خود را به دستاوردهايي قابل اندازه گيري تدوين و تعريف مشخصي از موفقيت داشته باشند و آنها را در تمام سطوح شركت و با مشتريان و سهامداران خود تسهيم نمايند.
- ابزاري را براي ارزيابي، مديريت و بهبود سلامت كلي و موفقيت سيستم كسب و كار فراهم آورند.
- ديدگاه سنتـي ارزيابي مبتني برمميزي، به ديدگاه مدرن مشاركت استراتژيك آينده نگر تبديل شود. اين تحول بايد در سازمان از ادارات مركزي تا كف كارگاه، جاري شود.
- براي فراهم آوردن يك سيستم مديريت عملكرد، از سنجه هايي چون كيفيت، هزينه، سرعت و خدمت به مشتري، به صورتي استفاده شود كه منجر به هم جهت شدن فعاليت كاركنان، انگيزش و مهارتها شود.
- و بالاخره مدلهاي موجود ارزيابي با رويكردي مناسب در راستاي استقرارمديريت عملكرد مورد استفاده قرار گيرد.
مانند همه سيستم هاي موجود، سيستم مديريت عملكرد نيز داراي زير سيستم هايي است و اندازه گيري عملكرد يك زيرسيستم مديريت عملكرد است. اندازه گيري به خودي خود داراي بازدهي نيست بلكه ابزاري است براي داشتن نوعي مديريت مبتني بر عملكرد كه به طور موثر عمل مي كند.
درباره تفاوت يا يكپارچگي ميان ارزشيابي عملكرد مديريت و مديريت عملكرد، مي توانم بگويم اندازه گيري عملكرد فرآيندي است كه ميزان پيشرفت در راه رسيدن به اهداف را بيان مي نمايد. حال آنكه مديريت عملكـــرد از داده هاي اندازه گيري استفاده كرده و روشهاي بهبود عملكرد را ارايه خواهد نمود. در واقع اندازه گيري عملكرد يكي از ابزارهاي مهم مديريت عملكرد است.
از طرفي اندازه گيري عملكرد مي تواند شالوده اي را براي يك سازمان فراهم آورد كه، پيشرفت به سوي اهداف از پيش تعيين شده را ارزيابي كند و به سازمان در شناخت نقاط قوت و ضعف كمك نمايد و مديريت عملكردبه بهبود عملكرد سازمان مي پردازد. اين داده ها زمينه لازم براي نشان دادن فعاليتهاي پشتيبان اهداف كلان تر، را فراهم مي آورد. پس استفاده از اين داده ها توسط تصميم گيران در تمام سطوح سازمان، براي بهبود محصولات و خدمات به مشتريان و ذينفعـان مديريت عملكرد مي باشد. به طور كلي انـــدازه گيري عملكرد و مديريت عملكرد را مي توان به قرار زير تعريف كرد:
- اندازه گيري عملكرد: فرايندي است براي ارزيابي پيشرفت به سوي دستيابي به اهداف تعيين شده، مشتمل بر اطلاعاتي در مورد كارايي تبديل كالا و خدمات ارائه شده و ميزان رضايت مشتريان، دستاوردها (نتايج يك فعاليت برنامه ريزي شده در قياس با اهداف مترتب بر آن) و اثربخشي فعاليتها در راستاي اهداف مشخص آنها مي باشد.

- مديريت عملكرد: استفاده از اطلاعـات انـدازه گيري عملكرد است براي ايجاد تغيير مثبت در فرهنگ سـازماني، فرآيندها و سيستــم ها، با كمك به تنظيم اهداف عملكرد، اولويت بندي و تخصيص منابع، آگاه نمودن مديران نسبت به اينكه جهت گيري برنامه ها و سياستهاي موجود را براي دستيابي به اين اهداف تغييردهند و تسهيم نتايج عملكرد متعاقب اين اهداف را خواهد داشت.
بنابراين نتايج اندازه گيري عملكرد است كه نشان مي دهد چه اتفاق افتاده است. چرا اتفاق افتاده است و اينكه چه بايد كرد، در اين حالت مديريت تصميم گيري و به تدوين برنامه بهبود كه بر عهده مديريت عملكرد است، خواهد پرداخت.
به طور كلي اهداف اندازه گيري عملكرد و رابطه آن با مديريت عملكرد به شرح زير است:
- اندازه گيري به خودي خود يك پايان نيست. بلكه ابزاري است براي مديريت موثر. نتايج اندازه گيري عملكرد نشان مي دهد كه چه اتفاق افتاده است، نه اينكه چرا اتفاق روي داده و يا در خصوص آن چه بايد كرد. - به منظور استفاده موثر از نتايج ارزيابي عملكرد، سازمان بايد بتواند از ارزيابي به مديريت عملكرد انتقال يابد. همچنين بايد قادر باشد تغييرات مورد نياز را در جهت گيري استراتژيك سازمان پيش بيني كندو نوعي روش شناسي براي تاثيرگذاشتن بر تغييرات استراتژيك داشته باشد.

تدبير: در بسياري موارد نتايج حاصل از ارزشيابي مديريت عملكرد در سازمانها آن هم پس از يك دوره شش ماهه يا يكساله موفقيت آميز نيست و شركت يا سازمان به خاطر برون دادهاي ضعيف خود نتوانسته است رضايت مشتريان و سهامدارن خود را فراهم آورند، به اين علت است كه سازمان از ساختار مناسبي برخوردار نيست. آقاي مهندس فقيهي، شاخص يا سرفصل هايي را كه باعث بوجود آمدن ساختارهاي مناسب سازماني مي شود برشمرد كه در ادامه باهم مي خوانيم:

ساختار مناسب سازماني
- مشاركت رهبري سازمان در طراحي واستقرار سيستم هاي اندازه گيري و مديريت موثر عملكرد. مشاركت شفاف، استوار و مشهود توسط مديريت ارشد بخشي ضروري از سيستم هاي اندازه گيري و مديريت موفقيت آميز عملكرد محسوب مي گردد. رهبري سطح بالاي سازمان بايد به طور موثر در ايجـاد و استقرار سيستــــم هاي سازماني مورد نياز مشاركت داشته باشد. در سازمانهاي پيشرو، مديريت ارشد اغلب نه تنها شخصاً رسالت، چشم انداز و اهداف سطوح مختلف سازمان را به دقت بررسي مي نمايد، بلكه در انتشار انتظارات عملكرد و نتايج آن در تمام سازمان مشاركت مي كند.

- ارتباطات باز و موثر با كاركنان، ذينفعان / سهامدارن و مشتريان به منظور تسهيم نتايج ارزيابي و ابتكارات جديدي در بهبود. از ميان تمام مفاهيم مورد نياز براي مديريت موثر عملكرد، شايد ارتباطات موثر مهمترين باشد، بدون ارتباطات مناسب داخلي و خارجي سازمان اندازه گيري عملكرد، تحليل نتايج و به كارگيري نتايج در ابتكارات جديد مديريت ممكن نخواهد بود. ارتباطات دروني به اطمينان يافتـن از متحقق شدن اهـداف سازمان كمك مي كند و اگر نتايج رضايت بخش باشد باعث اعتماد در اذهان كاركنان خواهد شد. ارتباطات بيروني در تقويت مشاركت با مشتريان و در جلب پشتيباني ذينفعان مهم است. البته لازم به تذكر است كه اين ارتباطات به معناي فاش نمودن اسرار سازماني نمي باشد و بديهي است هر سازماني حق دارد اطلاعات سري خود را نگهداري نمايد.

- حسابرسي نتايجي كه به طور شفاف تعيين و به خوبي فهميده شده است. سازمانهايي كه از عملكرد بالايي برخوردار هستند، به طور شفاف مشخص مي كنند كه براي تعيين موفقيت چه بايد كرد، نسبت به اينكه تمام مديران و كاركنان وظايف خود را در ارتباط با دستيابي به اهداف سازماني فهميده اند اطمينان حاصل مي كنند و قابليت حسابرسي را يك عامل كليدي موفقيت مي دانند.

- دستمزد، پـاداش و قدرانــي مرتبط با انـــدازه گيري عملكرد. فراهم آوردن ارتباطي شفاف ميان دستيابي به يك هدف مشخص عملكـرد و دستمزد، پاداش و قدرداني، انگيــزه اي موثر براي عملكرد خواهد بود.
اين نوع از ارتباطات بسيار واضح و مستقيم است. هنگامي كه سنجه هاي عملكرد به طور مستقيم با پاداش مالي يا ديگر پاداشها و قدرداني هاي معني دار گره خورده باشد، كاركنان به طور شهـودي اهميت آنها را درك مي كنند. پاداش ها و قدرداني ها انگيزه اي مثبت، براي تمام مديران و كاركنان سازمان جهت هم راستا شدن تلاشها با استراتژي كلي سازمان است. پاداش و قدراني ها ممكن است شامل پاداشهاي مالي يا تقدير غير مالي (لوح، گواهي نامه، تقديرنامه و...) باشد. مديران حتماً بايد از عملكرد بالايي كه موجب رسيدن به اهداف و يا دستيابي به سطحي بيش از آنها گردند، قدرداني كنند. همچنين توصيه مي شود براي تشويق به پيشرفت از هرگونه بهبود عملكردي در سازمان قدرداني گردد.
- اهداف مرتبط با ارزيابي ها. مرتبط كردن اهداف و ارزيابي مديران، گروهها و كاركنان تمام سطوح را (در خصوص نقش آنها در دستيابي به استراتژي كلي سازمان) قابل حسابرسي مي كند. اين موجب مي گردد تا آنها بر فعاليتهايي كه بيشترين تاثير مستقيم را بر روي اهداف و سنجه هاي استراتژيك دارند، متمركز شوند.
- سيستم اندازه گيري عملكرد مثبت، نه تنبيهي. موفق ترين سيستم هاي اندازه گيري عملكرد، سيستم هايي يادگيرنده هستند كه به سازمان كمك مي كنند تا تشخيص دهد چه چيـز كار مي كند و چه چيز كار نمي كند و سازمان با آنچه كار مي كند ادامه داده آن را بهبود بخشد و آنچه را كه كار نمي كند اصلاح يا تعويض نمايد. اندازه گيري عملكرد بايد ابزاري باشد كه به سازمان اجازه دهد تا پيشرفت و جهت گيري به سوي اهداف استراتژيك و اهداف بلندمدت را پيگيري كند، نه اينكه به ابزاري براي تشخيص عملكردهاي ضعيف و تبيه كردن محدود شود.
- برخورد باز در نشان دادن نتايج و پيشرفت به سوي توافق با كاركنان، مشتريان وذينفعان. در عين حالي كه اطلاعات حساس بايد محفوظ بمانند، اطلاعات سيستم اندازه گيري عملكرد بايد به طور باز و گسترده بين كاركنان، مشتريان، ذينفعان، توزيع كنندگان و تامين كنندگان منتشر گردد، تا حوزه عمل نيز گسترده شود. اطلاعات مربوط به اهداف عملكرد و پيشرفت مشخص به سوي اين اهداف مي تواند بر روي پايگاههاي اطلاعــات شركت در شبكه هاي داخلي و بين المللي، به طور بهنگام و با قابليت دسترسي توسط كليه سطوح مديريت، تيمها و افراد، عرضه گردد. همچنين سازمانها مي توانند به طور ادواري گزارشات، نشريات، تبليغات يا ديگر رسانه ها را در خصوص تنظيم اهداف و دستيابي به آنها منتشر نمايند. نتيجه اينكه سازمانهايي كه در اين راه قدم گذاشته ومتاسفانه نتوانسته اند به موفقيت دست يابند در موارد فوق بايد بازنگري را داشته باشند.

ارزشيابي عملكرد مديران
تدبير : آقاي مهندس فقيهي در پاسخ به اين پرسش كه چگونه مي توان عملكرد مديران را جداي بررسي كاركنان، ارزشيابي كرد، چنين گفت:

بحث مديريت عملكرد يك تفكر سيستماتيك است و تمام اجزا بايد در آن مورد بررسي قرار گيرد. چرا كه در يك تفكر سيستمي نمي توان فقط يك جزء از يك مجموعه را بررسي كرد. در اين شرايــط ما نمي توانيم در مورد يك بخش مثلاً گروه كاركنان يا گروه مديران به طور مستقل عمل نماييم زيرا احتمال دارد، هيچ سودي را به بار نياورد. در صورت استقرار مديريت عملكرد جامع در سازمانها مي توان برخي از راههايي كه سازمانهاي پيشرو اعم از عمومي و خصوصي، براي استفاده از اطلاعات عملكرد در بهبود عملكرد، و پشتيبـاني از تصميم گيران، به كار برده اند اشاره شود كه به قرار زير است:

مديريت شكاف: نتايج عملكرد مي تواند براي تعيين شكاف ميان اهداف استراتژيك مشخص يا اهداف ساليانه و دستاوردهاي واقعي استفاده شود. خود-عارضه يابـي: در هر فعاليت يا فرآيندي مي توان از اطلاعات براي خود-عارضه يابي استفاده نمود.

تقويت بازخورد استراتژيك و يادگيري: مديران علاوه بر ريشه يابي پيشرفتهاي مربوط به نتايج گذشته، مي توانند از نتايج مديريت عملكرد براي يادگيري در مورد آينده نيز استفاده كنند.

محك زني: يك سازمان مي تواند از نتايج ارزيابي عملكرد براي محك زني عملكرد خود با ساير سازمانها استفاده كند.
مديريت ريسك: مديريت ريسك مي تـواند بــه عنوان زيربنايي تعريف گردد، كه طي آن تصميم گيران واحدهاي اجرايي را در قبال نتايج قابل حسابرسي نگه مي دارند.
حل كردن مسئله به صورت بين وظيفه اي: مديريت عملكرد با روشن ساختن ارتباط ميان استراتژي ها، سنجه ها و دستاوردهاي مورد انتظار در سطوح مختلف سازمان بخشهاي مختلف عملياتي را درحل مسايل به صورت بين وظيفه اي تشويق مي كند.
بهبودهاي سازماني: تعيين ساختارها و رويه هاي بهبود سازماني، به آنها در اجراي بهبودهاي عملكرد و توافق واقعي با مديريت عملكرد كمك خواهد كرد.