مديريت منابع انساني
قدرتمندي شرکتهاي کوچک

دکتر غلامعلي طبرسا
منا احديان

چكيده

مبناي ثروت آفريني در اقتصاد امروز، دانش و تخصص است. آينده از انقلابي خبر مي‌دهد كه نيروي حركت آن از انديشه‌هاي انسانها سرچشمه مي‌گيرد. بي‌شك عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند. انسانهايي كه خود به واسطه در اختيار داشتن عظيمترين منبع قدرت يعني تفكر، مي‌توانند موجبات تعالي، حركت و رشد سازمانها را پديد آورند. در فضاي پرشتاب و سرشار از تحول و رقابت دنياي امروز، آنچه كه منجر به کسب مزيت رقابتي سازمانها مي‌گردد، نيروي انساني با كيفيت، خلاق و پوياست. از اين رو در عصر حاضر، منابع انساني دانشگر به عنوان مهمترين قابليت سازمان در كسب مزيت رقابتي و همچنين عمده‌ترين دارايي نامشهود قلمداد مي‌شوند و بايد كاركنان را کليد طلايي بهبود كيفيت و بهره‌وري كليه فرايندهاي سازماني دانست. سازمانهاي پيشرو با تلاش براي جذب، پرورش، نگهداشت و به كارگيري نيروهاي دانشگر و زبده، مزيت رقابتي امروز و فرداي خود را تضمين مي‌کنند. بنابراين با توجه به ارزش روزافزون منابع انساني در اين مقاله برآنيم تا به اهميت مديريت منابع انساني در اين شركتهاي كوچك و متوسط بپردازيم. توجه به اين مقوله در مديريت اين شرکتها که در آينده اقتصادي کشور جايگاه ويژه‌اي دارند، مي‌تواند به کسب فرصتهاي بالقوه بازار و رشد پايدار اقتصادي کشور کمک شاياني نمايد.

مقدمه
تمامي نظامهاي تدوين شده در امر كيفيت، تلاش خود را معطوف به كسب اهداف استراتژيك و مزيت رقابتي گردانيده‌اند. اما آنچه در اين ميان مهم به نظر مي‌آيد، اهميت منابع انساني در اين نظامها و نقش آن در تحقق اهداف مورد نظر است. توجه ژرف به منابع انساني به عنوان برجسته‌ترين عامل مزيت رقابتي در رشد و توسعه کارآفريني و متعاقب آن تمايز سازمانها از يکديگر نقش کليدي ايفا نموده است. (Jack & Hyman,2006,p.456) در همين راستا، الگوي تعالي سازماني، توسعه و مشاركت كاركنان و همچنين يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر را جزء مفاهيم بنيادين خود قلمداد مي كند و اشاره دارد كه سازمانهاي پيشرو، اهميت روزافزون سرمايه‌هاي فكري كاركنان خود را دريافته‌اند و از دانش آنان در جهت تحقق اهداف كمي و كيفي خود بهره مي‌برند. اين سازمانها دانش كاركنان را جذب، حفظ و گسترش مي‌دهند تا از اين طريق يادگيري در طول و عرض سازمان به بيشترين ميزان خود برسد. همچنين سازمانهاي پيشرو براساس الگوي تعالي سازماني، كاركنان خود را ترغيب مي كنند تا نگاهشان به سازمان و قابليتهاي فردي، بلند مدت و فراتر از نياز امروز باشد. بنابراين ضمن حفظ و نگهداري دقيق سرمايه‌هاي فكري و حمايت از توسعه آنها، در زمان مقتضي و متناسب با تغييرات مورد نياز از اين سرمايه‌ها براي كسب نتايج تجاري استفاده مي‌كنند.
گري پكـر، برنده جايزه نوبل در اقتصـاد مي‌گويد: همـان طور كه كارخانه‌ها، ماشيــــن آلات و ديگر سرمايه‌هاي مادي بخشي از ثروت ملل شمـرده مي‌شوند، سرمايـه‌هاي انساني نيز بخش ديگري از اين ثروت هستند. (Jack & Hyman,2006,p.461) بدون شك اموري چون فناوري، ائتلافهاي جهاني و نوآوري، در آينده بر مزيت رقابتي سازمانها اثر مي‌گذارند، اما فراموش نكنيم كه گردش هر يك از اين امور در گرو استعداد و توانايي نيروي انساني است. بنابراين به نظر مي‌رسد در آينده مزيت راهبردي و اقتصادي نصيب سازمانهايي خواهد شد كه بتوانند در بازار بهتر از سايرين، گروهي متنـوع از بهترين و درخشـــانترين استعدادهاي انساني را جذب كنند، پرورش دهند و ضمن به ‌كارگيري اثربخش، نگهداري كنند.

هرچند اصول حاكم
بر مديريت منابع انساني
در شركتهاي كوچك و بزرگ
تفاوت چنداني ندارند،
ولي تفاوت زيادي
در روشهاي رسيدن
به اهداف مديريت منابع انساني
وجود دارد.

امروزه شرکتهاي بزرگ به دست موريانه‌هاي کوچک در حال فروريزش هستند. شرکتهاي کوچک با قابليت انعطاف بالا و واکنش سريع به متغيرهاي محيطي و توانايي بالا در همسويي با نيازهاي بازار، روز به روز سهم بيشتري از دست رقباي غول پيکر خود مي‌ربايند. اين حقيقت بازار کسب و کار در قرن پيش روي ماست. بازار رقابتي تنها به کساني اجازه بقا مي‌دهد که بهتر و نه الزاما بيشتر کار مي‌کنند. امروزه در جاي جاي جهان، صنايع کوچک مورد توجه دوباره دولتمردان و اقتصاددانان هستند. بانک جهاني مدتي است که پرداخت وامهاي خرد را براي کسب و کارهاي کوچک آغاز کرده است و در ايران نيز برخي سازمانهاي غيردولتي و صنايع کوچک در حال مذاکره براي بهره‌مندي از اين وامها تحت عنوان صنايع اشتغالزا و زودبازده هستند. در اقتصادهاي رو به رشد از جمله کشور ما، نقش شرکتهاي کوچک و متوسط بسيار حائز اهميت است، چرا که شرکتهاي کوچک و متوسط از مکانيسم‌هاي اصلي بخش خصوصي در کشف و ايجاد بازارهاي جديد هستند.
با وجود اهميت منابع انساني و لزوم برنامه‌ريزي براي جذب، نگهداشت و ارتقاي توانمنديهاي نيروي انساني، به دليل محدوديتها و نيز عدم نگرش مبتني بر مديريت منابع انساني در شرکتهاي کوچک و متوسط، به اين حوزه توجه کافي نمي‌شود. اين مسئله همچنانکه در سطح جهاني وجود دارد، به صورت ملموسي در داخل کشور نيز مشاهده مي‌شود. با توجه به ويژگيهاي اقتصاد امروز کشور ما، اهميت اين مجموعه‌ها بيش از پيش شده و فرهنگ‌سازي براي رشد اين شرکتها بسيار کليدي است.

جايگاه برنامه‌ريزي بلند مدت منابع انساني در شرکتهاي کوچک و متوسط
تحقيقات نشان داده است كه عملکرد سازمانهايي که به مديريت منابع انساني مي‌پردازند، مطلوبتر و بالاتر از ديگر سازمانهاست. شرکتهاي کوچک در عمل ممکن است به شکل غيررسمي و به طور نامرتب برنامه‌ريزي کنند. مدير عامل و گروهي از مديران ارشد ممکن است به طور اتفاقي دور هم جمع شوند تا به حل مسائل استراتژيک بپردازند و قدمهاي بعدي را برنامه‌ريزي کنند. شرکتهاي کوچک نيز به منظور دستيابي به خروجيهاي مطلوب نياز دارند تا رويکردها و روشهاي انتخابي خود را با يک رويکرد استراتژيک پايه‌ريزي كنند؛ درحالي که اين شيوه نگرش به اهميت برنامه‌ريزي استراتژيک در شرکتهاي کوچک کمتر ديده مي‌شود.
برنامه‌ريزي استراتژيک مديريت منابع انساني، الگوي استفاده بهينه از منابع انساني موجود و برنامه‌ريزي براي تعيين نيازهاي آتي براي توانمندسازي سازمان در کسب اهداف است. اين امر به اين معني است که چگونه منابع انساني مي‌توانند به عملکرد و بقاي شرکت و کسب مزيت رقابتي ياري رسانند. يک شرکت زماني داراي مزيت رقابتي است که منابع آن يکتا و بين رقبا، متمايز باشد و تقليد کردن از رفتار و روش شرکت توسط رقبا امري بعيد به نظر آيد. تمامي دانش، تجربه، مهارت، تعهد کارکنان شرکت و روابط آنان با يکديگر و با مرزهاي خارج از سازمان، مزيت رقابتي محسوب مي‌شوند.(Mayson & Barrett,2006,p.449)
امروزه سؤال مورد مجادله بسياري از محققان اين است که آيا مي‌توان مديريت منابع انساني را به همان نحوه و ماهيتي که در سازمانهاي بزرگ اعمال مي‌شود، در سازمانهاي کوچک نيز اجرا كرد؟ (Jack & Hyman,2006,p.461) نحوه مديريت منابع انساني با تغيير در اندازه سازمان تغيير مي‌كند و در نتيجه مديريت منابع انساني در شرکتهاي بزرگ و کوچک متفاوت است. به طور مثال در شرکتهاي کوچک به لحاظ نبود سيستم و سياستهاي رسمي منابع انساني، استخدام کارکنان داراي نارساييهايي است.(Carden & Stevens,2004,p.297) در رابطه با چگونگي استخدام، پاداش و ايجاد انگيزه در کارکنان، درک چگونگي آموزش، مديريت عملکرد، بهبود تغيير سازماني و روابط نيروي کار در شرکتهاي کوچک، اطلاعات اندکي در دست است. نقش مؤسس و بنيانگذاران شرکت از قبيل سبک رهبري، کارايي فردي، پشتکار و قدرت ريسک پذيري آنان در شکل‌گيري فرهنگ سازماني درشرکتهاي کوچک و متوسط تأثير زيادي دارد و نحوه مديريت در هر يک از اين شرکتها متناسب با شرايط مقتضي متفاوت خواهد بود.

واضح و مبرهن است که از نظر ماهيت و اصول حاکم بر مديريت منابع انساني تفاوت چنداني بين شرکتهاي کوچک و بزرگ نيست، ولي از نظر روشهاي رسيدن به اهداف تعيين شده يعني در قالب اجرايي تفاوتهايي بين شرکتهاي بزرگ و کوچک ديده مي‌شود.
بايد توجه داشت که عبارت شرکتهاي کوچک و متوسط با وجود نشان دادن تمايز اصلي با شرکتهاي بزرگ، خود حاوي طيف وسيعي از مجموعه‌هاست. پــرواضح است که نياز مديريتي براي هدايت 1، 10، 50 و 250 کارمند با يکديگر متفاوت است. (Carden & Stevens,2004,p.300) پس با وجود قائل شدن تمايز ميان شرکتهاي کوچک و بزرگ، نحوه مديريت در شرکتهاي کوچک نيز با توجه به تعداد کارکنان داراي تفاوتهاي اجرايي با يکديگر است. شرکتهاي کارآفرين با هزينه سربار ناشي از اندازه کوچک و جواني مواجه‌اند که چالشهايي را براي مديريت منابع انساني ايجاد مي‌كند. لذا مديريت منابع انساني در شرکتهاي کوچک به لحاظ ويژگيهاي خاص اين قبيل شرکتها از جمله کمبود منابع، ويژگيهاي خاص خود را داراست و اهميت کيفي نيروي انساني در سازمانهاي کوچک محسوستر است. به منظور تبديل سازمانهاي کوچک به شرکتهاي کارآفرين، مديران وظيفه‌اي خطير برعهده دارند. تشويق کارکنان به ريسک بالاتر، ايجاد اعتماد در دوران عدم قطعيت و دادن انگيزه بيشتر به منظور افزايش بهره‌وري کارکنان از جمله فعاليتهايي است که بايد توسط مديران صورت پذيرد.

وظايف کليدي مديريت منابع انساني در شرکتهاي کوچک و متوسط
در شرکتهاي کوچک قوانين و مقررات، غيررسمي است و توسط مالک تنظيم مي‌شود، پس آزادي عمل کارکنان بيشتر است.(Jack & Hyman,2006,p.462) مديران شرکتهاي کوچک دروازه‌بانهايي هستند که وروديها را کنترل مي‌کنند و بر پايه ترجيحات و باورهاي فردي، تعصبات و شرايط موجود تصميم مي‌گيرند. (Taylor,2006,p.483)
در اين وضعيت با توجه به ساختار تخت شرکتهاي کوچک که موجب تسهيل ارتباط مديران سطوح بالا با سطوح عملياتي مي‌شود، مديران در ارتباط نزديکتري با کارکنان خود هستند. به طور مثال مدير منابع انساني مي‌تواند در دادن مرخصي به کارکنان بيش از حد تعيين شده در قانون کار اقدام كند که اين انعطاف‌پذيري به رضايتمندي کارمندان کمک مي‌نمايد. با توجه به نکات فوق، بذل توجه مديران شرکتهاي کوچک به وظايف اصلي مديريت منابع انساني راهگشا خواهد بود:

-1 جذب و استخدام
در شرکتهاي کوچک عموما فرايند استخدام به صورت غير رسمي است. همين موضوع مي‌تواند بستر ايجاد عواقب وخيمي در سازمان گردد، زيرا مهارتهاي مورد نياز سازمان تنها از طريق منابع غيررسمي قابل تأمين نيست. نبود سياستهاي رسمي منابع انساني و متخصصان اين حرفه در شرکتهاي کوچک باعث ايجاد روابط غيررسمي و مخالفت با مقررات مي‌شود.
ممکن است سياست دولت ايجاد فرصتهاي برابر براي استخدام باشد، ولي استخدام در شرکتهاي کوچک غيررسمي باشد و به تناسب با گروه کاري، به مراتب بيش از تناسب با نيازمنديهاي آن شغل توجه شود. (Mayson & Barrett,2006,p.452) شرکتهاي کوچک براي جذب کارکنان ريزش شده از شرکتهاي بزرگ تلاش مي‌کنند، ولي هنگامي که شرايط کار مجدد آن کارکنان در شرکتهاي بزرگ فراهم آيد، آنان اقدام به ترک شرکت مي‌كنند و اين بيانگر منفعل بودن شرکتهاي کوچک است. (Taylor,2006,p.488)ا 25 درصد از شرکتهاي کوچک فاقد کارکنان با کيفيت هستند و اين موضوع نه تنها مانع رشد و توسعه آنان است، بلکه تهديدي براي بقاي آنان نيز محسوب مي شود. استخدام در شرکتهاي کوچک به دليل محدوديت منابع مالي مشکل است و فقدان مشروعيت و جذابيت لازم نيز بر جذب کارکنان متخصص تأثير مي‌گذارد.
يک راه‌حل جديد استفاده از خدمات شرکتهاي استخدامي حرفه‌اي است که با صرف زمان و هزينه کمتر نيروي متخصص مورد نياز را براي شرکت فراهم مي‌آورند و کليه خدمات مربوط به نيروي انساني را به عنوان يک برون سپار براي شرکتهاي کوچک انجام مي‌دهند. امروزه در سطح جهاني بسياري از شرکتهاي کوچک از خدمات شرکتهاي مشاوره از قبيل ارزيابي عملکرد، پرداختهاي تشويقي، طراحي شغل و حتي برنامه‌ريزي مالي استفاده مي‌کنند.
يکي از پتانسيل‌هاي مهم در استخدام، بهره‌گيري از نيروهاي پروژه‌اي و پاره‌وقت است. استخدام رسمي بتدريج در حال منسوخ شدن است و جذب نيروي کار به صورت پروژه‌اي- پيماني صورت مي‌پذيرد. شرکتهاي کوچک از اين توان انعطاف بهترين بهره را برده‌اند، زيرا شرکتهاي بزرگ در دوران رکود کاري و اقتصادي همچنان مجبور به پرداخت هزينه نيروي کار خود هستند. اين مسئله در کنار بهره‌وري پايين، آنها را در وضع شکننده‌اي قرار مي‌دهد.

ارائه دوره هاي آموزشي
منابع انساني
براي مديران شركتهاي كوچك
با حمايت دولت
مي تواند به تقويت بنيه
مديريت منابع انساني
در اين شركتها بيانجامد.

-2 نظام حقوق و دستمزد
در شرکتهاي کوچک پرداخت حقوق به طور ميانگين کمتر از شرکتهاي بزرگ است، ولي کارکنان به لحاظ آزادي نسبي، تنوع کار و مسائل اخلاقي آن را پذيرفته‌اند و به اين دليل، فعاليت در شرکت کوچک را ترجيح مي‌دهند. (Taylor,2006,p.483) اهميت حقوق و دستمزد از آن جهت که تلاشهاي استخدام و نگهداشت در شرکتهاي کوچک را تحت تأثير قرار مي‌دهد، قابل بررسي است. پرداخت در شرکتهاي کوچک نه تنها به لحاظ کمبود منابع بلکه به دليل ابهام آنها در رابطه با آينده، متفاوت از شرکتهاي بزرگ است؛ چرا که شرکتهاي کارآفرين نرخ بقاي پايين‌تر و چرخه حيات کوتاهتري دارند. سطح پرداخت، ساختار و ترکيب آن بر نحوه تصميم‌گيري افراد تأثير مي‌گذارد. (Carden & Stevens,2004,p.307) همچنين ساختار پرداخت در شرکتهاي کوچک و بزرگ متفاوت است. در شرکتهاي کوچک تلاش براي ايجاد يک ساختار تخت است، پس تفاوت چنداني ميان پرداختهاي کارکنان وجود ندارد. افزايش نرخ پرداخت آنچنانکه در شرکتهاي بزرگ رايج است، به لحاظ عدم استطاعت مالي، در شرکتهاي کوچک مرسوم نيست. در عوض تشويقهايي که به کارکنان در ازاي عملکرد فردي داده مي‌شود، به موفقيت سازمان کمک مي‌کند. (Carroll & Earnshaw,1999,p.240) در يک اقتصاد دانش محور، پرداخت مزاياي تحصيل به منظور تشويق کارکنان و همچنين کسب مهارت و دانش صورت مي‌گيرد که شرکت هزينه‌هاي تحصيل کارکنان در دانشگاه، شرکت در سمينارها و کارگاههاي گروهي را تقبل مي‌کند. به هر حال ضرورت اتخاذ شيوه‌هايي از قبيل پاداشهاي رواني، فرصتهاي يادگيري و شناسايي، علاوه بر هداياي مالي، ضروري است.

-3 آموزش و بهسازي نيروي انساني
يکي ديگر از وظايف کليدي مديران منابع انساني آموزش است که با توجه به تغييرات سريع در محيط و تکنولوژي‌هاي مورد استفاده ضروري مي‌نمايد. کارکنان شاغل در شرکتهاي کمتر از 25 نفر آموزشهاي کمتري به نسبت کارکنان شرکتهاي بزرگتر دريافت مي‌دارند. (Jack & Hyman,2006,p.462) چشم‌پوشي از مزيتهاي آموزشي و هزينه آموزش عواملي است که تمايل مديران شرکتهاي کوچک را براي برنامه‌ريزي آموزشي تحت تأثير قرار مي‌دهد، در نتيجه آموزش کارکنان بندرت برنامه‌ريزي مي شود و به صورت موقت است. يادگيري کارکنان در شرکتهاي کوچک بيشتر به صورت غيررسمي و در حين انجام شغل صورت مي پذيرد.
در شرکتهاي کوچک، آموزش غيرساختاري، دستورالعملهاي غيررسمي ضمن شغل و اجتماعي‌سازي به عنوان جانشيني براي فرايند رسمي آموزش به کار گرفته مي‌شود. البته از محدوديتهاي آموزش در شرکتهاي کوچک، هزينه برنامه‌هاي آموزشي و زماني است که به دور از کار صرف يادگيري مي‌شود. توفيق هر برنامه آموزشي در درجه اول به نيازسنجي درست آموزشي مرتبط است. در شرکتهاي کوچک به علت تعداد کم نيروي انساني و ارتباط مستقيم بين مديران و کارکنان، مديران منابع انساني از نياز کارکنان راحت‌تر اطلاع پيدا کرده و به منظور رفع آن درست برنامه‌ريزي مي‌كنند و به سبب دريافت بازخورهاي بموقع نسبت به ادامه يا تغيير روند برنامه‌هاي آموزشي بسرعت اقدام مي‌كنند. بايد در نظر داشت، هرگونه تغييري در شرکت بدون تغيير در رفتار و نگرش کارکنان امري غير ممکن است؛ چون سازمان متشکل از افراد شاغل در آن بوده و آموزش شيوه‌اي براي تغيير در نگرش و کردار کارکنان است.

-4 نگهداشت کارکنان
محيط کار صميمي و آرام موجب نگهداشت کارکنان در شرکتهاي کوچک مي‌شود. جنبه‌هاي روانشناختي- اجتماعي از جمله مالکيت سهام، آموزش، مديريت عملکرد، روابط نيروي کار، فرهنگ سازماني، تعادل بين کار و زندگي عوامل ديگري براي نگهداشت کارکنان در شرکتهاي کوچک‌اند. در شرکتهاي کوچک به دليل ساختار تخت و وجود ارتباطات صميمي حاکم بر جو سازماني، همچنين آزادي عمل کارکنان در مقايسه با شرکتهاي بزرگ، جابه جايي و غيبت کمتري در بين کارکنان وجود دارد، زيرا افراد اختلاف قابل توجهي بين درآمدها نمي‌بينند و اين موضوع موجب مي‌شود تا همگي به عنوان اعضاي يک تيم در کسب اهداف سازمان تلاش نمايند که اين امر به سهولت کار مدير منابع انساني در جهت هماهنگي آنان کمک مي‌كند. در صورت به کارگيري اقدامات مناسب جهت ايجاد انگيزه و بالفعل كردن استعدادهاي نهفته کارکنان از يک سو و انگيزشي كردن محيط و متمايز گرديدن از رقبا از سوي ديگر، سازمان توان منحصر به فردي جهت کسب مزيت رقابتي به دست خواهد آورد که البته استمرار آن مستلزم به کارگيري فعاليتهاي هدفدار جهت نگهداشت نيروي انساني شرکت است.
در نهايت بايد خاطر نشان کرد با دانستن نقاط ضعف شرکتهاي کوچک مي‌توان در جهت رفع آن تلاش نمود تا بتوان هر چه بيشتر از مزاياي کارا بودن اين گونه شرکتها بهره جست. بنابراين اگر سياستي مناسب در راستاي جذب و استخدام، آموزش، ارزيابي عملکرد و نگهداشت منابع انساني وجود داشته باشد و در راستاي بهره‌گيري از مزاياي کوچک بودن قرار گيرد، شرکتهاي کوچک براحتي توان ربودن گوي رقابت از شرکتهاي بزرگ را خواهند داشت. بر مبناي مباحث ارائه شده در اين مقاله و با عنايت به ويژگيهاي شرکتهاي کوچک و متوسط در داخل کشور، پيشنهادهايي براي تقويت مديريت منابع انساني در اين سازمانها عرضه مي‌شود:
1) ارائه دوره‌هاي آموزشي منابع انساني براي کارآفرينان و مديران شرکتهاي کوچک و متوسط با حمايت و يارانه دولت بويژه در پارکهاي علم و فناوري و مراکز رشد؛
2) تشکيل مجموعه‌هاي تخصصي که خدمات مديريت منابع انساني را به شرکتهاي کوچک و متوسط ارائه كنند، به نحوي که اين شرکتها بدون صرف هزينه تأسيس يک واحد منابع انساني از بخشي از مزاياي مديريت منابع انساني برخوردار شوند؛
3) تشويق محققان براي مطالعه و بررسي مديريت منابع انساني در شرکتهاي کوچک و متوسط و جمع‌آوري اطلاعات در زمينه ويژگيهاي کارکنان اين شرکتها.

نتيجه گيري
هر زمان که شرکتي شکل مي‌گيرد، سازماني پا به عرصه گذاشته است که شرط تداوم فعاليت آن توجه به منابع انساني و مديريت مطلوب اين سرمايه کليدي است. براي افزايش احتمال بقاي شرکتهاي کوچک و متوسط و خلق ارزش‌افزوده ضرورت دارد، از مراحل ابتدايي فعاليت، چشم‌اندازي از منابع انساني ترسيم و بر مبناي آن برنامه‌ها چيده شود. اگرچه ويژگيهاي سازمانهاي بزرگ تفاوتهاي چشمگيري با شرکتهاي کوچک و متوسط دارد، ولي مفاهيم و قواعد مديريت منابع انساني همچنان در اين مجموعه‌ها قابل استفاده است و تنها روش اجرايي دستيابي به اهداف متفاوت مي‌نمايد. تاکنون به بهبود منابع انساني در شرکتهاي کوچک توجه کافي صورت نگرفته است، درحالي که با توجه به اين حوزه مي‌توان برخي نقاط ضعف را از ميان برداشت، و رشد و گسترش اين شرکتها را تسهيل كرد. انجام فعاليتهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي کوچک و متوسط الزاما نيازمند ايجاد يک واحد و استخدام نيروي مربوطه نيست و مي‌توان به اين اهداف و فعاليتها با آموزش مؤسسان، صاحبان و مديران اين مجموعه‌ها اقدام كرد. بايد توجه نمود که روشها و الگوهاي دستيابي به اهداف مديريت منابع انساني در سازمانهاي بزرگ با شرکتهاي کوچک و متوسط تفاوتهاي قابل توجهي دارند که توجه نكردن به آن مي‌تواند موجب خسارتهاي جبران ناپذيري شود. از سويي با توجه به اينکه بخش عمده‌اي از دانش و تجربه مديريت منابع انساني بر روي شرکتها و سازمانهاي بزرگ شکل گرفته است، توجه بيش از پيش محققان براي بررسي منابع انساني در سازمانهاي کوچک و متوسط حائز اهميت است.

منابع:

1 - Cardon, M & Stevens, C. 2004, “Managing human resources in small organizations: What do we know?”, Human Resource Management Review, vol. 14.
2 - Jack, S & Hyman, J & Osborne, F. 2006, “Small entrepreneurial venture culture, change and the impact on HRM: A critical review”, Human Resource Management Review, vol. 16.
3 - Marlow, S. 2006, “Human resource management in smaller firms: A contradiction in terms?”, Human Resource Management Review, vol. 16.
4 - Mayson, C & Barrett, R. 2006, “The ‘science’ and ‘practice’ of HRM in small firms”, Human Resource Management Review, vol. 16.
5 - Taylor, S. 2006, “Acquaintance, meritocracy and critical realism: Researching recruitment and selection processes in smaller and growth organizations”, Human Resource Management Review, vol. 16.
6 - Carroll, M & Earnshaw, J. 1999, “Recruitment in small firms: process, methods and problems”, Employee Relations, vol. 14.

_ دكتر غلامعلي طبرسا: مديرگروه مديريت دولتي دانشكده مديريت و حسابداري دانشگاه شهيد بهشتي
_ _ منا احديان: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت دولتي گرايش منابع انساني در دانشگاه شهيد بهشتي