مترجم : مانا شاکرين
shakerin@yahoo.com

آخرين باري که استيو جابز اپل را ترک کرد در نظر بگيريد‌. جاي تعجب نيست اگر همين مقدار هياهو در آينده نيز به هنگام خروج وي از شرکت وجود داشته باشد .در سال 1985‌، جابز جنگ قدرت را به «جان اسکالي» مدير اسبق پپسي که جابز وي را براي افزودن زرق و برق بازاريابي به اپل آورده بود، باخت . هنگامي که گرد و خاکهاي اين جنگ فرو نشست، جابز کار خود را از دست داد واسکالي به تنهايي و بدون کمک مردي که يکي از موسسان اپل بود و اين شرکت را بهتر از هر شخص ديگري مي‌شناخت ، به يکه‌تازي پرداخت .اسکالي که براي انجام اين ماموريت ناآماده به نظر مي‌رسيد، متزلزل نشان داد و اپل تا زماني که جابز پس از يک دهه مجدداً به شرکت بازگشت ، التيام پيدا نکرد .
اين بار ، اپل با ترديد مشابهي مواجه شد : با وجود آنکه هيچکس رفتن قريب الوقوع جابز را پيش بيني نمي‌کرد ، ولي اين سوال مطرح بود که آيا جابز توان کافي براي پرروش جانشين خود را به خرج داده است ؟
در نقطه مقابل اپل ، بيل گيتس رهبري مايکروسافت را به مدير عامل جديد استيو بالمر در سال 1998 انتقال داد .بالمر همواره به عنوان جانشين بيل گيتس براي عموم مردم مطرح بود و در آن زمان به او آزادي و استقلال صحبت کردن در خصوص شرکت در مجامع عمومي و همچنين اختياردر تصميم گيري داده شد . اين اقدامات باعث شد تا بالمر، مشروعيت به ارث بردن مقام بيل گيتس را داشته باشد .
انتقال رهبري امري پيچيده است . تبادل مسئوليتها دربردارنده چالشهاي متعددي است . به علت اينکه همه اين امور ‌بايد به يکباره و بدون ايجاد وقفه در فعاليتهاي سازمان انجام پذيرد، مدير اجرايي موجود بهترين گزينه براي هدايت امور است و تازه واردان ازاين «طوفان»ها برحذر مي‌مانند.
90 روز آخري که يک مدير اجرايي مسئوليت خود را انتقال مي‌دهد، و 90 روز اولي که يک مدير تازه وارد مسئوليت را تحويل مي ‌گيرد؛ به يك اندازه در يک انتقال موفق ، مهم و حياتي است. تحقيقات به ما نشان مي‌دهد که يک تبادل مولد ميان دو مدير اجرايي به ميزان زيادي احتمال منحرف شدن جانشين جديد از مسير صحيح را کاهش مي‌دهد .
مديران عامل جديد ، سرمايه گذاران و کارکنان همه علاقه‌مندند تا اين تفويض قدرت به آرامي و بخوبي انجام گيرد‌. مديران اجرايي نيز که از سازمان مي‌روند چيزهاي زيادي به دست مي آورند: ارزش سهام شرکت در زمان بازنشستگي آنها بستگي به عملکرد آينده شرکت دارد .
با اين وجود اکثر مديران اجرايي که شرکتي را ترک کرده اند، حتي آنهايي که بيشترين حسن نيت را دارند ، نمي‌دانند که چطور مي‌توانند نقش خود را بخوبي ايفا کنند . مهمترين کار مديرعامل قبلي در اين است که فضا و فرصت کافي براي جانشين جديد ايجاد کند تا وي به بهترين وجه از عهده مسئوليت خود برآيد .
تازه واردان نيزممکن است در مراحل اول متزلزل نشان دهند . بسياري از آنهايي که به مقام رهبري ارتقا پيدا کرده‌اند، ممکن است در ابتدا از عهده اين کار بخوبي برنيايند . ممکن است مسئوليتهاي قبلي خــود را به طور کامل واگذار نکنند و يا بخوبي خود را با مسئــوليتهاي جديد وفق ندهند و شايد اين ترس را داشته باشند که بخوبي از عهده مسئوليت جديد برنيايند‌. اين يک اشتباه است که بايد از آن پرهيز کرد . وقتي که يک تازه‌وارد، خودش مقام خودش را قبول ندارد ، بعيد است که ديگران آن را قبول داشته باشند .
سازمانهاي زيادي وجود دارند که برنامه ريزي براي فرايند تحويل دادن و تحويل گرفتن کار در آنها ضروري است. مديران اجرايي بايد روش تحويل دادن و تحويل گرفتن کار را در شرکت خود که جزئيات زيادي را در برمي‌گيرد، نشان دهند که چطور اسناد، تنخواه‌ها، ملزومات و چيزهايي از اين قبيل بايد منتقل شوند. قوانين ايجاب مي‌کند که مديراني که از شرکت مي‌روند و مديراني که به شرکت مي‌پيوندند،حضورشان را در جلسه اي که به عنوان بخشي از فرايند انتقال مسئوليت تلقي مي‌شود، به ثبت برسانند . با وجود اين ، مهمترين چيزي که بايد انتقال داده شود مواردي است که ناملموس است . به عنوان مثال ، يک شرکت نمي‌تواند فرمي طراحي کند که طبق آن مديراني که سازمان را ترک مي‌کنند ، طبق آن فرهنگ ، هنجارها ، تجارب و يا دانش تاکتيکي خود را در مورد شرکت، منتقل كنند . به همين دليل ، تازه‌واردان بايد سريع به انجام امور زير مبادرت كنند :

- اجماع عمومي در نزد مديران ديگر از نقطه نظر مهارت ، راهبرد ، سيستم ها و ساختار ايجاد كنند .
- تيم خود را تشکيل دهند .
- روابط را با گروههاي زير دست خود مستحکم كنند .
- مهارتي در خود ايجاد كنند تا بدانند کدام شکاف با بهتر کردن و توسعه مهارت از بين مي‌رود و کدام دردها با تزريق مهارت التيام مي‌يابد.
- ارتباطات قدرت در شرکت را تجزيه و تحليل كنند و به نمودار اين ارتباطات، وراي نمودار سازماني پي ببرند .
- با استفاده از مکالمه ها و تبادل اطلاعات ، به پارامترهاي تاثير گذار در گذشته، حال و آينده شرکت پي ببرند .
- مديريت بر ارتباطات بعضاً پيچيده و مهم با هيئت مديره را فرا گيرند .

رسيدن به اهداف مزبور ، درک عميق از شرکت و کارکنان آن را مي‌طلبد ؛ چيزي که تازه واردان ممکن است از آن بي بهره باشند، ولي مديران اجرايي حاضر بخوبي بر آن واقف باشند . درنتيجه، مديراني که شرکت را ترک مي‌کنند، مي‌توانند براي جانشينان خود اتصال به شاهراههاي قدرت را تسهيل و در درک راهبرد سازماني و نحوه فرموله شدن راهبرد مزبور به آنها کمک کنند. علاوه بر اين، از آنجا که مديران اجرايي از تواناييها، مهارتها و استعداد کارکنان شرکت،شناخت بيشتري دارند، مي‌توانند تازه واردان را از توانمنديهاي اعضاي تيم‌هاي کاري آگاه سازند و براي آنها مشخص کنند که از بين اعضاي تيم کدام‌يک عملکرد صحيح داشته‌اند و کدام‌يک را ميتواند در جهت به دست آوردن عملکرد بهتر کمک کرد و کدام‌يک بايد سازمان را ترک کند .
معمولاً تازه واردان ميل به ارتقا دارند . به همين علت ، آماده کردن محيط براي آنها براي استفاده از کمترين فرصتها‌، بسيار مهم است . مديران اجرايي موجود مي‌توانند به تازه واردان کمک کنند تا آنها نقاطي را که بالاترين شانس براي موفقيت سريع دارند، شناسايي کنند . معمولاً تازه واردان سوداي اعمال تغييرات سريع را در سر دارند تا به اين وسيله رهبري شجاعانه خود را به تصوير بکشند ولي در نقطه مقابل مديران اجرايي مي‌توانند به تازه واردان اين دانش را تسري دهند که شرکت تا چه اندازه و با چه سرعتي آمادگي پذيرش تغييرات را دارد.